第頁共頁開篇案例老王的煩惱篇一：管理學案例1案例1：老王的煩惱老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領(lǐng)導，后來他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。當公司規(guī)模尚小時，一切都運轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴張，增加了老王的工作量，也花費了他大量的時間和經(jīng)歷。但公司的運行仍是按照以前的一套，組織結(jié)構(gòu)也沒有變化，結(jié)果有些事情不能得到很好的解決，有些會議通過的決議也沒有得到執(zhí)行，許多重要的項目被推遲。老王意識到必須在盡短時間內(nèi)，重新建立起精簡高效的組織機構(gòu)。對于組織的一些概念他也聽說過，可是，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得老王一頭霧水。問題探究1.你能說清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你認為什么樣的組織才是精簡高效的組織？3.你認為騰達公司目前存在著哪些問題？這些問題是怎么產(chǎn)生的?4.在組織設(shè)計方面你認為老王應(yīng)做怎樣做?案例2：王氏年糕廠的抉擇王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的王小旺已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。20世紀80年代，改革之風吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨特風味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應(yīng)求之勢。王小旺廠長如今已管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。王小旺廠長在經(jīng)營上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨特風味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店服務(wù)達不到規(guī)定標準，職工的技能培訓未達應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點。王小旺強調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險危及產(chǎn)品質(zhì)量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與要求的標準的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。周大龍來訪表弟王小旺，對年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應(yīng)當大力擴充品種與產(chǎn)量，大力發(fā)展北京市內(nèi)市場甚至向北京以外擴展。他還指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但王小旺對發(fā)表的建議聽不進去，他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，語句轉(zhuǎn)激烈。最后周大龍說王小旺是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。王小旺反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋！”，周聽罷揮袖而去，不歡而散。問題分析：1.本案例反映了組織設(shè)計中的哪些問題？2.企業(yè)一定要做大嗎？請結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計的關(guān)系，談?wù)勀阕约旱目捶ā０咐?：集權(quán)與分權(quán)的迷思高總是3年前來到光明公司的，當時光明公司可以說是內(nèi)憂外患。內(nèi)部管理混亂效率極低，有能力的員工紛紛離開另謀高就，留下來的又在混日子；外部市場欣欣向榮，可是公司卻大幅度虧損，銀行已經(jīng)不再提供貸款，供應(yīng)商也不再供貨，而外地營銷機構(gòu)的費用支出越來越大，外地營銷機構(gòu)人員不僅報銷旅游費、餐飲費，甚至連員工買衛(wèi)生紙的錢都報銷，整個公司處于破產(chǎn)的邊緣。高總來到光明公司之后，深受董事會的信任，在董事會充分授權(quán)的基礎(chǔ)上，高總經(jīng)過3年的努力不僅掌控了公司的每一個細節(jié)，而且革除了一系列原有的弊端，公司開始走入正軌。