招聘體系構建與面試技巧提升一、問題討論1.我們是以誰的標準在開展招聘工作？我們是否擇優(yōu)錄??？以企業(yè)崗位需求為標準開展招聘，以招到與企業(yè)、與崗位匹配度最佳的人為目標。2.您是運用工具和標準還是運用經(jīng)驗和習慣開展招聘工作？如果你運用的是經(jīng)驗和習慣在開展招聘工作的，就很容易陷入以面試官個人的標準和喜好去選拔人才的誤區(qū)（“暈輪效應”，通常表現(xiàn)為一個人對另一個人或事物的最初印象決定了他的總體看法，而看不準對方的真實品質，形成一種好的或壞的“成見”，可概括為“一點概面效應”，是主觀推斷的泛化、定勢的結果）。應正確把握暈輪效應，發(fā)揮其積極方面，防止其負面作用，克服社會知覺中產(chǎn)生的偏見。運用標準和工具（結構化面試）可以避免出現(xiàn)這些情況，提高面試的信度。3.招聘負責人工作職責建立規(guī)范的招聘體系和招聘操作流程（招聘流程、各項招聘方面管理制度等）；預測人力需求，明確崗位要求；規(guī)劃現(xiàn)有招聘渠道，拓展新的渠道；為管理者提供面試培訓和指導；建立人才過濾網(wǎng)（屏障），確保錄用人員質量；高效組織招聘工作，為業(yè)務部門搭建好的招聘平臺。二、企業(yè)招聘工作存在的問題1.人力資源規(guī)劃方面的問題：不知道該如何去做好人力資源規(guī)劃，因為大部分的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或者是戰(zhàn)略不清晰，導致規(guī)劃工作不知如何開展；很多企業(yè)都沒有切合的人力規(guī)劃，想用人的時候就招，不想用就辭退，體現(xiàn)出很大的隨意性和不規(guī)范。2.企業(yè)的招聘體系建設與運作方面的問題：主要體現(xiàn)在招聘系統(tǒng)不完善、對人才招聘選拔的評估不規(guī)范、選拔的人才不能人崗匹配，準確性低；用人標準模糊，尚未建立標準化的用人標準和機制，各主考官和招聘負責人對應聘人員的評估的標準不一致；招聘管理混亂，招聘工作效率低下。3.面試技術的問題：招聘面試的方法單一，評估不科學、不合理；面試技巧不專業(yè)，人才評估不到位。4.招聘渠道管理的問題：招聘工作中所使用的招聘渠道有限，有效的渠道不多，單一；對各渠道各信息不了解，不能很好把握企業(yè)所需渠道。三、人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，在對人力資源供給和需求進行預測的基礎上，編制企業(yè)人力資源規(guī)劃，明確全年人力資源需求狀況，并注重對結構和能力的要求。應注意的問題：1.診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況，對公司內部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。如果我們沒有摸清公司自身人力資源家底的情況下就進行規(guī)劃，那么結果肯定是失敗的，要么預測不準，要么造成資源浪費。那么我們要怎么做呢？（以下結合生產(chǎn)部分析）首先我們要清晰公司自身人力資源的家底。也就是說，我們現(xiàn)有的員工有多少人，每個員工一天可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最高強度下可以生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們要有個較深刻的了解。其次，明確我們公司人力資源結構是否合理。也就是說我們各個工序之間的人員安排是否科學，是否起到了最大生產(chǎn)率的效果。那么通過這兩點，我們就可以知道我們生產(chǎn)多少產(chǎn)品到地需要多少人。2.就要從預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測入手。