PMBOK解讀PMBOK【projectmanagementbodyofknowledge】——項目管理知識體系

是PMI（美國項目管理協(xié)會）編寫的

現(xiàn)在已出版2008版第四版知識結(jié)構(gòu)項目管理框架引論項目生命周期與組織單個項目的項目管理標準單個項目的項目管理過程項目管理知識領(lǐng)域項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理1.項目是組織在日常運作范圍內(nèi)無法處理的活動的一種手段，一次項目經(jīng)常作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段使用2.一個工作是不是項目不取決于該工作本身，而是取決于做該項工作的人的需要第一章引論

了解項目管理大概是怎么回事1.1什么是項目？項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力（和工作）什么是項目？臨時性（Temproary）獨特性(Unique)逐步完善（ProgressiveElaboration）

1.2什么是項目管理？項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理的實質(zhì)就是在復(fù)雜多變的環(huán)境中如何做好一件事。項目管理的五大過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾項目活動知識技能手段/工具技術(shù)項目成功1.3項目管理、項目集管理和項目組合管理間關(guān)系最高層項目組合項目較低層項目組合較高層項目集較高層項目集項目較低層項目集較低層項目集項目項目項目戰(zhàn)略與優(yōu)先級；漸進明細；治理；處理請求的變更；其他項目組合、項目集、項目變更所帶來的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級；漸進明細；治理；處理請求的變更；其他項目組合、項目集、項目變更所帶來的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級；漸進明細；治理；處理請求的變更；其他項目組合、項目集、項目變更所帶來的影響績效報告；變更請求，附注對其他項目組合、項目集、項目的影響績效報告；變更請求，附注對其他項目組合、項目集、項目的影響績效報告；變更請求，附注對其他項目組合、項目集、項目的影響1.3.1項目組合管理項目組合管理是指為了便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作項目組合管理包括：識別、排序、授權(quán)、管理和控制項目、項目集和其他有關(guān)工

作項目組合管理重點：通過審核項目和項目集來確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致項目組合中的項目集或項目不一定彼此依賴或有直接的關(guān)系，只要是相關(guān)的就可以1.3.2項目集管理項目集管理是對項目集進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實現(xiàn)項目級的戰(zhàn)略目標和利益。例如：建立一個新的通信衛(wèi)星系統(tǒng)項目集管理具體措施：1、解決系統(tǒng)中影響多個項目的資源

制約和/或沖突2、調(diào)整對項目和項目集的目的與目標有影響的組織方

向或戰(zhàn)略方向3、處理同一個治理結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問題和變更管理項目集中的項目通過產(chǎn)生共同的結(jié)果或整體能力而項目聯(lián)系.重點關(guān)注項目間的依賴關(guān)系1.3.3POM與PM的比較區(qū)別POM項目管理辦公室PM項目經(jīng)理目標企業(yè)整體項目本身范圍全組織內(nèi)特定項目的制約范圍內(nèi)提交具體成果重點重要的項目群范圍變更特定項目的目標控制資源共享的組織資源分配到項目的資源內(nèi)容管理整體風險和機會，以及項目之間的關(guān)系管理范圍、進度、質(zhì)量和成本匯報內(nèi)容多項目的綜合報告，從整體角度考慮對個項目的看法具體項目的績效報告和項目信息第二章項目生命周期與組織

介紹項目環(huán)境的某些主要方面

2.1項目生命周期項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并與實施該項目組織的日常運作聯(lián)系起來。這些項目階段合在一起稱為項目生命周期?？尚行匝芯拷ㄖO(shè)計施工設(shè)計工程施工完工驗收建筑項目生命周期需求分析概要設(shè)計詳細設(shè)計編程測試安裝交付軟件開發(fā)項目生命周期項目生命周期的特征所有項目呈現(xiàn)下列生命周期結(jié)構(gòu)：①啟動項目②組織與準備

③執(zhí)行項目工作④結(jié)束項目

生命周期結(jié)構(gòu)通常具有特征：①成本與人力投入②干系人的影響力、項目的風險與不確定性③在不顯著影響成本的前提下，改變項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱產(chǎn)品生命周期與項目生命周期的關(guān)系

產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一些列產(chǎn)品階段。一般而言，項目生命周期包含在一個或多個產(chǎn)品生命周期中。產(chǎn)品生命周期中的很多活動都可以作為項目來實施。項目階段

為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項分界，就形成項目階段。

項目階段是項目生命周期的組成部分，但是不同于項目管理過程組。

項目階段的特征：①當各階段為順序排列時，階段的結(jié)束就以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標志。

②各階段的工作重點不同，通常涉及不同的組織，需要不同的技能。③需要施加額外的控制，以成功實現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標。

階段與階段的關(guān)系：①順序關(guān)系，即一個階段只能在前一個階段完成后開始②交疊關(guān)系，即一個階段在前一階段完成前就開始。③迭代關(guān)系，即一次只規(guī)劃一個階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況。適用于很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中。

2.2項目與運營

項目運營共同點①由人來做②受制約因素（包括資源制約因素）的限制③需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控④為了實現(xiàn)組織的目標或戰(zhàn)略計劃。區(qū)別臨時的，有明確的終點。持續(xù)的，維持組織的長久運轉(zhuǎn)。會改變或影響運營工作的項目包括（不限于）：開發(fā)將投放于本組織生產(chǎn)線的新產(chǎn)品或服務(wù)；安裝需要長期后續(xù)支持的產(chǎn)品或提供需長期后續(xù)支持的服務(wù)會對組織結(jié)構(gòu)、人員配備水平或組織文化產(chǎn)生影響的內(nèi)部項目開發(fā)、采購或升級運營部門的信息系統(tǒng)

2.3項目干系人

項目干系人是積極參與項目或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織。

項目組合經(jīng)理其他干系人項目集經(jīng)理項目管理辦公室項目發(fā)起人項目管理團隊項目經(jīng)理其他項目團隊成員運行管理職能經(jīng)理賣方/業(yè)務(wù)伙伴客戶/用戶項目干系人項目生命周期與組織2.4組織對項目管理的影響

文化與風格可能對項目實現(xiàn)目標能力產(chǎn)生強烈影響。

文化的表現(xiàn)形式包括（但不限于）：①共同的愿景、價值觀、行為規(guī)范、信念和期望；②政策、方法和程序；③對職權(quán)的看法；④工作倫理和工作時間。

組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項目的管理模式。職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理的職權(quán)很少或沒有有限小到中中到大大到幾乎全權(quán)可用的資源很少或沒有有限少到中中到多多到幾乎全部項目預(yù)算控制者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織結(jié)構(gòu)對項目的影響項目特征組織結(jié)構(gòu)組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程相關(guān)的資產(chǎn)，可來自任一或所有參與項目的組織，用于幫助項目成功。

