知識點(diǎn)雙因素原理：研究者：赫茨伯格，美國心理學(xué)家又稱作“激勵-保健理論”主要觀點(diǎn)：滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。理解：保健因素往往和工作本省有關(guān)，是使員工感到不滿意的因素，例如：公司的政策、監(jiān)督、人事關(guān)系、工作條件、薪金等；激勵因素通常與工作條件和環(huán)境有關(guān)，是使員工感到滿意的因素，例如：成就感、得到認(rèn)可、工作本身的挑戰(zhàn)性和趣味性等激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的，只有激勵的滿足才能激發(fā)人的積極性。期望理論研究者：維克多·維魯姆，美國心理學(xué)家公式：激勵力量（M）=效價(jià)（V）×期望值（E）激勵力量：即動機(jī)強(qiáng)度，表明一個(gè)人愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度效價(jià)：指一個(gè)人對目標(biāo)價(jià)值的估計(jì)，反映了他對某一結(jié)果的偏愛程度期望值：指人們對實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)可能性的主觀估計(jì)（認(rèn)為完全可以實(shí)現(xiàn)為1，完全不能實(shí)現(xiàn)為0，一般介于0~1之間）案例掌握：激勵力量（M）=效價(jià)（V）×期望值（E）高中時(shí)：學(xué)習(xí)效價(jià)為1，期望值為1，動力為1大一時(shí)：學(xué)習(xí)效價(jià)較高、期望值較高，動力較高大二時(shí)：某些課沒有興趣或?qū)W到的東西沒有用，所以V較低，有些課程為0，所以M較低或=0玩游戲：一方面滿足了他的成就需要，一方面不斷升級使他越發(fā)得心應(yīng)手，所以V=1，E=1，所以M=1如今：想學(xué)習(xí)，但是因?yàn)樽陨砟芰Σ蛔?，力不從心，E=0，所以M=0目標(biāo)管理：定義：目標(biāo)管理是使組織中管理人員與廣大員工實(shí)行自我控制并達(dá)到工作成果目標(biāo)的一種管理方法和管理制度。特點(diǎn)：（1）組織目標(biāo)共同商定（2）根據(jù)總目標(biāo)決定各個(gè)部門以及個(gè)人的任務(wù)、責(zé)任及分目標(biāo)（3）以總目標(biāo)和分目標(biāo)為依據(jù)，圍繞目標(biāo)開展活動（4）對個(gè)人和部門考核以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)基本思想：（1）以目標(biāo)為中心（2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理（3）重視人的因素目標(biāo)管理程序：（1）目標(biāo)的制定與展開（2）實(shí)施目標(biāo)（3）評價(jià)效果目標(biāo)的制定與開展程序：（1）最高層管理人員預(yù)定目標(biāo)（2）重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工（3）共同確立下級目標(biāo)（4）上下級進(jìn)行協(xié)商并達(dá)成協(xié)議目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）調(diào)動積極性（2）促進(jìn)組織溝通（3）降低管理成本目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)作用弱化（2）容易形式化（3）短期導(dǎo)向（4）面臨的不確定性大（5）任務(wù)過程被忽略集權(quán)和分權(quán)：集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度上的集中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上的分散。集權(quán)與分權(quán)的相對性：集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)相對的概念，對于一個(gè)組織來說集權(quán)和分權(quán)都是必要的。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會出現(xiàn)弊病，但是運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會提高，但是會漏洞百出。影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素：（1）組織規(guī)模（2）決策的重要性（3）政策的統(tǒng)一性（4）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（5）組織的可控性（6）環(huán)境因素集權(quán)和分權(quán)的平衡：“放得開又管得住”、組織“活而不失控”---核心集權(quán)和分權(quán)程度的衡量標(biāo)志：（1）決策的數(shù)目（2）決策的重要性及影響面（3）決策審批手續(xù)的繁簡管理方格圖研究者：布萊克和莫頓觀點(diǎn)：將四分圖中以人為重改為對人的關(guān)心度，將以工作為重改為對生產(chǎn)的關(guān)心度，將關(guān)心度各劃分為九個(gè)等分，從而將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為許多不同的類型。事業(yè)部制常見組織結(jié)構(gòu)形式的一種，是對內(nèi)部具有獨(dú)立產(chǎn)品、市場、責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式，是現(xiàn)代大企業(yè)采用的典型組織形式。突出特點(diǎn)：“集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營”組織結(jié)構(gòu)的三種形式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于培養(yǎng)綜合性管理人才；有利于最高管理層擺脫日常具體事務(wù)而集中于公司的總體戰(zhàn)略部署；有利于組織專業(yè)化產(chǎn)生，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)臃腫，造成管理成本浪費(fèi)；各事業(yè)部易重視本部門利益而忽視組織的整體利益。管理溝通控制（分類）含義：控制就是監(jiān)督各項(xiàng)活動，確保組織的所有活動朝著目標(biāo)邁進(jìn)，與組織的目標(biāo)和計(jì)劃相一致，從而使組織活動更加有效的管理過程。‘控制的必要性：（1）組織環(huán)境的不確定性（2）充分發(fā)揮控制系統(tǒng)作用的需要（3）為了避免管理工作的失誤控制的分類：前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制前饋控制：是在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計(jì)，并采取措施將可能的偏差消除產(chǎn)生之前。