未來人力資源的需要是由我們**的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下，以集團總目標和基于此進行的營業(yè)規(guī)模預測作為主要依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與我們公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務計劃協(xié)調一致。A、根據(jù)我們公司每年經(jīng)營、銷售、財務計劃指標，結合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工作、崗位、職務等分類的結構性指標。如果我們的經(jīng)營、銷售計劃不明確，不能預知下一年度每個月份的銷售情況，我們就沒辦法對生產(chǎn)做出計劃，那么在人員需求上面也就沒辦法預測，所以要預測首先要根據(jù)往年的銷售情況和對市場信息的調查對下一年度的銷售計劃做出預測，這樣人力資源預測才有辦法開展。B、提出年度須新增招募、壓縮辭退、轉崗調配的具體計劃。C、人力需求計劃，應包括所需數(shù)量、質量、人才素質要求。做好了以上三點，人力資源科就可以開始做人力資源需求預測了。做預測的時候還必須注意以下幾點：a、需求預測前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析？b、人員需求是否是臨時性提出來的？C、是否領導臨時拍板決定人員引進？d、依據(jù)工作分析，定崗定編。e、人力資源現(xiàn)狀的盤點。f、確定各個部門，崗位工作量，強度。g、分析業(yè)務量增長趨勢。h、得出人力未來需求。i、預測離職，歷史和未來人員流失率。j、匯總：人力資源總需求。在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間公司可獲得的人員數(shù)目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估我們公司內部現(xiàn)有的人員狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調動率。3.制定滿足未來人力資源需求的行動方案。對現(xiàn)有的能力和未來需要做了全面評估以后，可以預測出人力資源的短缺程度（在數(shù)量和結構兩方面），并指出企業(yè)中將出現(xiàn)超員配置的領域。然后將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬訂行動計劃方案時，要注意以下步驟：a、內部的人力資源供需平衡。b、人力資源吸納方案。C、招聘總結計劃。d、人力資源招聘計劃。e、招募渠道，招募效益比。f、職業(yè)生涯規(guī)劃、個人發(fā)展計劃g、內部資源最佳配置，發(fā)展和晉升政策。h、管理梯隊接班人計劃最后，人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調整和進行動態(tài)評估，必要時建立稀缺人才后備系統(tǒng)。實行精簡機構、節(jié)約用人、提高效率的原則，只有遵循這些原則，人力資源規(guī)劃才能做好。四、招聘體系建設招聘體系包括：1.年度招聘規(guī)劃剛剛內容已有涉及，這里不做闡述。年度招聘規(guī)劃即是年度招聘計劃，年度計劃源于一年的業(yè)務發(fā)展計劃，季度計劃和月度計劃是在年度計劃的基礎上細化并滾動調整。2.崗位評價要素及標準有了規(guī)劃，知道要招什么人了，就要確定選拔人才的標準，所以崗位分析很重要，但僅僅依靠常規(guī)的崗位說明書難以解決這個問題。在做好人崗匹配的同時，要注意人企匹配的問題，所崗位評價要素要求具備以下幾個方面：A.知識、經(jīng)驗、學歷等基本情況的匹配；B.基本核心素質的匹配（如：成就導向、人際交往能力、邏輯思維能力等）;C.專業(yè)能力匹配(如各類專業(yè)的技巧，包括各類管理能力，例如目標管理能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力等);D.