某電力設(shè)計(jì)院營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)——建立分層分類下的兼具公平性和激勵(lì)性的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)整體業(yè)績(jī)提升【客戶行業(yè)】電力勘探【問(wèn)題類型】?jī)?yōu)化激勵(lì)體系【客戶背景】南方某電力設(shè)計(jì)院隸屬于某大型央企，該設(shè)計(jì)院擁有行業(yè)工程設(shè)計(jì)、工程勘察、工程繪測(cè)等多種資質(zhì)，可獨(dú)立承接行業(yè)內(nèi)各種等級(jí)接入系統(tǒng)和可行性研究業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)院內(nèi)部專業(yè)設(shè)置齊全，設(shè)施配備先進(jìn)，軟硬件實(shí)力兼?zhèn)?。?jīng)過(guò)多年發(fā)展，設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)遍布全國(guó)，有著豐富的實(shí)踐案例和設(shè)計(jì)能力，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其技術(shù)成果榮獲百余項(xiàng)省部級(jí)優(yōu)秀設(shè)計(jì)、咨詢獎(jiǎng)，已獲得多項(xiàng)實(shí)用新型專利和發(fā)明專利，是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中最主要的設(shè)計(jì)單位。為了適應(yīng)新形勢(shì)下的市場(chǎng)環(huán)境的變化，以及響應(yīng)國(guó)家政策要求，從去年開(kāi)始，該公司開(kāi)始尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由原先的單一開(kāi)展電力設(shè)計(jì)或提供電力咨詢業(yè)務(wù)，開(kāi)始加強(qiáng)電力工程總承包項(xiàng)目。在轉(zhuǎn)型之前，該單位的訂單來(lái)源主要依賴于上級(jí)集團(tuán)和系統(tǒng)內(nèi)提供的訂單和客戶，憑借領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)集團(tuán)的私人關(guān)系拿到單子。這意味著業(yè)績(jī)來(lái)源主要是直接由上級(jí)分配給該公司的，沒(méi)有太大的壓力和競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)人員只需負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單的招投標(biāo)和合同管理工作，并不需要過(guò)強(qiáng)的能力，只要符合國(guó)家規(guī)定并按照流程辦事即可。然而，隨著公司轉(zhuǎn)型，該公司需要自己外出尋找、爭(zhēng)取項(xiàng)目，原有的人員配置已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)轉(zhuǎn)型所需，因此該單位不得不重新配備營(yíng)銷(xiāo)人員，并成立了一個(gè)專門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。然而，在轉(zhuǎn)型初期，由于該單位之前并未建立針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致員工的積極性普遍較低。在此背景下，該單位領(lǐng)導(dǎo)選擇了與專業(yè)的人力資源咨詢公司——華恒智信進(jìn)行合作，希望專家老師能夠幫助優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)體系，以支持單位轉(zhuǎn)型發(fā)展。【華恒智信分析解讀】在項(xiàng)目開(kāi)始后，華恒智信的專家項(xiàng)目組深入設(shè)計(jì)院進(jìn)行了調(diào)研，總結(jié)出該單位的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在激勵(lì)方面主要存在如下關(guān)鍵問(wèn)題。以“大鍋飯”為主的激勵(lì)方式，拉不開(kāi)人員之間的差距通過(guò)調(diào)研了解到，該單位之前對(duì)市場(chǎng)人員的激勵(lì)主要采用“大鍋飯”方式，即固定工資為主。只要公司業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)人員的工資就能得到保障，無(wú)論工作量多少，收入基本相同，無(wú)明顯差距。但是，轉(zhuǎn)型后對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的要求發(fā)生了變化。他們不僅要遵循既定流程，還需要主動(dòng)開(kāi)拓各地市場(chǎng)，與客戶進(jìn)行溝通洽談。這些任務(wù)的完成情況往往與個(gè)人努力直接相關(guān)，差異很大，因此，原來(lái)的激勵(lì)方式已無(wú)法滿足新的工作需求。二、目標(biāo)制定缺乏合理性，對(duì)不同的難度沒(méi)有區(qū)分，采取了一刀切的激勵(lì)方式通過(guò)調(diào)研了解到，該單位由于之前沒(méi)有進(jìn)行過(guò)市場(chǎng)化項(xiàng)目，缺乏歷史依據(jù)，他們只能參考之前做過(guò)的系統(tǒng)內(nèi)訂單數(shù)量來(lái)制定目標(biāo)。例如去年完成了100個(gè)項(xiàng)目，于是今年的目標(biāo)被設(shè)定為110個(gè)。但是，這種方法并不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)情況和項(xiàng)目復(fù)雜度，并且缺少對(duì)外部項(xiàng)目的考量。因此，制定的目標(biāo)并不具備科學(xué)性和客觀性。更為重要的是，不同的項(xiàng)目區(qū)域和客戶群體面臨的難度是不一樣的。然而，在該單位中，卻采用了同樣的目標(biāo)設(shè)定和激勵(lì)方式，這無(wú)疑是不合理的。有些人可能面對(duì)的任務(wù)非常簡(jiǎn)單，輕而易舉地完成了目標(biāo)，獲得了豐厚的激勵(lì)；而有些人則面對(duì)的任務(wù)非常困難，但卻因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)定不合理而難以達(dá)成，進(jìn)而無(wú)法享受到激勵(lì)的待遇。這種不公平的現(xiàn)象不僅影響了員工的積極性和士氣，也會(huì)對(duì)組織整體的績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。三、“搭順風(fēng)車(chē)”現(xiàn)象嚴(yán)重，人人可以拿到高激勵(lì)，并且很難落地通過(guò)訪談了解到，該單位在轉(zhuǎn)型之后初步設(shè)立了一套激勵(lì)機(jī)制，是基于項(xiàng)目金額的完成情況而定。例如，年初設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，今年各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)必須完成100萬(wàn)的項(xiàng)目金額，未達(dá)到則扣錢(qián)，達(dá)到則給予1%的提成。然而，在實(shí)施過(guò)程中，出現(xiàn)了嚴(yán)重的“搭順風(fēng)車(chē)”現(xiàn)象。