但是高總卻從來沒有感受到輕松：公司扭虧為盈，那可是自己和公司全體員工用辛苦的汗水換來的。但是近半年以來，隨著公司業(yè)務(wù)的開展，高總越來越覺得力不從心了，時間總是不夠用，日常事務(wù)占據(jù)了太多時間，高總都沒有時間去考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略等重大問題了。即使高總每天工作16個小時，辦公室外面等著簽字的員工仍然是從早到晚的排隊，高總自己也意識到對中層管理人員的控制力不從心了：曾經(jīng)有員工向他報告制造部經(jīng)理在上班時間打游戲，研發(fā)部經(jīng)理最近一直忙于自己的博士生導師的資格申報，市場部經(jīng)理經(jīng)常忙于社會中的各種私人應(yīng)酬，財務(wù)部經(jīng)理總是要求漲工資，而人力資源部經(jīng)理最近的精力一直放在辦公室的裝修圖紙上??。問題探究1.光明公司的管理混亂是什么原因造成的？2.從光明公司的發(fā)展軌跡看，成也集權(quán)，敗也集權(quán)，你認為組織應(yīng)該如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？3.如果你是光明公司的高總，下一步應(yīng)該怎么做才能改變現(xiàn)在混亂的局面？案例4：職權(quán)配置的案例分析新的一年又開始了。L公司的總經(jīng)理徐總研究今年的行業(yè)競爭態(tài)勢發(fā)現(xiàn)，今年行業(yè)的競爭有進一步激化的趨勢，利潤空間會明顯降低；技術(shù)進一步同質(zhì)化，客戶關(guān)系與服務(wù)質(zhì)量將會成為行業(yè)競爭的主旋律。徐總認為，要搞好客戶關(guān)系與服務(wù)質(zhì)量，需要依賴于營銷部門的努力工作，因此規(guī)范營銷部的管理，配置合理人員成為公司的當務(wù)之急。王偉是L公司的營銷經(jīng)理，在公司工作了五年，從業(yè)務(wù)主管做起，老板信賴、下屬敬服，銷售業(yè)績也年年出色完成；在徐總看來，李強是那種戰(zhàn)略型的領(lǐng)導者，對重大事情的把握有天生的敏感性、判斷準確，是不可多得的將材；但是，對日常的細節(jié)管理就差了一節(jié)，對下屬部門過于放縱，沒有系統(tǒng)完善的管理制度，管理十分混亂：業(yè)務(wù)員滿天飛，上交的業(yè)務(wù)報表不規(guī)范，已經(jīng)多次與財務(wù)部門發(fā)生了沖突。過去徐總對王偉及其領(lǐng)導的營銷部很包容，也很理解，他認為營銷部的人就應(yīng)該有個性。但是現(xiàn)在想到今年激烈的競爭環(huán)境，王總決定要對營銷部進行規(guī)范化管理。這個時候，徐總想到了辦公室副主任李勝，李勝是名牌大學畢業(yè)的營銷類研究生，因為做事條理性強，文筆好，因此在辦公室的工作業(yè)績十分出色。第二天徐總就分別同王偉和李勝進行談話，請李勝協(xié)助王偉做好營銷部門的管理工作，王偉和李勝都很高興，于是徐總正式向全體員工公布了這一任命。然而，沒過幾天，王偉怒氣沖沖地跑進了徐總的辦公室。王：徐總，這工作我沒法做了！徐：有話慢慢說，別著急。王：您到底是怎么給李勝談的？他到底負責什么工作？徐：不是讓他協(xié)助你做好部門管理和規(guī)范嗎？王：可我怎么看不出來他在協(xié)助我呢？我看他是來拆我的臺的。徐：到底出什么事了？王：這才幾天工夫，就扣趙雪的工資。趙雪不就是業(yè)務(wù)報表填寫不規(guī)范嗎？您也知道趙雪的能力和性格，扣了工資之后，趙雪馬上就辭職了。趙雪辭職就意味著我們損失了20％的客戶！規(guī)范管理有他這樣規(guī)范的嗎？問題分析：1.從職權(quán)配置的角度看，李勝是否有權(quán)處罰趙雪？2.徐總?cè)蚊顒俚倪^程存在哪些問題？3.你認為對于組織的長遠發(fā)展來看，規(guī)范化的制度重要，還是優(yōu)秀的人才重要？篇二：現(xiàn)代管理學作業(yè)。1.你能說清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？組織的部門是指按照一定的原則和方法把組織中的人和事劃分成便于管理的構(gòu)成單位，簡單的來說就是將一個公司的人按照不同的職位等級劃分出來，部門里的人員職能的與工作的范圍清晰，員工懂得自己要做的工作。管理幅度與層次：管理幅度也叫管理跨度、管理寬度，是指管理者直接和有效地控制下屬人員的數(shù)量。管理幅度設(shè)計是一個十分重要的問題，因為在很大程度上，管理幅度決定管理層次的設(shè)置，管理人員的配置。管理層次體現(xiàn)了組織的縱向分工和各個不同層次的管理職能。管理層次和管理幅設(shè)計常常連在一起。管理層次和管理幅度成反比，可分為高聳的組織結(jié)構(gòu)和扁平的組織結(jié)構(gòu)。2.你認為什么樣的組織才是精簡高效的組織？規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的統(tǒng)一組織計劃廣泛、靈活信息溝通以橫向發(fā)展3.你認為騰達公司