動機、文化匹配度、人格特質等匹配。這一部分是核心部分，也是我們常常說的冰山下面的部分，很難被發(fā)現(xiàn)，但是是最重要的。3.崗位評價（測評）方法的選擇明確了崗位的評價要素，我們就要選擇不同的崗位評價（測評）方法，不同類型的崗位應有不同的測評手段，非關鍵性的、專業(yè)性不強的崗位一般通過面試即可，專業(yè)性崗位、關鍵性崗位需要綜合采取多種手段。A.常用人才評價方法的比較分析評價中心的信度是最高的，評價中心包括：案例分析、小組討論、角色扮演、行為面試等綜合性人力資源測評技術相結合的人才素質測評方式。B.素質維度是評價方法選擇的前提什么評價方法可以測評什么素質，大家一定要很清晰。這樣大家在招聘的過程中就可以根據(jù)不同的崗位進行不同評價方法的選擇.C.人才評價方法的選擇影響選擇評價方法的因素有：方法本身的適用性、企業(yè)管理水平和基礎、面試官的水平等。在人才評價方法上，沒有標準化的模板，每家企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況選擇自己最合適的評價方法，只有適用的才是最好的，同時不要過度地去依賴工具和迷戀工具，更重要的是要研究學習各種測評的方法，而且要善于去固化這些適合自己企業(yè)的評價方法。建議：多種方法復合使用，不要單一化；不同的要素針對性的選擇評價方法！4.招聘渠道的選擇選擇招聘渠道，不僅要考慮崗位性質、招聘人員特點，還要考慮公司的總體戰(zhàn)略。具體的招聘渠道有：校園定向招聘、網(wǎng)絡招聘、現(xiàn)場招聘會、媒體廣告招聘、各類中介和機構、企業(yè)內部招聘、員工推薦、招聘告示、獵頭聘等各渠道的優(yōu)缺點和具體分析詳見共享附表《招聘渠道分類與總結》。應注意：把握招聘渠道的深度（以現(xiàn)場招聘渠道為案例）做好現(xiàn)場招聘的第一步就是要對本地區(qū)的人才市場的情況非常了解，需要掌握的信息主要有：有什么人才市場、哪里能找到我要的人、何時有我要的人。把握招聘渠道的廣度。以網(wǎng)絡招聘渠道為案例：招聘行業(yè)最佳網(wǎng)站10名中華英才網(wǎng)成立于1997年，是國內最早、最專業(yè)的人才招聘網(wǎng)站之一。智聯(lián)招聘成立于1997年,它的前身是1994年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)(Alliance)。51Job前程無憂2004年9月，前程無憂成為首個在美國納斯達克上市的中國人力資源服務企業(yè)。中國人才熱線"成立于1997年，是中國最優(yōu)秀的人力資源網(wǎng)站之一。南方人才網(wǎng)是國家人事部與廣州市政府合辦的中國南方人才市場旗下的大型人力資源專業(yè)網(wǎng)站。528招聘網(wǎng)自1999年成立以來,注冊招聘單位超過四十萬家。杭州人才網(wǎng)杭州人才市場旗下的網(wǎng)站。上海招聘網(wǎng)始建于2003年，定位為只針對上海本地市場需求的招聘網(wǎng)站。浙江人才網(wǎng)由浙江省人才交流中心(浙江省人才市場)負責具體管理。英才網(wǎng)聯(lián)是英才網(wǎng)聯(lián)（北京）科技有限公司旗下的人才招聘網(wǎng)站。招聘行業(yè)最具潛力網(wǎng)站3名精英招聘，其母公司為成立于1992年的香港才庫媒體集團。我的工作網(wǎng)."成立于1999年，前身為華南人才網(wǎng)，2002年整合推出該網(wǎng)站。智通人才招聘網(wǎng)成立于1999年9月，是中國最大的民營人才市場“智通人才連鎖”品牌旗下的招聘網(wǎng)站。招聘行業(yè)編輯推薦搜索招聘類5名搜職網(wǎng)搜職網(wǎng)是搜索型招聘網(wǎng)站，人力資源領域的專業(yè)垂直搜索引擎。職友集一個專注在中文的工作搜索引擎社區(qū)。職場快線為求職個人和人力資源服務機構提供以職位垂直搜索為核心功能的信息化管理解決方案。