過程資產(chǎn)包括正式和非正式額計劃、政策、程序和指南。還包括組織的知識庫，如經(jīng)驗教訓(xùn)和歷史信息。

組織過程資產(chǎn)可能包括完整的進度計劃、風險數(shù)據(jù)和掙職數(shù)據(jù)。

組織過程資產(chǎn)可分為：流程與程序，共享知識庫第三章單個項目的項目管理過程

粗略介紹項目管理的5個過程組及42個過程5大項目管理過程組包含過程項目管理過程啟動過程組獲得授權(quán)，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始項目或階段的一組過程制定項目章程識別干系人規(guī)劃過程組明確項目總范圍，定義和優(yōu)化目標，以及為實現(xiàn)上述目標而制定行動方案的一組過程。制定項目管理計劃；收集需求；定義范圍；創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)；定義活動；排列活動順序；估算活動資源；估算活動持續(xù)時間；制定進度計劃；估算成本；制定預(yù)算；規(guī)劃質(zhì)量；制定人力資源計劃；規(guī)劃溝通；規(guī)劃風險管理；識別風險；實施定性風險分析；實施定量風險分析；規(guī)劃風險應(yīng)對；規(guī)劃采購；執(zhí)行過程組完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行；實施質(zhì)量保證；組建項目團隊；建設(shè)項目團隊；管理項目團隊；發(fā)布信息；管理干系人期望；實施采購監(jiān)控過程組跟蹤、審查和調(diào)整項目進度與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程監(jiān)控項目工作；實施整體變更控制；核實范圍；控制范圍；控制進度；控制成本；實施質(zhì)量控制；報告績效；監(jiān)控風險；管理采購收尾過程組未完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段或合同責任而實施的一組過程結(jié)束項目或階段；結(jié)束采購；項目管理過程組進入階段/開始項目退出階段結(jié)束項目監(jiān)控過程規(guī)劃過程啟動過程收尾過程執(zhí)行過程過程組在項目或階段中的相互作用開始結(jié)束時間過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組第三部分項目管理知識領(lǐng)域項目整合管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目風險管理項目溝通管理項目采購管理項目范圍管理九大知識領(lǐng)域的邏輯關(guān)系如何實現(xiàn)整體最優(yōu)（整體管理）什么時候做？（時間管理）什么代價做？（成本管理）什么要求做？（質(zhì)量管理）有哪些風險？（風險管理）內(nèi)部人力資源？（人力資源管理）外部人力資源？（采購管理）需要什么人力資源做什么？（范圍管理）如何溝通？（溝通管理）第四章項目整合管理

解決“如何從全局來管理項目？”的問題項目整合管理的6個過程項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾如何理解項目整合管理項目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組的各過程及項目管理活動而進行的各種過程和活動。在項目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、連接和一體化的性質(zhì)，對完成項目、成功管理干系人期望和滿足項目要求，都至關(guān)重要。項目經(jīng)理是整合者。項目經(jīng)理需要站在項目整體利益的角度來協(xié)調(diào)整合，實現(xiàn)項目整合管理。4.1

制定項目章程

制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程。

項目章程的批準，標志著項目的正式啟動。

項目經(jīng)理應(yīng)盡早確定，最好在制訂章程時就任命，最晚也必須在規(guī)劃開始之前。項目經(jīng)理應(yīng)參與制定項目章程，因為該章程將授權(quán)項目經(jīng)理在醒目活動中使用組織資源。

輸入1、項目工作說明書2、商業(yè)論證3、合同4、事業(yè)環(huán)境因素5、組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)1、專家判斷輸出1、項目章程圖4-1-1制定項目章程、輸入、工具與技術(shù)和輸出項目啟動者或發(fā)起人項目工作說明書商業(yè)論證合同組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素企業(yè)/組織4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃10.1識別干系人5.2定義范圍5.1收集需求項目整體管理圖4-1-2制作章程數(shù)據(jù)流向圖制定項目章程：輸入1、項目工作說明書

工作說明書（SOW）是對項目所需交付的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性說明。SOW須涉及：業(yè)務(wù)需要、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計劃2、商業(yè)論證

商業(yè)論證中通常要包括業(yè)務(wù)需求和成本效益分析等內(nèi)容。

編制商業(yè)論證的原因：市場需求、組織需求、客戶需求、技術(shù)進步、法律要求、生態(tài)影響、社會需要3、合同（若項目是為外部客戶而做，則需要本過程）4、事業(yè)環(huán)境因素（可能影響：政府或行業(yè)標準；組織的基礎(chǔ)設(shè)施；市場條件）5、組織過程資產(chǎn)（可能影響：組織的標準過程、政策，以及組織所采用的標準化的過程定義；模板如項目章程模板；歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫）

制定項目章程：工具與技術(shù)（專家判斷）

專家判斷常用語評估制定項目章程的輸入。在本過程中，可以借助專家判斷和專業(yè)知識來處理各種技術(shù)和管理問題。

專家判斷可來自具有專業(yè)知識或?qū)I(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷的任何小組或個人，并可通過許多渠道獲取，包括：組織內(nèi)的其他部門；顧問；干系人，包括客戶或發(fā)起人；專業(yè)與技術(shù)協(xié)會；行業(yè)協(xié)會；主題專家；項目管理辦公室。制定項目管理：輸出（項目章程）

項目章程記錄業(yè)務(wù)需要、對客戶需要的理解，以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果，例如：①項目目的或批準項目的原因②可測量的項目目標和相關(guān)的成功標準③項目的總體需求④概括性的項目描述⑤項目的主要風險⑥總體里程碑進度計劃⑦項目審批要求（用什么標準評價項目成功，由誰對項目成功下結(jié)論，由誰來簽署項目結(jié)束）⑧委派的項目經(jīng)理及其職責和職權(quán)⑨發(fā)起人或其他審批項目章程的人員的姓名和職權(quán)4.2制定項目管理計劃

制定項目管理計劃是對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必須的行動進行記錄的過程。輸入項目章程其他規(guī)劃過程的輸出事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷輸出項目管理計劃圖4-2-1制定項目管理計劃、輸入、工具與技術(shù)和輸出5.2定義范圍5.3創(chuàng)建WBS5.1收集需求7.2制定預(yù)算6.5制定進度表8.1規(guī)劃質(zhì)量9.1制定HR計劃10.2規(guī)劃溝通11.1規(guī)劃風險管理12.1規(guī)劃采購項目整體管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段10.5報告績效11.6監(jiān)控風險12.2實施采購12.3管理采購12.4結(jié)束采購5.5控制范圍6.6控制進度7.3控制成本8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制9.2組建項目團隊9.3建設(shè)項目團隊9.4管理項目團隊10.3發(fā)布信息10.4管理干系人期望企業(yè)/組織5.4核實范圍項目范圍說明書范圍基準組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素需求文件需求管理計劃成本基準進度基準質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人力資源管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃項目章程項目管理計劃項目管理計劃更新圖4-2-2制定項目管理計劃的數(shù)據(jù)流向圖制定項目管理計劃：輸入1、事業(yè)環(huán)境因素（可能影響）

政府或行業(yè)標準；項目管理信息系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)與文化；基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有設(shè)施和固定資產(chǎn)）；人事管理制度（如人員招聘和解聘指南、員工績效評價與培訓(xùn)記錄）2、組織過程資產(chǎn)（可能影響）①標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準則。②項目管理計劃模板③變更控制程序，包括修改公司標準、政策、計劃和程序所需遵循的步驟，以及如何批準和確認變更。④以往項目的項目檔案（如范圍、成本、進度與績效測量基準，項目日歷，項目進度網(wǎng)絡(luò)圖，風險登記冊等）⑤歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫⑥配置管理知識庫，包括公司標準、政策、程序和項目文件的各種版本與基準。

