PDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用

主要內(nèi)容1、PDCA的背景知識(shí)2、PDCA

循環(huán)及其特點(diǎn)3、PDCA循環(huán)八步驟詳解單元1:PDCA的背景知識(shí)教學(xué)互動(dòng)：把大象裝冰箱里的故事

如何把大象裝冰箱里？教學(xué)互動(dòng)：把大象裝冰箱里的故事P：計(jì)劃將大象裝進(jìn)冰箱里。D：分三個(gè)步驟將大象裝進(jìn)冰箱里，即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關(guān)上冰箱門。C：動(dòng)物園里開會(huì)，誰沒有來？（大象，因?yàn)檫€在冰箱里面）A：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一反三）

PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W.Edwards

Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA的源由戴明和他對(duì)品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.

1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.

1925年,他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,1928年,又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.

這兩個(gè)學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會(huì)設(shè)立了戴明獎(jiǎng)，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎(jiǎng)勵(lì)那些為統(tǒng)計(jì)理論做出突出貢獻(xiàn)的人.背景知識(shí)戴明和他對(duì)品質(zhì)管理所做的貢獻(xiàn)PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡(jiǎn)便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們?cè)诓痪玫膶碓谑澜缡袌?chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力。背景知識(shí)日本企業(yè)的PDCA意識(shí)單元2:

PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)理想與現(xiàn)實(shí)理想現(xiàn)實(shí)→→PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段PDCAP(Plan):計(jì)劃,從問題的定義到行動(dòng)計(jì)劃；D(Do):實(shí)施,行動(dòng)計(jì)劃；C(Check):核查，檢查評(píng)估結(jié)果；A(Action):處理,標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。什么是PDCA循環(huán)?成功的人士每天都在做PDCA循環(huán)今日工作重點(diǎn)是什么？最容易出錯(cuò)的是什么？今日做成了哪幾件事？今后需改進(jìn)什么？15PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之一：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)。APCDPDACPADCPACDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)之二：

PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步。原有水平新的水平PADCPACDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)之三：

PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開的。PLAN

PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)不是哪一個(gè)人的力量，而是集體的力量，是整個(gè)企業(yè)全員推動(dòng)的結(jié)果。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之四：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平PLAN推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段------Action。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之五：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平解決問題的流程(ProblemSolvingProcess)改善循環(huán)改善.維持質(zhì)量水平時(shí)間維持:1.管制5s2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對(duì)事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動(dòng)方案3.消除浪費(fèi)PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)-維持vs改善20天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司管理的工作職能高層管理中層管理

督導(dǎo)人員

作業(yè)人員改進(jìn)維持單元3:PDCA循環(huán)八步驟詳解22天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司

PDCA循環(huán)的基本特點(diǎn)PDCA

四個(gè)階段直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法、統(tǒng)計(jì)分析表七種工具◆分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；◆執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；◆分析質(zhì)量問題中各種影響因素；◆檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比◆分析影響質(zhì)量問題的主要原因；◆標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定標(biāo)準(zhǔn)；◆針對(duì)主要原因，采取解決的措施；◆把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。八個(gè)步驟PDCA接受任務(wù)的流程仔細(xì)聆聽記錄重點(diǎn)靜思5W2H復(fù)核任務(wù)確認(rèn)5W2H溝通答疑接受任務(wù)PDCA:步步通-推進(jìn)過程PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測(cè)試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源8個(gè)步驟DO5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃CHECK6.評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán)工具問題陳述5W+2H流程圖步驟1.1：確認(rèn)問題輸入:管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的對(duì)問題進(jìn)行切實(shí)可行的查找過程1.評(píng)審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋–其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述-何事/何地/何人/何時(shí)/如何5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會(huì)有什么變化輸出何事:問題描述–有什么現(xiàn)象？何地發(fā)現(xiàn)了問題?何人同這個(gè)問題有關(guān)?何時(shí)從何時(shí)開始?重復(fù)發(fā)出?為何問題是重要的?如何–用%,個(gè)數(shù),PPM,時(shí)間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項(xiàng)目記錄上)流程圖計(jì)劃:步驟1.2收集和組織數(shù)據(jù)目標(biāo)收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(何人/何事/何時(shí)/如何)執(zhí)行計(jì)劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)分析組織好的數(shù)據(jù)輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對(duì)問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形