淘職網(wǎng)是Web2.0100強網(wǎng)站。牛耳搜職網(wǎng)2005年，牛耳科技公司專門為求職者打造的搜索引擎。5.招聘各類制度與流程為確保企業(yè)的招聘選拔管理體系高效運作，離不開完善的制度與流程，通過制度與流程規(guī)范人力資源部門和用人部門的職責分工，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的行為和行為標準，離開制度與流程的規(guī)范，很容易出現(xiàn)隨意性。招聘相關的制度有：招聘管理方面制度設計（招聘管理制度、面試官管理制度等）；流程方面：招聘管理流程等（招聘操作說明書設計）；方法及經(jīng)驗方面：《簡歷篩選操作指導》、《電話面試操作指導》、《集體面試引導員指導》等。在招聘流程上，沒有統(tǒng)一的標準，每家企業(yè)的實際情況不一樣，所需的面試流程也是不盡相同，前提是能簡單的先簡單，不要公司不大，就把世界500強企業(yè)的流程搬過來，肯定最終是不適合的，我們要相信，只有適用的才是最好的。五、面試技巧方法1.結構化面試與非結構化面試A.非結構化面試在中國的企業(yè)，絕大部分HR使用的面試方法就是非結構化面試，雖然大家都知道效果不好，可是因為它實在便宜、方便，再加上表面看起來是那么回事，所以用的人還是不少。同一個職位，不同的面試官，選拔跟考核的標準不一樣，結果也是不一樣的，這就是非結構化面談的弊端。因為它容易使面試官用自己的經(jīng)驗主義跟喜好來選拔人才，而且也很難根據(jù)實際崗位要求來考核和選拔出最適合自己企業(yè)的人才，而是根據(jù)自己的喜好，選拔自己覺得最優(yōu)秀的，這也是我們常常說的“輪暈效應”。這類面試方法適用于基層非技術崗位或者面試經(jīng)驗豐富的高層管理人員。但是不是什么靈丹妙藥，對什么崗位都可以用。B.結構化面試首先，什么是結構化面試？結構化面試(StructuredInterview)是指面試前就面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法等一系列問題進行系統(tǒng)的結構化設計的面試方式。其中三個結構化最為核心：試題的結構化、考官的結構化（多個考官，一般5-8個，一個考官的只能算是半結構化）、評分標準結構化。第二，結構化面試的優(yōu)勢。結構化面試最大的優(yōu)勢在于面試過程中采用同樣的標準化的方式，每個應試者面臨相同的處境和條件，因此面試結果具有可比性，能確保面試有效、客觀、公平、科學。第三，結構化面試的特點主要有：面試程序、時間安排有結構；面試測評標準有結構；面試問題標準化；評分標準標準化；考官的組成有結構；考場的準備和布置也有講究。第四，結構化面試的實施步驟A.面試官就位。確定面試主考官（主要提問的主考官，其他為記錄主考官）分發(fā)結構化面試評價材料，相互交流和再次熟悉結構化面試的問題和評價標準。分發(fā)材料（面試人員情況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表）B.求職者就位。講解本次面試的整體計劃安排、注意事項、考場紀律。C.導入階段。以輕松的話題作為開場白，但是不是毫無頭緒的提問，而是要設計過，對了解求職人員信息有幫助的，有意義的。例如：您是從哪里區(qū)過來的？坐車用了多長時間？很辛苦了吧？等等。這些問題可以了解到求職人員住宿距離公司的情況，在地域上考慮求職人員的適合度。D.核心階段。這個階段是結構化面試過程中最重要的階段，主考官可以提問先易后難，先具體后抽象，循序漸進，讓應試人員展示出真實的能力，避免因緊張而沒有發(fā)揮出其實際水平。E.確認階段。最后要檢查是否遺漏的關于勝任特征的問題，也可以讓求職者針對工作適當?shù)靥嵋恍﹩栴}，讓其解開一些疑惑。F.核分與決策階段。此階段應試人員離場，在場的考官一起核對自己的評分并匯總，并產(chǎn)生決策結果。第五，結構化面試題型的設計A.行為型。