制定項目管理計劃：工具與技術(shù)（專家判斷）

制定項目管理計劃時，專家判斷可用于：①根據(jù)項目需要而“剪裁”項目管理過程；②編制應(yīng)包括在項目管理計劃中的技術(shù)與管理細節(jié)；③確定項目所需的資源與技能水平；④定義項目的配置管理級別；⑤確定哪些項目文件需要經(jīng)過正式的變更控制過程。制定項目管理計劃：輸出

1、項目管理計劃

項目管理計劃合并與整合了其他各規(guī)劃過程所輸出的所有子管理計劃和基準。

項目管理計劃包括（但不限于）：①項目所選用的生命周期以及各階段將采用的過程②項目管理團隊進行“剪裁”的結(jié)果③如何執(zhí)行工作已實現(xiàn)項目目標④一份變更管理計劃，用來明確如何對變更進行監(jiān)控⑤一份配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理⑥如何維護績效測量基準的嚴肅性⑦干系人的溝通需求和適用的溝通技術(shù)⑧為處理未解決事宜和制定決策所展開的管理層重點審查，以便審查相關(guān)內(nèi)容、設(shè)計成都和時機把握。4.3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行

指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行是為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。

具體活動包括（但不限于）：①開展活動來實現(xiàn)項目要求②創(chuàng)造項目的可交付成果③配備、培訓(xùn)和管理項目團隊成員④獲取、管理和使用資源，包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施⑤執(zhí)行已計劃好的方法和標準⑥建立并管理項目團隊內(nèi)外的項目溝通渠道⑦生成項目數(shù)據(jù)⑧提出變更請求，并根據(jù)項目范圍、計劃和環(huán)境來實施批準的變更⑨管理風險并實施風險應(yīng)對活動⑩管理賣方和供應(yīng)商；收集和記錄經(jīng)驗教訓(xùn)，并實施批準的過程改進活動。輸入項目管理計劃批準的變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷項目管理信息系統(tǒng)輸出可交付成果工作績效信息變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）圖4-3-1指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行、輸入、工具與技術(shù)和輸出項目整體管理4.3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行4.2制定項目管理計劃4.5實施整體變更控制項目管理計劃（更新）項目管理計劃批準的變更請求變更請求企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項目文件項目文件（更新）可交付成果8.3實施質(zhì)量控制5.5控制范圍6.6控制進度7.3控制成本8.2實施質(zhì)量保證10.5報告績效11.6監(jiān)控風險12.3管理采購工作績效信息圖4-3-2指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行的數(shù)據(jù)流向圖指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行：輸入1、批準的變更請求

批準的變更請求書面記錄了經(jīng)過批準的變更，用來擴大或縮小項目范圍。也可用來修改政策、項目管理計劃、程序、成本、預(yù)算或進度計劃。2、事業(yè)環(huán)境因素（可能影響）①組織、公司或客戶的文化與結(jié)構(gòu)②基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)）③人事管理制度④干系人風險承受力

⑤項目管理信息系統(tǒng)

3、組織過程資產(chǎn)（可能影響）①標準化的指南和工作指示②組織對溝通的規(guī)定③問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、記錄保存政策以及安全要求④過程測量數(shù)據(jù)庫，用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)⑤以往項目的項目檔案（如范圍、成本與進度基準，績效測量基準，項目日歷，項目進度計劃，項目進度網(wǎng)絡(luò)圖，風險登記冊，風險應(yīng)對計劃和風險影響評價）⑥問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括歷史問題與缺陷的狀態(tài)、控制情況、解決方案，以及相關(guān)行動的結(jié)果指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行：工具與技術(shù)1、專家判斷

專家判斷由項目經(jīng)理和項目管理團隊依據(jù)其專業(yè)知識或培訓(xùn)經(jīng)歷做出，也可從其他渠道獲得，例如：組織內(nèi)的其他部門；顧問；干系人，包括客戶或發(fā)起人；專業(yè)與技術(shù)協(xié)會。2、項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）PMIS為指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行提供自動化工具，如進度計劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，或進入其他在線自動化系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面。指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行：輸出1、可交付成果

批準的可交付成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可驗證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。2、工作績效信息包括（不限于）：

可交付成果的狀態(tài)；進度進展情況；已發(fā)生的成本3、變更請求

變更請求可以使直接的或間接的，可以由外部或內(nèi)部提出，可以是自選的或由法律/合同強制的。

變更請求可包括：糾正措施，預(yù)防措施，缺陷補救，更新4、項目管理計劃（可能需要更新的內(nèi)容）包括：需求管理計劃，進度管理計劃，成本管理計劃，質(zhì)量管理計劃，人力資源計劃，溝通管理計劃，風險管理計劃，采購管理計劃，項目基準5、項目文件（可能需要更新）包括：需求文件；項目日志（用于記錄問題、假設(shè)條件等）；風險登記冊；干系人登記冊

4.4監(jiān)控項目工作

監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。

監(jiān)控項目工作過程涉及：①把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較②評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施。③識別新風險，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風險，確保全面識別風險、報告風險狀態(tài)，并執(zhí)行適當?shù)娘L險應(yīng)對計劃。④為狀態(tài)報告、進展測量和預(yù)測提供信息⑤做出預(yù)測，來更新當前的成本與進度信息⑥在已批準的變更實際發(fā)生時，監(jiān)督其實施情況輸入項目管理計劃績效報告事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷輸出變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）圖4-4-1監(jiān)控項目工作，輸入、工具與技術(shù)和輸出4.4監(jiān)控項目工作4.2制定項目管理計劃4.5實施整體變更控制10.5報告績效企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項目文件項目管理計劃項目管理計劃（更新）項目文件（更新）變更請求績效報告圖4-4-2監(jiān)控項目工作的數(shù)據(jù)流向圖項目整體管理監(jiān)控項目工作：輸入1、績效報告包括（不限于）：當前狀態(tài)；報告期內(nèi)完成的重要工作；已列入計劃的活動；預(yù)測；問題2、事業(yè)環(huán)境因素包括（不限于）：政府或行業(yè)標準；公司的工作授權(quán)系統(tǒng)；干系人風險承受力；項目管理信息系統(tǒng)3、組織過程資產(chǎn)包括（不限于）：組織對溝通的規(guī)定；財務(wù)控制程序；問題與缺陷管理程序；風險控制程序；過程測量數(shù)據(jù)庫；經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫監(jiān)控項目工作：輸出1、變更請求:糾正措施；預(yù)防措施；缺陷補救2、項目管理計劃（更新）：進度管理計劃；成本管理計劃；質(zhì)量管理計劃；范圍基準；進度基準；成本績效基準3、項目文件（更新）：預(yù)測；績效報告；問題日志

4.5實施整體變更控制

實施整體變更控制是審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。輸入項目管理計劃工作績效信息變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷變更控制會輸出變更請求狀態(tài)（更新）項目管理計劃（更新）項目文件（更新）圖4-5-1實施整體變更控制，輸入、工具與技術(shù)和輸出項目整體管理4.5實施整體變更控制4.4監(jiān)控項目工作4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目文件企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素12.1規(guī)劃采購10.5報告績效11.6監(jiān)控風險12.2實施采購12.3管理采購5.5控制范圍6.6控制進度7.3控制成本8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制9.4管理項目團隊10.4管理干系人期望5.4核實范圍變更請求項目管理計劃項目管理計劃（更新）工作績效信息變更請求變更請求狀態(tài)（更新）項目文件（更新）圖4-5-2實施整體變更控制的數(shù)據(jù)流向圖實施整體變更控制：輸入1、變更請求：變更請求包括糾正措施、預(yù)防措施和缺陷補救。但是，糾正和預(yù)防措施通常不會影響項目基準，而只對基于基準的具體實施工作產(chǎn)生影響。2、事業(yè)環(huán)境因素（可能影響）：項目信息管理系統(tǒng)（如自動化工具）3、組織過程資產(chǎn)（可能影響）：變更控制程序；批準與簽發(fā)變更的程序；過程測量數(shù)據(jù)庫，用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)；項目檔案；配置管理知識庫。實施整體變更控制：輸出1、變更請求狀態(tài)（更新）