“要避免沒有目的地濫用圖表”–戴明工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形28計(jì)劃–步驟1.3設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法過程根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測(cè)量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo)目標(biāo)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)輸出(=步驟2的輸入)管理層認(rèn)可的、可測(cè)量的目標(biāo)舉例說明何事:對(duì)產(chǎn)品A59，有2個(gè)客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人:客戶X和Y,貨倉?運(yùn)輸?包裝?何時(shí):對(duì)客戶X是老問題了,對(duì)客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少:客戶X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷,9月份跳到2900ppm目標(biāo):在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為0提示在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論29計(jì)劃–步驟2分析原因輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)過確認(rèn)和測(cè)量的問題的原因目標(biāo)尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù)(因果圖)根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論)2至3個(gè)主要原因?qū)χ饕蜻M(jìn)行進(jìn)一步的分析,5why’s通過試驗(yàn)和測(cè)量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5why’s30Together頭腦風(fēng)暴-----廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評(píng)論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評(píng)估31因果圖——描述造成某個(gè)具體問題的可能原因作用用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因哪些是造成這個(gè)問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題法料機(jī)人環(huán)32因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷

態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計(jì)劃不周

協(xié)調(diào)不好激勵(lì)不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場(chǎng)定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費(fèi)習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費(fèi)用高售后服務(wù)跟不上管理費(fèi)用高產(chǎn)品價(jià)格過高目標(biāo)利潤太高財(cái)務(wù)費(fèi)用高制造成本高競(jìng)標(biāo)材料費(fèi)高車間費(fèi)用高人工費(fèi)高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運(yùn)儲(chǔ)運(yùn)功能壽命

外觀安全設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司32

1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時(shí)）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、

HOWMUCH（花費(fèi)多少）

2、28問：5W2HX4個(gè)問題=28問

3、5個(gè)為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因管理工具：5W2H+28問+5個(gè)WHY情景測(cè)試：地上有一灘水當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時(shí)：□

找找看哪里漏水？□

設(shè)法清除□

另抽時(shí)間仔細(xì)了解□

看看是什幺樣的水？□

想想看（或問問看）該不該有水？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司你會(huì)怎么做？地上有一灘水（油）清潔工未及時(shí)清掃油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差采購人員注重成本考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5個(gè)WHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析5W2H+28問1層次2層次3層次4層次結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人WHEN什么時(shí)候?yàn)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)候有更合適的時(shí)間嗎為什么是更合適的時(shí)間定時(shí)WHERE什么地點(diǎn)為什么在這個(gè)地點(diǎn)有更合適的地點(diǎn)嗎為什么是更合適的地點(diǎn)定位WHY什么原因?yàn)槭裁词沁@個(gè)原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因WHAT什么事情為什么做這個(gè)事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事HOW如何去做為什么采用這個(gè)方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法HOWMUCH花費(fèi)多少為什么要這些花費(fèi)有更合理的花費(fèi)嗎為什么是更合理的花費(fèi)定耗費(fèi)5W2H+28問目的比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對(duì)質(zhì)量問題有直接影響的主要因素.計(jì)劃–步驟3找出影響質(zhì)量的主要因素過程收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素評(píng)估是否這些末端因素是可控的？對(duì)末端因素逐條確認(rèn)找出真正影響問題的主要原因提示原因僅限于那些對(duì)質(zhì)量有直接影響的輸出(=步驟3.2的輸入)主要原因工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點(diǎn)是什么我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績(jī)效是什么客戶為什么對(duì)我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向事實(shí)為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向39目標(biāo)確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡(jiǎn)單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性計(jì)劃–步驟4.1尋找可能的解決方法過程用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法針對(duì)主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法決定簡(jiǎn)單的驗(yàn)證是否可能提示解決方案限制在10個(gè)以下輸出(=步驟3.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡(jiǎn)明清單工具頭腦風(fēng)暴和投票法40投票法——選擇解決方案的一種技術(shù)1票每個(gè)小組成員從建議的方案中選擇一個(gè)得票最多的方案將被接收3票每個(gè)小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分每個(gè)小組成員對(duì)建議的方案進(jìn)行打分得分最高的方案將予保留41計(jì)劃–步驟4.2測(cè)試和選擇目標(biāo)選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程決定和執(zhí)行針對(duì)簡(jiǎn)便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果建立挑選矩陣圖作出最終選擇如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法輸出(=步驟4的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行)提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì)工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣42計(jì)劃–步驟4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源過程:對(duì)每一個(gè)解決方案,界定:做什么誰去做何時(shí)完成需要哪些資源預(yù)期結(jié)果是什么提示 確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息目標(biāo)建立有效的和可操作的行動(dòng)計(jì)劃輸出完整的行動(dòng)計(jì)劃工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖43天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司43范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價(jià)格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(cè)(SalesAid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會(huì)銷售競(jìng)賽辦法服務(wù)手冊(cè)制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計(jì)劃經(jīng)銷商促銷活動(dòng)實(shí)施–步驟5實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)將措施付諸實(shí)施過程實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施評(píng)估結(jié)果措施的全方位應(yīng)用檢查所有措施的完成情況輸出所有完成了的措施相關(guān)的測(cè)量方法和收集的數(shù)據(jù)提示在現(xiàn)場(chǎng)推動(dòng)和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖45檢查–步驟6評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）目標(biāo)確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足t過程收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程……用有效的形式組織數(shù)據(jù)分析信息結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,分析差距?(5why