優(yōu)點(diǎn)：①防患于未然②適用于一切領(lǐng)域的所有工作③針對條件的控制，不針對人，易于被控制并實(shí)施，不易于員工發(fā)生沖突。缺點(diǎn)：①需要大量準(zhǔn)確信息②需對過程充分了解③需要及時(shí)了解新情況及問題現(xiàn)場控制：在工作進(jìn)行中給予的控制，也叫同步控制或者同期控制優(yōu)點(diǎn)：有助于提高員工的工作能力和自我控制能力缺點(diǎn)：①受時(shí)間、精力和業(yè)務(wù)水平的限制②應(yīng)用范圍較窄③易產(chǎn)生隊(duì)里情緒，傷害被控制者的工作積極性反饋控制：是管理控制工作最傳統(tǒng)也是最主要的方式。是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制優(yōu)點(diǎn)：總結(jié)規(guī)律，為進(jìn)一步實(shí)施創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。缺點(diǎn)：只能事后發(fā)揮作用，在矯正措施實(shí)施之前，偏差、損失已經(jīng)產(chǎn)生，無法改變和挽回，只能“亡羊補(bǔ)牢”直接控制和間接控制預(yù)防性控制和糾正性控制預(yù)防性控制：是指防范風(fēng)險(xiǎn)、錯(cuò)誤和非法行為的發(fā)生，盡量減少其發(fā)生機(jī)會所進(jìn)行的控制糾正性控制：是對那些檢查出來的問題所進(jìn)行的控制，其目的是，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)采取措施使行為或活動返回到事先確定或所希望的水平集中控制、分散控制和分層控制是按控制時(shí)所采用的方式分績效管理定義：指各級管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對各級部門和員工進(jìn)行績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價(jià)、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。目的：持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效。流程：目標(biāo)設(shè)計(jì)→過程指導(dǎo)→考評反饋→激勵發(fā)展績效管理的有效運(yùn)行：【實(shí)施前提】（1）有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（2）組織組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定（3）內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求。（4）崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。【程序確定】（1）考評時(shí)間（2）工作程序【培訓(xùn)策略】（1）在績效管理的準(zhǔn)備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項(xiàng)重要的任務(wù)就是培訓(xùn)考評者和被考評者。【改進(jìn)工作績效的策略】（1）預(yù)防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負(fù)向激勵策略?！窘M織變革策略與人事調(diào)整策略】（1）勞動組織調(diào)整（2）崗位人員調(diào)整（3）非常措施績效管理中的沖突管理：【三種沖突】（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標(biāo)矛盾【解決辦法】（1）重視績效面談中的溝通方法（2）區(qū)分不同的目標(biāo)體系（3）適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與績效評估的一般方法：（1）書面描述法（2）關(guān)鍵事件法（3）評分表法（4）行為定位評分法（5）多人比較法（6）目標(biāo)管理法360度考評也稱作“全方位績效考評”是由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔(dān)任考評者，從各個(gè)角度對被考評者進(jìn)行全方位評價(jià)的一種績效考核方法。360度考核基本步驟：（1）界定目標(biāo)

（2）發(fā)展職能標(biāo)準(zhǔn)及主要行為（3）根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)問卷（4）選定被評估人及評估人（5）宣導(dǎo)及教育（6）測試（7）執(zhí)行考評（8）資料計(jì)算及報(bào)告撰寫（9）提供回饋360度考評反饋評價(jià)的實(shí)施步驟：（1）組建360度反饋評價(jià)隊(duì)伍（2）對評價(jià)者訓(xùn)練和指導(dǎo)（3）實(shí)施360度反饋評價(jià)（4）統(tǒng)計(jì)評分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果（5）讓被評價(jià)人認(rèn)識到360度反饋評價(jià)的目的（6）針對反饋問題制定計(jì)劃360度考評的優(yōu)點(diǎn)：（1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。（2）一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。（3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。（6）360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。360度考評的缺點(diǎn)：（1）考評成本高（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑（3）考核培訓(xùn)工作難度大練習(xí)題一、判斷題二、單項(xiàng)選擇1.計(jì)劃工作的第一步是（C）A、估量機(jī)會B、確定目標(biāo)C、確定前提D、做好預(yù)算2.下列不屬于平衡計(jì)分卡特點(diǎn)的是（C）A、測評B、管理C、匯報(bào)D、交流3.如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少。據(jù)此，你認(rèn)為該組織存在什么問題（D）A、非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好B、其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息C、充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞D、正式溝通渠道中信息傳遞