項目經(jīng)理或指定的團隊成員應(yīng)根據(jù)變更控制系統(tǒng)處理變更請求。批準的變更請求應(yīng)有指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行過程加以實施。全部變更的狀態(tài)，無論批準與否，都要在變更請求日志中更新。2、項目管理計劃（更新）：各個子管理計劃；有待正式變更控制過程審查的基準（對于基準的變更，只能針對今后的情況，而不能變更以往的績效）。3、項目文件（更新）：變更請求日志，以及受正式變更控制過程影響的其他文件。4.6結(jié)束項目或階段

結(jié)束項目或階段是完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段的過程。輸入項目管理計劃驗收的可交付成果組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷輸出最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交組織過程資產(chǎn)（更新）圖4-5-1結(jié)束項目或階段，輸入、工具與技術(shù)和輸出4.2制定項目管理計劃4.6結(jié)束項目或階段企業(yè)/組織客戶5.4核實范圍組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交項目管理計劃驗收的可交付成果圖4-6-2結(jié)束項目或階段的數(shù)據(jù)流向圖項目整體管理結(jié)束項目或階段：輸入1.驗收的可交付成果

已在核實范圍過程（5.4節(jié)）中通過驗收的那些可交付成果。2.組織過程資產(chǎn)（可能影響）①對結(jié)束項目或階段過程指南或要求（如項目審計、項目評價和移交準則）②歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫（如項目記錄與文件、完整的項目收尾信息與文件、關(guān)于以往項目選擇決策與績效的信息，以及關(guān)于風險管理工作的信息）結(jié)束項目或階段：輸出1、最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交（在階段收尾中，則是移交該階段所產(chǎn)出的中間產(chǎn)品、服務(wù)或成果）2、組織過程資產(chǎn)（更新）：

項目檔案；項目或階段收尾文件；歷史信息第五章

項目范圍管理

項目范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。

項目范圍管理的5個過程：①收集需求—為實現(xiàn)項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。②定義范圍—制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程③創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)—將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程。④核實范圍—正式驗收項目已完成的可交付成果的過程⑤控制范圍—監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程5.1收集需求

收集需求是為實現(xiàn)項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。輸入項目章程干系人登記冊工具與技術(shù)訪談焦點小組會議引導(dǎo)式研討會群體創(chuàng)新技術(shù)群體決策技術(shù)問卷調(diào)查觀察原型法輸出需求文件需求管理計劃需求跟蹤矩陣項目范圍管理4.2制定項目管理計劃12.1規(guī)劃采購5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5.4核實范圍5.5控制范圍4.1制定項目章程10.1識別干系人項目章程干系人登記冊需求文件需求文件需求管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣圖5-1-2收集需求的數(shù)據(jù)流向圖收集需求：工具與技術(shù)

1、訪談是一種通過與干系人直接交談，來獲得信息的正式或非正式方法。

2、焦點小組會議是把預(yù)先選定的干系人和主體專家集中在一起，了解他們對所提議產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。往往比“一對一”的訪談更熱烈。3、引導(dǎo)式研討會：通過邀請主要的跨職能干系人一起參加會議，對產(chǎn)品需求進行集中討論與定義。有利于參加者達成一致意見，能夠比單項會議更快地發(fā)現(xiàn)和解決問題。4、群體創(chuàng)新技術(shù)：可以組織一些群體活動來識別項目和產(chǎn)品需求。常用技術(shù)：頭腦風暴法；名義小組技術(shù)；德爾菲技術(shù)；概念/思維導(dǎo)圖；親和圖

5、群體決策技術(shù)：是為達成某種期望結(jié)果而對多個未來行動方案進行評估。方法：一致同意；大多數(shù)原則；相對多數(shù)原則；獨裁。6、問卷調(diào)查是指通過設(shè)計書面問題，向為數(shù)眾多的受訪者快速收集信息。7、觀察是指直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程。8、原型法是指在實際制造產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實用模型，并根據(jù)此征求對需求的反饋意見。收集需求：輸出1、需求文件描述各種單一的需求將如何滿足與項目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。

需求文件的組成部分包括：業(yè)務(wù)需求或需抓住的機遇，描述當前局面的不足以及啟動項目的原因；可跟蹤的業(yè)務(wù)目標和項目目標；功能需求，描述業(yè)務(wù)流程、信息以及與產(chǎn)品的內(nèi)在聯(lián)系；非功能性需求；質(zhì)量要求；驗收標準；體現(xiàn)組織指導(dǎo)原則的業(yè)務(wù)規(guī)則；對組織其他領(lǐng)域的影響；對執(zhí)行組織內(nèi)部或外部團體的影響；對支持和培訓(xùn)的需求；與需求有關(guān)的假設(shè)條件和制約因素2、需求管理計劃描述在整個項目生命周期內(nèi)如何分析、記錄和管理需求。

需求管理計劃的內(nèi)容包括：

如何規(guī)劃、跟蹤和匯報各種需求活動；配置管理活動；需求排序過程；產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由；需求跟蹤結(jié)構(gòu)。3、需求跟蹤矩陣是一張連接需求與需求源的表格，以便在整個項目生命周期中對需求進行跟蹤。

跟蹤需求的過程包括：從需求到業(yè)務(wù)需求、機會、目的和目標；從需求到項目目標；從需求到項目范圍/WBS中的可交付成果；從需求到產(chǎn)品設(shè)計；從需求到產(chǎn)品開發(fā)；從需求到測試策略和測試腳本；從宏觀需求到詳細需求。5.2定義范圍

定義范圍是制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。輸入項目章程需求文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷產(chǎn)品分析備選方案識別引導(dǎo)式研討會項目范圍說明書項目文件（更新）圖5-2-1定義范圍，輸入、工具與技術(shù)和輸出5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)4.2制定項目管理計劃需求文件4.1制定項目章程項目章程企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)項目文件項目文件（更新）6.2排列活動順序6.4估算活動歷時6.5制定項目進度表11.1規(guī)劃風險管理11.3實施定性風險分析項目范圍說明書圖5-2-2定義范圍的數(shù)據(jù)流向圖項目范圍管理定義范圍：輸入

