組織：人員配備組織設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)為這些機(jī)構(gòu)的不同崗位選配適宜的人員人員配備通過(guò)分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最正確組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷開(kāi)展。第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原那么一、人員配備的任務(wù)從組織需要的角度要通過(guò)人員配備使組織系統(tǒng)開(kāi)動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)人員配備的根本任務(wù)，使實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的每項(xiàng)活動(dòng)都有合格的人去完成。為組織開(kāi)展準(zhǔn)備干部力量要考慮機(jī)構(gòu)可能發(fā)生的變化，為明天的組織準(zhǔn)備和提供工作人員，特別是管理干部。維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原那么從組織成員的角度通過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)。會(huì)影響人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性、主動(dòng)性及熱情。使每個(gè)人的知識(shí)和能力不斷開(kāi)展，素質(zhì)不斷提高。滿足人們較高層次的心理需要；通向職業(yè)生涯中職務(wù)晉升的階梯。第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原那么二、人員配備的原那么1.經(jīng)濟(jì)效益原那么組織人員配備方案的擬定，要以組織需要為依據(jù)，以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提。2.任人唯賢原那么要求在人事選聘方面從實(shí)際需要出發(fā)，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才，保護(hù)人才，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原那么3.因事?lián)袢藨?yīng)以職位的空缺情況和實(shí)際要求為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。4.因材器施根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排適宜的崗位。5.程序化標(biāo)準(zhǔn)化原那么科學(xué)合理地確定組織員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)和聘任程序，是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證。第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原那么三、人員配備的根本內(nèi)容確定人員需要量以職務(wù)數(shù)量〔需要多少〕和職務(wù)類型〔需要什么樣的人〕為依據(jù)。選配人員企業(yè)內(nèi)外部。科學(xué)的測(cè)試、評(píng)估和選聘方法。制定和實(shí)施人員培訓(xùn)方案適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大需要，實(shí)現(xiàn)成員個(gè)人充分開(kāi)展。人員考評(píng)第一節(jié)人員配備的任務(wù)和原那么四、人員配備的程序1.制定用人方案。2.確定人員的來(lái)源。3.根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)要求對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行考核，確定備選人選。4.確定人選，必要時(shí)進(jìn)行上崗培訓(xùn)，以確保能適用于組織的需要。5.將所確定的人選配置到適宜的崗位上。6.對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動(dòng)、升遷、降職或辭退。管理過(guò)程中的人力資源管理組織戰(zhàn)略組織方案人員需求人員儲(chǔ)藏

人員需求分析外部獲取內(nèi)部選拔

招聘挑選員工績(jī)效評(píng)價(jià)

培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)