’s),…如果可能，完成措施確認(rèn)每個(gè)措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收---回到步驟2決定后續(xù)步驟輸出針對(duì)將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識(shí)系統(tǒng)整理工具所有的圖表(參見1.2)5why

’s46處理–步驟7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣目標(biāo)保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識(shí)和方法過程定義所需的規(guī)則和指標(biāo)設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測(cè)量手段更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序確保針對(duì)新的操作活動(dòng)的溝通或培訓(xùn)列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會(huì)工具程序...ActPDC47處理–步驟8提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題48PDCAPDCA–完畢改善后水準(zhǔn)PDCA目前水準(zhǔn)PDCAPDCA最佳的學(xué)習(xí)方式是從實(shí)踐和工作中學(xué)習(xí)PDCA循環(huán)工作法監(jiān)視和測(cè)量評(píng)估實(shí)踐水平C分析和總結(jié)工作方法的不足A嚴(yán)格執(zhí)行文件的規(guī)定D根據(jù)對(duì)實(shí)踐情況的總結(jié)和理論研究制定工作方法P嚴(yán)格執(zhí)行文件的規(guī)定D理論層面實(shí)踐層面51管理時(shí)間的注意事項(xiàng)集中精力做最重要的事；做正確的事最重要；任何時(shí)候都不要忘記所做工作的目標(biāo)；不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算；安排時(shí)間要有機(jī)動(dòng)性；果斷決策；大膽、完整的授權(quán)。52任何一項(xiàng)工作效果均受很多環(huán)節(jié)影響，但工作效果是由其中20%的環(huán)節(jié)決定的。（80/20原則）在處理問題時(shí)，天才和蠢才的區(qū)別就在于能否準(zhǔn)確地把握其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即找到工作的重點(diǎn)。在完成任務(wù)時(shí)，人們總是想窮盡一切，反而使一切都沒有做好。要想高效地完成任務(wù)，就要找出問題的關(guān)鍵所在，而找出問題的關(guān)鍵所在，關(guān)鍵又在于掌握大量的事實(shí)，并進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)計(jì)和分析。建議一：發(fā)現(xiàn)工作中的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素53請(qǐng)記?。耗銢]有能力把整個(gè)海洋煮沸！個(gè)人的知識(shí)、能力、精力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力共同完成項(xiàng)目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。合作、合作、再合作，永遠(yuǎn)都是合作！保持對(duì)工作的熱情，并將這種熱情注入別人體內(nèi)，就必然出現(xiàn)合作的結(jié)果。建議二：甭想把整個(gè)海洋煮沸

54成功不是一夜之功；你不可能把一切都做完；先做好最基本的工作。建議三：