組織過程資產(chǎn)（可能影響）：用于制定項目范圍說明書的政策、程序和模板；以往項目的項目檔案；以往階段或項目的經(jīng)驗教訓(xùn)。定義范圍：工具與技術(shù)1、產(chǎn)品分析：對于那些以產(chǎn)品為可交付成果的項目是一種有效地工具。產(chǎn)品分析技術(shù)包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分析等。2、備選方案識別：是用來為項目工作提出不同執(zhí)行方法的一種技術(shù)。許多通用管理技術(shù)都可用于備選方案識別，如頭腦風暴、橫向思維和配對比較等。定義范圍：輸出1、項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。2、項目文件（更新）可能需要：干系人登記冊；需求文件；需求跟蹤矩陣。5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。輸入項目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)分解輸出工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞典范圍基準項目文件（更新）圖5-3-1創(chuàng)建WBS輸入、工具與技術(shù)和輸出5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)需求文件項目范圍說明書項目文件項目文件（更新）4.2制定項目管理計劃7.1估算成本7.2制定預(yù)算8.1規(guī)劃質(zhì)量11.2識別風險12.1規(guī)劃采購6.1定義活動范圍基準圖5-3-2創(chuàng)建WBS的數(shù)據(jù)流向圖項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：輸入

組織過程資產(chǎn)（可能影響）：用于創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的政策、程序和模板；以往項目的項目檔案；以往項目的經(jīng)驗教訓(xùn)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：工具與技術(shù)

1、分解：就是把項目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分，指導(dǎo)工作和可交付成果被定義到工作包的層次。

要把整個項目工作分解成工作包，一般需展開下列活動：識別和分析可交付成果及相關(guān)工作；確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排方法；自上而下逐層細化分解；為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分制定和分配標志編碼；核實工作分解的程度是必要且充分的。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：輸出1、工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解。其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。2、工作分解結(jié)構(gòu)詞典內(nèi)容包括（但不限于）：

賬戶編碼標志號；工作描述；負責的組織；進度里程碑清單；所需的資源；成本估算；質(zhì)量要求；驗收標準；技術(shù)參考文獻；合同信息；3、范圍基準包括：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞典4、項目文件（更新）

若在創(chuàng)建分解結(jié)構(gòu)中提交了變更請求并獲得了批準，應(yīng)當更新需求文件5.4核實范圍

核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程輸入項目管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣確認的可交付成果工具與技術(shù)檢查輸出驗收的可交付成果變更請求項目文件（更新）圖5-4-1核實范圍輸入、工具與技術(shù)、輸出5.1收集需求5.4核實范圍需求文件范圍基準4.2制定項目管理計劃變更請求8.3實施質(zhì)量控制確認后的可交付成果項目文件項目文件（更新）4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段驗收后可交付成果項目范圍管理圖5-4-2核實范圍的數(shù)據(jù)流向圖核實范圍：輸入1.項目管理計劃

包含范圍基準，其組成包括：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞典2、需求文件

列明了全部項目、產(chǎn)品和技術(shù)需求，以及項目和產(chǎn)品必須滿足的其他需求，連同相應(yīng)的驗收標準3、需求跟蹤矩陣

鏈接需求和需求源，用于整個項目生命周期中對需求進行跟蹤4、確認的可交付成果

已經(jīng)完成并經(jīng)實施質(zhì)量控制過程檢驗合格的可交付成果核實范圍：工具與技術(shù)1.檢查：開展測量、審核等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及產(chǎn)品驗收標準核實范圍：輸出1.驗收的可交付成果：應(yīng)有客戶或發(fā)起人正式簽字批準2.變更請求：對已完成但為通過正式驗收的可交付成果及其未通過驗收的原因，應(yīng)記錄在案，以便進行缺陷補救3.項目文件（更新）：定義產(chǎn)品或報告產(chǎn)品完成情況的任何文件5.5控制范圍

控制范圍是監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程輸入項目管理計劃工作績效信息需求文件需求跟蹤矩陣組織資產(chǎn)過程工具與技術(shù)偏差分析輸出工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）圖5-5-1控制范圍輸入、工具與技術(shù)、輸出5.1收集需求5.5控制范圍需求文件需求跟蹤矩陣項目管理計劃4.2制定項目管理計劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)4.3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）變更請求項目文件項目文件（更新）4.5實施整體變更控制10.5報告績效工作績效測量結(jié)果圖5-5-2控制范圍的數(shù)據(jù)流向圖項目范圍管理控制范圍：輸入1.項目管理計劃包含以下可用來種植范圍的信息：

范圍基準；范圍管理計劃；變更管理計劃；配置管理計劃；需求管理計劃2.工作績效信息關(guān)于項目進展情況的信息3.組織過程資產(chǎn)包括（但不限于）：

現(xiàn)有的、正式和非正式的，與范圍控制相關(guān)的政策、程序和指南；可用的監(jiān)督和報告方法控制范圍：工具與技術(shù)

偏差分析：可利用項目績效測量結(jié)果，來評估偏離范圍基準的程度

控制范圍：輸出1.工作績效測量結(jié)果包括計劃與實際技術(shù)性能地對比，或其他的范圍績效測量結(jié)果2.組織過程資產(chǎn)（更新）：造成偏差的原因；所選的糾正措施及其理由；從項目范圍控制中得到的其他經(jīng)驗教訓(xùn)3.變更請求可包括預(yù)防措施、糾正措施或缺陷補救4.項目管理計劃（更新）：范圍基準、其他基準5項目文件（更新）：需求文件、需求跟蹤矩陣第六章項目時間管理項目時間管理包括保證項目按時完成的各過程。包括：定義活動；排列活動順序；估算活動資源；估算活動持續(xù)時間；制定進度計劃；控制進度6.1定義活動定義活動—識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。輸入范圍基準事業(yè)環(huán)境因素組織置產(chǎn)過程工具與技術(shù)分解滾動式規(guī)劃模板專家判斷輸出活動清單活動屬性里程碑清單圖6-1-1定義活動：輸入、工具與技術(shù)和輸出6.1定義活動范圍基準6.2排列活動順序6.4估算活動歷時6.3估算活動資源6.5制定進度計劃5.3創(chuàng)建WBS企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)里程碑清單活動清單活動屬性項目時間管理圖6-1-2定義活動數(shù)據(jù)流向圖定義活動：輸入1.范圍基準:

考慮其所描述的項目可交付成果、制約因素和假設(shè)條件2.事業(yè)環(huán)境因素：項目管理信息系統(tǒng)3.組織過程資產(chǎn)可能影響但不限于：

現(xiàn)有的、正式和非正式的，與活動規(guī)劃相關(guān)的政策、程序和指南：

經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫定義活動：工具與技術(shù)1.分解：把項目工作包分解成更小的、更易于管理的組成部分2.滾動式規(guī)劃：對近期要完成的工作進行詳細規(guī)劃，而對元氣工作則暫時只在WBS的較高層次上進行粗略規(guī)劃。3.專家判斷：富有經(jīng)驗并擅長制定詳細項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃的項目團隊成員或其他專家，可以為定義活動提供專業(yè)知識。定義活動：輸出1.活動清單：是一份包含項目所需的全部進度活動的清單2.活動屬性：是指每項活動所具有的多種屬性，用來擴展對該項目的描述3.里程碑清單