控制外部環(huán)境人員需求分析需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)影響因素產(chǎn)品和效勞需求技術(shù)狀況財(cái)務(wù)狀況跳槽/缺勤率組織成長(zhǎng)需求與供給的平衡招聘〔人員短缺時(shí)〕全日制臨時(shí)工返聘減員〔人員富裕時(shí)〕終止合同臨時(shí)解雇降級(jí)使用提前退休內(nèi)部來(lái)源人員現(xiàn)狀表管理人才儲(chǔ)藏圖人員替換表外部來(lái)源人口變化勞動(dòng)者的教育勞動(dòng)力的流動(dòng)人員招聘工作描述組織應(yīng)聘人員閱讀簡(jiǎn)歷面試作出招聘決策人員培訓(xùn)確定培訓(xùn)需求確定和挑選高質(zhì)量的培訓(xùn)資源梳理培訓(xùn)內(nèi)容安排培訓(xùn)工作的內(nèi)在邏輯提供培訓(xùn)針對(duì)培訓(xùn)效果的反響第二節(jié)管理人員的選聘一、管理人員需要量確實(shí)定制定管理人員選配和培訓(xùn)方案，首先要確定組織目前和未來(lái)的管理人員需要量。計(jì)算管理人員的需要量，需要考慮以下因素：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度管理部門的數(shù)目管理人員的儲(chǔ)藏需要。第二節(jié)管理人員的選聘二、管理人員的來(lái)源1.內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)有利于提高組織成員的工作熱情，調(diào)動(dòng)積極性有利于吸收外部人才有利于保證選聘工作的正確性有較深入的考察和評(píng)估，提高選聘正確程度。有利于被聘者迅速展開(kāi)工作第二節(jié)管理人員的選聘二、管理人員的來(lái)源1.內(nèi)部提升缺點(diǎn)引起同事的不滿不斷改進(jìn)干部考核制度和方法，正確評(píng)價(jià)、分析、比較每一個(gè)內(nèi)部候選人的條件?？赡茉斐伞敖H繁殖〞的現(xiàn)象內(nèi)部提升的管理人員往往喜歡模仿上級(jí)的管理方法，不利于組織的管理創(chuàng)新。第二節(jié)管理人員的選聘2.外部招聘優(yōu)點(diǎn)被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)〞；組織內(nèi)部成員只知其目前的工作能力和實(shí)績(jī)，對(duì)其歷史知之甚少。有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣為組織帶來(lái)新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。第二節(jié)管理人員的選聘2.外部招聘缺點(diǎn)外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時(shí)也缺乏一定的人事根底；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解，被聘者的實(shí)際工作能力與選聘時(shí)的評(píng)估能力可能存在很大差距；對(duì)內(nèi)部員工的打擊〔最大局限性〕，會(huì)挫傷積極性。第二節(jié)管理人員的選聘三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)列出一個(gè)適合所有管理崗位的條件清單是非常困難的。組織中不同層次、不同職能機(jī)構(gòu)的管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任著具備不同的知識(shí)和技能。第二節(jié)管理人員的選聘選聘管理干部的主要依據(jù)是“奉獻(xiàn)〞還是“能力〞？個(gè)人對(duì)組織的奉獻(xiàn)并不僅僅取決于自己的能力，還受到自身以外的許多其他因素的影響。奉獻(xiàn)現(xiàn)實(shí)能力潛在能力第二節(jié)管理人員的選聘三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理的欲望正直的品質(zhì)冒險(xiǎn)的精神決策的能力溝通的技能第二節(jié)管理人員的選聘四、管理人員的選聘程序?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)引入人員配備工作，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，可以使組織篩選出最適宜的管理人員。競(jìng)爭(zhēng)面前，人人平等。第二節(jié)管理人員的選聘通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)選聘管理人員的程序：公開(kāi)招聘粗選對(duì)粗選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核民意測(cè)驗(yàn)選定管理人員第二節(jié)管理人員的選聘公開(kāi)招聘選擇適當(dāng)?shù)拿浇椋即嘎殑?wù)的數(shù)量、性質(zhì)以及對(duì)候選人的要求等信息，向企業(yè)內(nèi)外公開(kāi)“招標(biāo)〞。粗選內(nèi)部候選人：組織以往的人事考評(píng)外部候選人：簡(jiǎn)短的初步會(huì)面、談話對(duì)初選者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn)、競(jìng)聘演講與辯論、情景模擬和案例分析。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)一、人事考評(píng)的目的和作用為了列出企業(yè)人力資源的清單，了解企業(yè)管理隊(duì)伍的根本狀況。提供清單本身不是目的，它是為一系列的具體工作效勞的。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)。報(bào)酬僅取決于工作的性質(zhì)〔如流水線上的作業(yè)〕或勞動(dòng)的數(shù)量〔實(shí)際計(jì)件工資制〕因素。管理人員的工作與流水線上的操作或按件計(jì)酬的工人有著本質(zhì)的區(qū)別：管理人員的工作具有較大的彈性、管理人員的工作效果難以精確地量化處理、結(jié)果受到管理人員之外的因素的影響。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)管理人員的工作報(bào)酬=職務(wù)性質(zhì)決定的能力工資努力程度決定的績(jī)效工資+確定績(jī)效工資職務(wù)分析人事考評(píng)第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)為人事調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；幫助企業(yè)了解管理人員的優(yōu)勢(shì)、局限，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和開(kāi)展規(guī)劃。有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。副產(chǎn)品，使下級(jí)更加明確上級(jí)或組織對(duì)自己的工作和能力的要求，也可以使上級(jí)對(duì)下屬的工作狀態(tài)和問(wèn)題有所了解。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)二、人事考評(píng)的內(nèi)容1.奉獻(xiàn)考評(píng)考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中對(duì)實(shí)現(xiàn)管理企業(yè)目標(biāo)的奉獻(xiàn)程度。即評(píng)價(jià)和比照組織要求某個(gè)管理職務(wù)及其所管轄部門提供的奉獻(xiàn)與該部門的實(shí)際奉獻(xiàn)。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)需要注意的問(wèn)題：應(yīng)盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開(kāi)來(lái)，在所管轄部門的奉獻(xiàn)中辨識(shí)出有多大比重歸因于主管人員的努力。奉獻(xiàn)考評(píng)既是對(duì)下屬的考評(píng)，也是對(duì)上級(jí)的考評(píng)。上級(jí)組織下屬工作的能力。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)二、人事考評(píng)的內(nèi)容2.能力考評(píng)通過(guò)考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和開(kāi)展?jié)摿?；即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)美國(guó)管理學(xué)家孔茨根據(jù)組織對(duì)不同管理人員的根本要求，用一系列具體的問(wèn)題說(shuō)明每項(xiàng)工作，來(lái)考評(píng)管理人員在從事這些工作中所表現(xiàn)出的能力。是非判斷題、或可供選擇的多種答案〔“優(yōu)秀〞、“良好〞、“一般〞、“不符合要求〞等〕第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)考評(píng)管理人員的方案能力，可提出如下問(wèn)題：是否為本部門制定與公司目標(biāo)明確關(guān)系的可考核的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)？是否理解公司政策在其他決策中的指導(dǎo)作用？是否認(rèn)期檢查方案的執(zhí)行情況，以確保部門的實(shí)際工作于方案要求相一致？第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)考評(píng)管理人員的組織能力：對(duì)下屬的工作職責(zé)和任務(wù)是否有明確的要求，并確保下屬能夠理解自己的任務(wù)？在授權(quán)之后是否能控制自己不再利用這些職權(quán)進(jìn)行決策，干預(yù)下屬工作？是否建立了必要的信息反響制度？第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)三、人事考評(píng)的工作程序考評(píng)內(nèi)容、考評(píng)者、測(cè)試考評(píng)誤差、傳達(dá)考評(píng)結(jié)果、根據(jù)結(jié)論建立人才檔案1.確定考評(píng)內(nèi)容設(shè)計(jì)合理的考評(píng)表，以合理的方式提出問(wèn)題，通過(guò)考評(píng)者對(duì)這些問(wèn)題的填寫得到考評(píng)的原始資料。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)2.選擇考評(píng)者