讓應聘者對自己以前有過的某些行為進行描述，通過了解應聘者過去曾經(jīng)發(fā)生過的與工作有關的行為，考察其與工作有關的特質。B.情景型。通過向面試對象展示一個假設的情景，來讓其解決情境中出現(xiàn)的問題，從而考察應聘者的各方面能力。C.投射型。通過向應聘者展示一張比較抽象的圖片，要求發(fā)揮其想象力，講個故事或做個演講，以測試其成就動機等深層次特征。D.智能型。讓應聘者對某些熱點問題發(fā)表自己的觀點和看法，以測試其綜合分析、判斷思維能力。2.關鍵行為面試法行為事件訪談法（BehaviorEventInterview，BEI）是HAY公司McClelland研究中心開發(fā)出來的一種特殊的訪談方式。它假設類似情境中個體行為具有一致性。過去的行為預測將來的行為；主要內容集中于應聘者實際做過什么、怎么做、結果怎樣；最終的目的是通過對應聘者過去行為的全方位了解，預測其相關素質及其能力是否能勝任目標崗位?第一，行為面試法的優(yōu)點。減少對應聘者工作經(jīng)驗的誤解。面試官只須收集并確認應聘者過往的行為表現(xiàn)，而非從心理角度揣測他的行為；避免受主觀影響你對應聘者的評價。對應聘者的評價基于其行為表現(xiàn)，而非評為個人的主觀感受或直覺；避免應聘者提供含糊空泛的資料。利用追問，應聘者將難以隱瞞過往的事實，所提供的資料具體且實在。第二，關鍵行為面試法的STAR工具第三，行為事例的種類假行為事例，含糊的：應聘者侃侃而談，卻沒有說明實際行動；主觀意見：個人的信念、觀點、想法；理論性或還未做的事情：打算做卻尚未辦到的事情。3.集體討論面試法集體討論面試法是情境面試的一種形式。情境面試與行為描述面試相似，情境面試針對的是特定的行為，而不是特質；不同的是，前者假定過去的行為能夠很好地預測未來的行為：后者則認為個體未來的行為在很大程度上受其目標或行為意向的影響。第一，集體討論面試法的特點：在集體討論面試中，突破了常規(guī)面試即主考官和應試者一問一答的模式，引入了無領導小組討論、公文處理、角色扮演、演講、答辯、案例分析等人員甄選中的情景模擬方法。在這種面試形式下，面試的具體方法靈活多樣，面試的模擬性、逼真性強，應試者的才華能得到更充分、更全面的展現(xiàn)，主考官對應試者的素質也能作出更全面、更深入、更準確的評價。第二，集體討論面試法的適用范圍：測評團隊協(xié)作、溝通能力、影響力、主動性、分析能力、堅韌性、情緒管理與控制等相關素質。第三，布局要求：第四，專業(yè)面試技巧：專業(yè)的面試技巧，主要體現(xiàn)在面試中的望、聞、問、切。望就是觀察細節(jié)；聞就是仔細聆聽；問就是善用提問；切就是刨根問底。1.望：觀察細節(jié)A.面試前：觀察在面試候試的人員中，是否有發(fā)布消極言論、抱怨等一些過激行為。B.面試中：著裝、禮儀；肢體語言，如：手姿、坐姿及小動作；表情、眼神及目光交流等。C.面試后：送出電梯，觀察應聘者的交流。是否帶走隨時的垃圾，是否將桌椅推回原位等。2.聞：仔細聆聽A.多聽，少說，7：3原則;B.目光在適當區(qū)域活動，保持目光交流;C.適當運用點頭、微笑或用中性詞語回答，保持溝通信號;D.開放心態(tài)，放下透視鏡，避免以偏概全、以已度人;E.注意把握與職位相關的敏感信息;F.不接受模凌兩可的回答,避免爭論或抬扛。整個面試的過程中要找出應聘者不連貫、沖突或不合理的答案；發(fā)現(xiàn)、評估符合擬聘職位所需的技能、素質項。3.問：善用提問在面試中的問題有很多，總的可以歸納為三類，分別是：行為事例問題、引導式問題、理論式問題。A.行為事例問題特點：要求應聘者就行為表現(xiàn)提供具體的資料。代表詞匯：如何……，怎么樣……例如：請您談談當時具體的情況是怎么樣的？2.引導式問題特點：使應聘者簡單地通過是非判斷或選擇進行回答，或提供他認為面試官期望的答案。代表詞匯：是否……，有沒有……3、理論式問題特點：只能獲取理論、意見或一般性的行為。代表詞匯：一般說來……，大多數(shù)會……，你會怎樣……具體要提問什么問題，要以具體情況分析，目的只有一個，