里程碑清單列出了所有里程碑，并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）6.2排列活動順序

排列活動順序是識別和記錄項目活動間邏輯關(guān)系的過程。輸入活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)緊前關(guān)系繪圖法（PDM）確定依賴關(guān)系利用時間提前量與滯后量進度網(wǎng)絡(luò)模板輸出項目進度網(wǎng)絡(luò)圖項目文件（更新）圖6-2-1排列活動順序：輸入、工具與技術(shù)和輸出6.1定義活動范圍說明書6.2排列活動順序6.5制定項目進度表5.2定義范圍企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性里程碑清單項目網(wǎng)絡(luò)圖項目文件項目文件（更新）項目時間管理圖6-2-2排列活動順序的數(shù)據(jù)流向圖排列活動順序：輸入1.活動屬性：可能說明了必須的時間順序或確定的緊前緊后關(guān)系2.里程碑清單：可能確定了特定里程碑的進度日期3.項目范圍說明書：包含產(chǎn)品范圍描述4.組織過程資產(chǎn)可能影響：共享知識庫中的項目檔案排列活動順序：工具與技術(shù)1.緊前關(guān)系繪圖法（PDM）：關(guān)鍵路徑法2.確定依賴關(guān)系：強制性依賴關(guān)系；選擇性依賴關(guān)系；外部依賴關(guān)系3.利用時間提前量與滯后量：明確那些依賴關(guān)系中需要加入時間提前量（可以提前開始緊后活動）或滯后量（可以推遲開始緊后活動），以便準確的表示活動之間的邏輯關(guān)系。4.進度網(wǎng)絡(luò)模板：加快項目活動網(wǎng)絡(luò)圖的編制速度排列活動順序：輸出1.項目進度網(wǎng)絡(luò)圖

展示項目各進度活動及其相互之間邏輯關(guān)系（也叫依賴關(guān)系）的圖形2.項目文件（更新）

活動清單；活動屬性；風險登記冊6.3估算活動資源

估算活動資源是估算每項活動所需材料、人員、設(shè)備或用品的種類和數(shù)量的過程。輸入活動清單活動屬性資源日歷事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷備選方案分析出版的估算數(shù)據(jù)自下而上估算項目管理軟件輸出活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)項目文件（更新）圖6-3-1估算活動資源：輸入、工具與技術(shù)和輸出6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動資源需求項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表9.1制定人力資源計劃12.1規(guī)劃采購9.2組建團隊資源分解結(jié)構(gòu)項目時間管理圖6-3-2估算活動資源的數(shù)據(jù)流向圖估算活動資源：輸入1.活動清單：識別哪些活動需要資源2.活動屬性：是估算活動清單中各項活動所需資源的主要輸入3.資源日歷：說明了在擬開展活動的時期中，哪些資源可用以及何時可用、用多長時間4.事業(yè)環(huán)境因素（可能影響）：資源可利用情況和技能水平5.組織過程資產(chǎn)（可能影響）：關(guān)于人員配備的政策和程序；關(guān)于租用、購買物品和設(shè)備的政策與程序；以往項目的類似工作所使用的資源類型估算活動資源：工具與技術(shù)1.出版的估算數(shù)據(jù)：一些公司會定期發(fā)布最新的生產(chǎn)率與資源單價2.項目管理軟件：有助于規(guī)劃、組織與管理可用資源，以及編制資源估算。估算活動資源：輸出1.活動資源需求

通過估算活動資源過程，識別出工作包中的每項活動所需的資源類型和數(shù)量，匯總這些資源需求，得出每個工作包的資源估算。2.資源分解結(jié)構(gòu)

按資源類別（人力、設(shè)備、材料、用品）和類型（技能水平、等級水平）而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)3.項目文件（更新）

活動清單；活動屬性；資源日歷6.4估算活動持續(xù)時間

估算活動持續(xù)時間是根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。輸入活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算儲備分析輸出活動持續(xù)時間估算項目文件（更新）圖6-4-1估算活動持續(xù)時間：輸入、工具與技術(shù)和輸出6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動持續(xù)時間項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表11.2識別風險5.2定義范圍9.2組建團隊資源分解結(jié)構(gòu)活動資源需求范圍說明書項目時間管理圖6-4-2估算活動持續(xù)時間的數(shù)據(jù)流向圖估算活動持續(xù)時間：輸入1.活動資源需求：由于大多數(shù)活動的持續(xù)時間都會顯著手分配給他們的資源及其可用性影響而對對活動持續(xù)時間產(chǎn)生影響2.資源日歷：在估算活動資源過程中編制的資源日歷考慮對進度活動持續(xù)時間有顯著影響的設(shè)備和材料資源3.項目范圍說明書

考慮假設(shè)條件：現(xiàn)有條件；信息的可得性；報告期的長度

制約因素：可用的熟練資源；合同條款和要求4.事業(yè)環(huán)境因素

可能影響：持續(xù)時間估算數(shù)據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)；生產(chǎn)率測量指標；出版的商業(yè)信息5.組織過程資產(chǎn)

可能影響：有關(guān)持續(xù)時間的歷史資料；項目日歷；進度計劃編制方法；經(jīng)驗教訓(xùn)估算活動持續(xù)時間：工具與技術(shù)1.專家判斷

能提供持續(xù)時間估算所需的信息，活動持續(xù)時間的上限，是否需要聯(lián)合使用多種估算方法2.類比估算

類比估算技術(shù)以過去類似項目的實際持續(xù)時間為依據(jù)，來估算當前項目的持續(xù)時間。在項目詳細信息不足時，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項目持續(xù)時間。3.參數(shù)估算

參數(shù)估算是指利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量之間的統(tǒng)計關(guān)系，來估算諸如成本、預(yù)算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。4.三點估算

起源于計劃評審技術(shù)，對最可能時間、最悲觀時間最樂觀時間加權(quán)平均來預(yù)期活動持續(xù)時間。

5.儲備分析

應(yīng)急儲備應(yīng)納入項目進度計劃中，用來應(yīng)對進度方面的不確定性?？扇』顒映掷m(xù)時間估算只的某一百分比、某一固定的時間段，或者通過定量分析來確定。估算活動持續(xù)時間：輸出1.活動持續(xù)時間估算

是對完成某項活動所需的工作時段數(shù)的量化估計，不包括任何時間滯后量2.項目文件（更新）

活動屬性；

為估算活動持續(xù)時間而制定的假設(shè)條件，如資源的技能水平和可用性。

6.5制定進度計劃

制定進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程。輸入活動清單活動屬性項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源需求資源日歷活動持續(xù)時間估算項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)進度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈法資源平衡假設(shè)情景分析利用時間提前量與滯后量進度壓縮進度計劃編制工具輸出項目進度計劃進度基準進度數(shù)據(jù)項目文件（更新）項目進度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.2排列活動順序12.2實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性項目進度計劃項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表12.1規(guī)劃采購5.2定義范圍9.2組建團隊進度數(shù)據(jù)活動資源需求6.4估算活動歷時范圍說明書活動持續(xù)時間項目進度網(wǎng)絡(luò)圖6.6控制進度7.1估算成本7.2制定預(yù)算8.1規(guī)劃質(zhì)量4.2制定項目管理計劃進度基準制定進度計劃：輸入1.項目范圍說明書

包含有可能影響項目進度計劃編制的假設(shè)條件和制約因素2.事業(yè)環(huán)境因素（可能影響）：可用的進度計劃編制工具3.組織過程資產(chǎn)（可能影響）：進度計劃編制方法論；項目日歷制定進度計劃：工具與技術(shù)1.進度網(wǎng)絡(luò)分析

通過多種分析技術(shù)來計算項目活動為完成部分的最早于最晚開始日期，以及最早與最晚完成日期。2.關(guān)鍵路徑法

在不考慮任何資源限制的情況下，沿著項目進度網(wǎng)絡(luò)路徑進行順推與逆推分析，計算出全部活動理論上的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期。

3.關(guān)鍵鏈法

是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整項目進度計劃的進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。