考評(píng)表應(yīng)該由被考評(píng)對(duì)象在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系的有關(guān)部門的工作人員填寫。上級(jí)：考核和評(píng)價(jià)下屬的理解能力和組織執(zhí)行能力;關(guān)系部門：評(píng)估當(dāng)事人的協(xié)作精神；下屬：著重于管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)3.分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差剔除不符合要求的、隨意亂填的表格。如均答“是〞或“否〞。綜合各考評(píng)的打分，并對(duì)考評(píng)的主要內(nèi)容進(jìn)行對(duì)照分析。如對(duì)某管理人員的奉獻(xiàn)考評(píng)得分頗高，而能力考評(píng)那么偏低，需檢驗(yàn)考評(píng)結(jié)論的可信程度，檢查是否有不合事實(shí)、不負(fù)責(zé)任的評(píng)價(jià)。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)4.傳達(dá)考評(píng)結(jié)果由上級(jí)主管與被考評(píng)對(duì)象直接單獨(dú)面談?dòng)脮?shū)面形式通知5.根據(jù)考評(píng)結(jié)論，建立企業(yè)的人事檔案將管理人員分類管理。如，目前即可提升的、經(jīng)過(guò)適當(dāng)培訓(xùn)后便可提升的、不符合要求需要更換的。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)四、管理人員考評(píng)方法1.目標(biāo)考評(píng)法根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考評(píng),包括實(shí)施目標(biāo)的進(jìn)度、措施以及真正實(shí)現(xiàn)的程度。2.民意測(cè)驗(yàn)法包括投票法、對(duì)話法、問(wèn)卷法等。

第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)3.專家評(píng)估法

考評(píng)的一種重要的方法。專家的專業(yè)知識(shí)使他們可以超越普通人的意識(shí)，容易理解管理活動(dòng)自身的特殊要求。同時(shí)，由于專家不直接參與決策，可以超脫某些人際關(guān)系。第三節(jié)管理人員的人事考評(píng)4.排隊(duì)法又叫排列法，是指在工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估中將被考評(píng)者相互比較，按其業(yè)績(jī)大小進(jìn)行排列，并以此為依據(jù)確定被考評(píng)者的考評(píng)等級(jí)和分?jǐn)?shù)。第四節(jié)人員培訓(xùn)一、管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)傳遞信息了解企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)、產(chǎn)品性質(zhì)、工藝流程、營(yíng)銷政策、市場(chǎng)狀況等。改變態(tài)度更新知識(shí)掌握與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的科技知識(shí)。開(kāi)展能力第四節(jié)人員培訓(xùn)二、管理人員培訓(xùn)的四種模式1.職位輪換旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識(shí)面。通過(guò)各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識(shí)和藝術(shù)。如日本豐田公司每五年對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5％左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。