首先根據(jù)持續(xù)時間估算、給定的依賴關(guān)系和制約因素，繪制項目進度網(wǎng)絡(luò)圖；然后，計算關(guān)鍵路徑。在考慮資源的可用性，制定出資源約束性進度計劃—該進度計劃中的關(guān)鍵路徑常與原先的不同4.資源平衡

對已經(jīng)過路徑法分析的進度計劃而采用的一種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的改變5.假設(shè)情景分析

基于已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景?？梢岳梅治鼋Y(jié)果來評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況高的影響而編制應(yīng)急和應(yīng)對計劃。6.進度壓縮

在不改變項目范圍的前提下，縮短項目的進度時間，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。

進度壓縮技術(shù)包括：

趕工-通過權(quán)衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮進度。

快速跟進—把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行制定進度計劃：輸出1.項目進度計劃

項目進度計劃中至少要包括每項活動的計劃開始日期與計劃完成日期。表示形式：里程碑圖；橫道圖；項目進度網(wǎng)絡(luò)圖2.進度基準

從進度網(wǎng)絡(luò)分析中得到的一種特殊版本的項目進度計劃3.進度數(shù)據(jù)

包括進度里程碑、進度活動、活動屬性、以及已知的全部假設(shè)條件與制約因素。4.項目文件（更新）：活動資源需求；轟動屬性；日歷；風險登記冊6.6控制進度

控制進度是監(jiān)督項目更新項目進展、管理進度基準變更的過程。

進度控制需要：判斷項目進展的當前狀態(tài)；對引其進度變更的因素施加影響；確定項目進度是否已經(jīng)發(fā)生變更；在變更實際發(fā)生時對其進行管理輸入項目管理計劃項目進度計劃工作績效信息組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)績效審查偏差分析項目管理軟件資源平衡假設(shè)情景分析調(diào)整時間提前量與滯后量進度壓縮進度計劃編制工具輸出工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目進度管理6.6控制進度項目進度計劃進度基準6.5制定項目進度表企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目文件項目文件（更新）10.5報告績效4.5實施整體變更控制項目管理計劃（更新）項目管理計劃工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效測量結(jié)果變更請求圖6-6-2控制進度的數(shù)據(jù)流向圖控制進度：輸入1.項目管理計劃：包含進度管理計劃和進度基準2.項目進度計劃：用符號表明截止數(shù)據(jù)日期的更新情況、已完成的活動和已經(jīng)開始的活動3.工作績效信息：關(guān)于項目進展情況的信息4.組織過程資產(chǎn)（可能影響）：現(xiàn)有的、正式和非正式的、與進度控制相關(guān)的政策、程序和指南；進度控制工具；可用的監(jiān)測和報告方法控制進度：工具與技術(shù)1.績效審查：測量、對比和分析進度績效2.偏差分析：采用進度績效測量指標（SV，SPI）來評價相對于進度基準的偏差大小3.項目管理軟件：對照進度計劃，追蹤項目實際進度，預(yù)測各種變更對項目進度的影響4.資源平衡：優(yōu)化資源限制下的工作分配5.假設(shè)情景分析：用于考察各種情形，以便使項目進度與計劃相符控制進度：輸出1.組織過程資產(chǎn)（更新）：偏差原因；采取的糾正措施及其理由；從項目進度控制中得到的其他經(jīng)驗教訓(xùn)2.項目管理計劃（更新）：進度基準；進度管理計劃；成本基準3.項目文件（更新）：進度數(shù)據(jù)；項目進度計劃第七章項目成本管理

項目成本管理包括對成本進行估算、預(yù)算和控制的個過程，從而確保項目在批準的預(yù)算內(nèi)完工。

包括：估算成本；制定預(yù)算；控制成本7.1估算成本

估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程輸入范圍基準項目進度計劃人力資源計劃風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點估算儲備分析質(zhì)量成本項目管理估算賣方投標分析輸出活動成本估算估算依據(jù)項目文件（更新）項目成本管理7.2制定預(yù)算7.1估算成本企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素9.1制定項目人力資源計劃5.3創(chuàng)建WBS項目文件項目文件（更新）12.1規(guī)劃采購人力資源計劃項目進度計劃范圍基準風險登記冊活動成本估算活動成本估算估算依據(jù)6.5制定進度表11.2識別風險活動成本估算圖7-1-2估算成本的數(shù)據(jù)流向圖估算成本：輸入1.范圍基準：范圍說明書；工作分解結(jié)構(gòu)；項目分解結(jié)構(gòu)詞典2.項目進度計劃：項目工作所需的資源種類、數(shù)量和使用時間3.人力資源計劃：項目人員配備情況、人工費率、相關(guān)的獎勵與認可規(guī)定等4.風險登記冊：一般說，在項目遇到負面風險事件后，項目的近期成本將會增加，有時還會造成項目進度延誤5.事業(yè)環(huán)境因素（可能影響）：市場條件；出版的商業(yè)數(shù)據(jù)庫6.組織過程資產(chǎn)（可能影響）：成本估算政策；成本估算模板；歷史信息；經(jīng)驗教訓(xùn)估算成本：工具與技術(shù)1.類比估算：以過去類似項目的實際成本為依據(jù)，來估算當前項目的成本2.自下而上估算：首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細致的估算；然后把這些細節(jié)性成本向上匯總，用于后續(xù)報告和跟蹤3.三點估算：最可能成本；最樂觀成本；最悲觀成本4.項目管理估算軟件：簡化某些成本估算技術(shù)的使用，快速考慮多種成本估算方案估算成本：輸出1.活動成本估算：對完成項目工作可能需要的成本的量化估算。應(yīng)覆蓋活動所使用的全部資源，包括直接人工、材料、設(shè)備、服務(wù)、設(shè)施、信息技術(shù)等，以及一些特殊的成本種類，如通貨膨脹補貼或成本應(yīng)急儲備。2.估算依據(jù)：關(guān)于估算依據(jù)的文件；關(guān)于全部假設(shè)條件的文件；關(guān)于各種一直制約因素的文件；對估算區(qū)間的說明；對最終估算的置信水平的說明3.項目文件（更新）：風險登記冊7.2制定預(yù)算

制定預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程輸入活動成本估算估算依據(jù)范圍基準項目進度計劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)成本匯總儲備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡輸出成本績效基準項目資金需求項目文件（更新）圖7-2-1制定預(yù)算：輸入、工具與技術(shù)和輸出項目成本管理7.2制定預(yù)算7.1估算成本企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)9.2組建團隊5.3創(chuàng)建WBS項目文件項目文件（更新）12.1規(guī)劃采購資源日歷合同項目進度計劃范圍基準成本績效基準活動成本估算估算依據(jù)6.5制定進度表12.2實施采購項目資金需求7.3控制成本8.1質(zhì)量規(guī)劃4.2制定項目管理計劃圖7-2-2自定預(yù)算數(shù)據(jù)流向圖制定估算：輸入1.范圍基準包括：

范圍說明書：列出了組織、合同或其它機構(gòu)對項目資金支出施加階段性限制因素；

工作分解結(jié)構(gòu)；工作分解結(jié)構(gòu)詞典2.項目進度計劃：包含項目活動的計劃開始與完成日期、里程碑的計劃實現(xiàn)日期，以及工作包、規(guī)劃包和控制賬戶的計劃開始與完成日期。根據(jù)此把成本匯總到相應(yīng)的日歷時段中。3.資源日歷：了解項目資源的種類和使用時間4.合同：考慮已采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果的成本及相關(guān)合同信息5.組織過程資產(chǎn)（可能影響）：現(xiàn)有的、正式和非正式的、與成本預(yù)算有關(guān)的政策、程序和指南；成本預(yù)算工具；報告方法制定預(yù)算：工具與技術(shù)1.成本匯總：以WBS中的工作包為單位對活動成本估算進行匯總，然后再由工作包匯總至WBS的更高層次，并最終得出整個項目的總成本2.儲備分析：預(yù)算儲備分析，可以計算出所需的應(yīng)急儲備與管理儲備3.專家判斷包括：執(zhí)行組織內(nèi)的其他部門；顧問；干系人，包括客戶；專業(yè)與技術(shù)協(xié)會；行業(yè)團體4.歷史關(guān)系：有關(guān)變量之間可能存在一些可據(jù)以進行參數(shù)估算或類比估算的歷史關(guān)系。5.資金限制平衡：應(yīng)根據(jù)對項目資金的任何限制。來平衡資金支出。若發(fā)現(xiàn)資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。制定預(yù)算：輸出1.成本績效基準：經(jīng)過批準且按時間段分配資金的完工預(yù)算，用于測量、監(jiān)督和控制項目的總體成本績效2.項目資金需求：根據(jù)成本基準，確定總資金需求和階段性資金需求。若有管理儲備，則總資金需求等于成本基準加上管理儲備3.項目文件（更新）：風險登記冊；成本估算；項目進度計劃7.3控制成本

控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本基準變更的過程。輸入項目管理計劃項目資金需求工作績效信息組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)掙值管理預(yù)測完工尚需績效指標績效審查偏差分析項目管理軟件輸出工作績效測量結(jié)果成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）項目成本管理7.2制定預(yù)算企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)4.3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行4.2制定項目管理計劃項目文件項目文件（更新）10.5報告績效組織績效信息項目管理計劃（更新）項目管理計劃工作績效測量結(jié)果項目資金需求變更請求7.3控制成本4.5實施整體變更控制成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)（更新）圖7-3-2控制成本數(shù)據(jù)流向圖控制成本：輸入1.項目管理計劃：成本績效基準；成本管理計劃2.工作績效信息：關(guān)于項目進展情況的信息，已批準和已發(fā)生的成本，以及完成項目工作所需的成本估算3.組織過程資產(chǎn)（可能影響）：現(xiàn)有的、正式和非正式的、與成本控制相關(guān)的政策、程序和指南；成本控制工具；可用的監(jiān)督和報告方法控制成本：工具與技術(shù)1.掙值管理（EVM）：綜合考慮項目范圍、成本與進度指標，幫助項目管理團隊評估與測量項目績效和進展。

監(jiān)測指標：

計劃價值—為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)訂工作進度而分配且經(jīng)批準的預(yù)算

掙值—項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預(yù)算來表示

實際成本—完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分得工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本

實際績效與基準之間的偏差也應(yīng)監(jiān)測：進度偏差；成本偏差2.完工尚需績效指數(shù)：為實現(xiàn)特定的管理目標，剩余工作實施必須達到的成本績效指標3.績效審查：偏差分析；趨勢分析；掙值績效分析4.偏差分析：使用成本績效測量指標來評估與成本基準之間的偏差大小控制成本：輸出1.組織過程資產(chǎn)（更新）：產(chǎn)生偏差的原因；才去的糾正措施及其理由；從項目成本控制中得到的其他經(jīng)驗教訓(xùn)2.項目管理計劃（更新）：成本績效基準；成本管理計劃3.項目文件（更新）：成本估算；估算依據(jù)第八章：項目的質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標與職責的個過程和活動，從而使項目滿足其預(yù)定的需求。

項目質(zhì)量管理過程包括：規(guī)劃質(zhì)量；實施質(zhì)量保證；實施質(zhì)量控制規(guī)劃質(zhì)量

規(guī)劃質(zhì)量是識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求或標準，并書面描述項目將如何達到這些要求或標準的過程輸入范圍基準干系人登記冊成本績效基準進度基準風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)成本效益分析質(zhì)量成本控制圖標桿對照實驗設(shè)計統(tǒng)計抽樣流程圖專有的質(zhì)量管理方法其他質(zhì)量規(guī)劃工具輸出質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對表過程改進計劃項目文件（更新）項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量企業(yè)/組織風險登記冊7.2制定預(yù)算5.3創(chuàng)建WBS項目文件項目文件（更新）4.2制定項目管理計劃進度基準干系人登記冊范圍基準質(zhì)量核對表質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標8.3實施質(zhì)量控制組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素10.1識別干系人成本績效基準6.5制定進度計劃11.2識別風險8.2實施質(zhì)量保證11.2識別風險質(zhì)量管理計劃過程改進計劃質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標規(guī)劃質(zhì)量：輸入1.范圍基準：范圍說明書；WBS；WBS詞典2.干系人登記冊：識別對質(zhì)量有特別興趣或影響力的干系人3.成本績效基準：記錄用來考核成本績效的、經(jīng)過認可的時間階段4.進度基準：記錄經(jīng)認可的進度績效指標，包括開始和完成日期5.風險登記冊：可能影響質(zhì)量要求的各種威脅和機會的信息6.事業(yè)環(huán)境因素：政府法規(guī)；特定應(yīng)用領(lǐng)域的相關(guān)規(guī)則、標準和指南；可能影響項目質(zhì)量的項目工作條件或產(chǎn)品運行條件7.組織過程資產(chǎn)：組織的質(zhì)量政策、程序及指南；歷史數(shù)據(jù)庫；以往項目的經(jīng)驗教訓(xùn)；有高級管理層頒布的、確定組織質(zhì)量工作方面的質(zhì)量政策規(guī)劃質(zhì)量：工具與技術(shù)1.成本效益分析：減少返工、提高生產(chǎn)率、降低成本與提升干系人滿意度2.質(zhì)量成本：包括在產(chǎn)品生命周期中為預(yù)防不符合要求，為評價產(chǎn)品或服務(wù)是否符合要求，以及因未達到要求，而發(fā)生的所有成本3.控制圖：用來確定一個過程是否穩(wěn)定，或是否具有可預(yù)測的績效。常用來追蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動，監(jiān)測成本與進度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便確定項目管理過程是否受控4.標桿對照：將實際或規(guī)劃在的項目時間與可比項目的時間進行對照5.實驗設(shè)計：用來識別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量產(chǎn)生影響6.流程圖：對一個過程的圖形化表示，用來顯示該過程中個步驟之間的相互關(guān)系7.其他質(zhì)量規(guī)劃工具：頭腦風暴、親和圖、力場分析、名義小組技術(shù)、矩陣圖、優(yōu)先矩陣規(guī)劃質(zhì)量：輸出1.質(zhì)量管理計劃：說明項目管理團隊將如何實施執(zhí)行組織的質(zhì)量政策2.質(zhì)量測量指標：用非常具體的語言，描述項目或產(chǎn)品屬性以及質(zhì)量控制過程如何對其進行測量3.質(zhì)量核對表：通常具體列出各項內(nèi)容，用來核實所要求的一系列步驟是否已經(jīng)執(zhí)行4.過程改進計劃：需要考慮過程邊界、過程配置、過程測量指