第四節(jié)人員培訓(xùn)2.職業(yè)模擬培訓(xùn)假設(shè)一種特定的工作情景，由假設(shè)干個(gè)受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、秘書(shū)、會(huì)計(jì)、管理人員等。他們要針對(duì)特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。第四節(jié)人員培訓(xùn)3.分級(jí)選拔培訓(xùn)模式

2萬(wàn)多名管理人員和工程師選拔3000名左右基層領(lǐng)導(dǎo)人選拔600人，擔(dān)任各專業(yè)經(jīng)理5000人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人挑選300人，補(bǔ)充高層經(jīng)理的需要表現(xiàn)與綜合素質(zhì)學(xué)習(xí)管理知識(shí)與訓(xùn)練參加培訓(xùn)與考核考核訓(xùn)練美國(guó)柏克德公司，工程建設(shè)，員工3萬(wàn)余人，第四節(jié)人員培訓(xùn)4.案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)模式

提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問(wèn)題的能力有效培訓(xùn)模式。程序有三步：案例的遴選。真實(shí)性實(shí)際角色分析案例。學(xué)員進(jìn)入角色進(jìn)行案例的點(diǎn)評(píng)和升華。多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問(wèn)題

德者居上對(duì)于大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，要有意識(shí)地淡化自已的專業(yè)才能，用人為能，攻心為上。銳圓曾言道，大老板只要求有兩項(xiàng)本領(lǐng)：一是胸懷；二是眼光。有胸懷就能容人，劉備胸襟小點(diǎn)，眼里就只有自已那兩個(gè)把兄弟，后來(lái)才有“蜀中無(wú)大將，廖化為先鋒〞之說(shuō)；曹操雅量大點(diǎn)，地盤實(shí)力也就大點(diǎn)，到他兒子就有改組漢朝“董事會(huì)〞的能力。目光如炬，明察秋毫，洞假設(shè)觀火，高瞻遠(yuǎn)矚，有眼光就不會(huì)犯方向性的錯(cuò)誤。你牛河炒得棒，最多開(kāi)大個(gè)排檔，能做滿漢全席？官至廚師長(zhǎng)到頭了。技術(shù)型人才做不大，事務(wù)型人才做不好，而唐僧既非捉妖高手，又不會(huì)料理行程上的事務(wù)，只要堅(jiān)持取經(jīng)不動(dòng)搖，嘴里念緊箍咒，便一切ok。他是許多董事長(zhǎng)、總經(jīng)理學(xué)習(xí)的光輝典范。智者在側(cè)?封神演義?里有姜子牙、?三國(guó)演義?里有諸葛亮、?水滸?里有吳用…有如此深厚的歷史積淀，如果說(shuō)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不知道軍師的重要性，那真是冤枉他們了。這年頭，點(diǎn)子大師、籌劃大師、咨詢專家多如過(guò)江之鯽。企業(yè)內(nèi)部賣弄小聰明、上書(shū)獻(xiàn)策的也不少，這此人的點(diǎn)子管不管用，只有天知道。但可以指出一點(diǎn)，從利益關(guān)系看，他們都是順桿爬的，為一已之利投領(lǐng)導(dǎo)所好勢(shì)在難免。中國(guó)企業(yè)里缺少豬八戒這樣的新型智者-----好吃懶做的人愛(ài)動(dòng)腦子。說(shuō)豬八戒是智者，還不僅因此，關(guān)鍵是以下兩條理由：一、豬八戒之所以需要“八戒〞，因?yàn)樗麖牟谎陲椬砸训膫€(gè)人要求和欲望，對(duì)自已的權(quán)益十分重視，是一個(gè)自由主義的特立獨(dú)行的豬。他不會(huì)頭腦發(fā)熱，不會(huì)被“普渡眾生〞這樣鮮明的公共理想所煽動(dòng)，他認(rèn)為成佛遠(yuǎn)不如做高老莊的女婿瀟灑，他的理念立場(chǎng)基于個(gè)體生命真實(shí)感覺(jué)，沒(méi)有專心取悅于唐僧的動(dòng)機(jī)；二、他從不無(wú)視自已言論自由的權(quán)利，取經(jīng)路上議論風(fēng)生，而且多是反對(duì)意見(jiàn)----這是關(guān)鍵的關(guān)鍵。能者居前孫悟空是受控的能量。孫悟空是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，他的才能吳承恩先生已作完整的表述。需要關(guān)注的是他和唐僧〔總經(jīng)理〕以及觀音〔執(zhí)行董事，資方代表〕的信用關(guān)系。首先孫悟空不是一條狗，也不是一般的人才，而是一個(gè)“人物〞，“人物〞“和人才、人力不一樣，在團(tuán)隊(duì)里而是不可替代的。孫悟空是避害〔壓在