由于營(yíng)銷(xiāo)工作需要團(tuán)隊(duì)合作，一些團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不佳卻能跟隨表現(xiàn)優(yōu)秀的成員一起獲得高收入。這樣一來(lái)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作精神和效率可能會(huì)受到影響，因?yàn)橛行┏蓡T并沒(méi)有付出足夠的努力和貢獻(xiàn)，卻能夠獲得與優(yōu)秀成員相同的高收入。此外，這種激勵(lì)方式在實(shí)際操作中很難落地。由于該單位的性質(zhì)，薪酬總額有限，如果真的采取了按照項(xiàng)目金額來(lái)計(jì)算提成的方式，那么當(dāng)團(tuán)隊(duì)取得了超過(guò)預(yù)期的訂單時(shí)，按照提成比例來(lái)支付所有團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)金可能會(huì)超出總額。因此，當(dāng)員工已經(jīng)超額完成任務(wù)，卻無(wú)法獲得提前約定好的提成獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，會(huì)挫傷大家的積極性?！救A恒智信解決方案】華恒智信項(xiàng)目組前期與該單位管理層、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入的訪談、調(diào)研，并認(rèn)真分析該單位的問(wèn)題本質(zhì)后，為該單位提出了以下的解決方案。建立分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制針對(duì)該單位之前的激勵(lì)方式無(wú)法拉開(kāi)人員收入差距的問(wèn)題，華恒智信提出，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)崗位的不同職責(zé)和工作要求，設(shè)定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制。例如，對(duì)于繼續(xù)從事傳統(tǒng)投標(biāo)工作和合同管理的人員，他們即使工作量再大，也不會(huì)獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面，即使公司沒(méi)有訂單，他們的工資也不會(huì)降低。因?yàn)樗麄兊母缎皆瓌t針對(duì)的是執(zhí)行性工作。而對(duì)于主動(dòng)開(kāi)辟市場(chǎng)的人員來(lái)說(shuō)，他們的工作成果直接關(guān)系到訂單的獲取和業(yè)績(jī)的提升。因此，他們應(yīng)該享受到與其工作貢獻(xiàn)相匹配的收入水平。但是，如果市場(chǎng)人員沒(méi)有拿到訂單，他們的工資將較低；如果能夠成功拿回訂單，特別是拿回高額的市場(chǎng)化訂單，他們的薪酬就會(huì)相應(yīng)提高，體現(xiàn)在高浮動(dòng)薪酬中。通過(guò)建立這種分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)不同職責(zé)的員工進(jìn)行差異化激勵(lì)。這將激發(fā)員工的積極性和工作動(dòng)力，使他們更加主動(dòng)地為單位創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，也能促進(jìn)員工之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同進(jìn)步。根據(jù)不同項(xiàng)目類型，建立不同的激勵(lì)方式華恒智信建議對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分層分類，并建立不同的激勵(lì)方式。根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)進(jìn)行分類。項(xiàng)目可以分為上級(jí)指派的和營(yíng)銷(xiāo)人員自己爭(zhēng)取到的。對(duì)于上級(jí)直接分配這類項(xiàng)目，主要以項(xiàng)目達(dá)成為主要的目標(biāo)，即當(dāng)項(xiàng)目順利完成并達(dá)到預(yù)期效果時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可以獲得全額薪酬，但是額外的激勵(lì)可能較少或者沒(méi)有。而對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員自己爭(zhēng)取到的項(xiàng)目，則需要更多地依靠個(gè)人能力和努力來(lái)推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施，因此激勵(lì)比例可以相對(duì)較高。在營(yíng)銷(xiāo)人員自己爭(zhēng)取到的項(xiàng)目中，還可以根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外進(jìn)行再分類。系統(tǒng)內(nèi)的項(xiàng)目是指在組織內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的幫助下獲得的項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員可以通過(guò)內(nèi)部關(guān)系與電網(wǎng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)打交道，從而推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行。對(duì)于這類項(xiàng)目，激勵(lì)的提成額度較小，重點(diǎn)關(guān)注完成的數(shù)量和目標(biāo)達(dá)成率，例如，完成階段性目標(biāo)后給予團(tuán)隊(duì)成員一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)他們保持積極的工作態(tài)度；而系統(tǒng)外的項(xiàng)目則完全依賴營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人能力，對(duì)于這類項(xiàng)目，可以采取高額激勵(lì)為主要手段，以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮出更大的工作潛力和創(chuàng)造力。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分層分類后建立不同的激勵(lì)方式，可以根據(jù)不同項(xiàng)目的性質(zhì)和來(lái)源，合理制定激勵(lì)比例，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和工作動(dòng)力。通過(guò)設(shè)定明確的目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，營(yíng)銷(xiāo)人員將更加有動(dòng)力地推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施，并在完成任務(wù)時(shí)獲得相應(yīng)的回報(bào)。不僅能夠提升團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效，也能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和合作意識(shí)，進(jìn)一步推動(dòng)組織的發(fā)展和壯大。建立臺(tái)階式的激勵(lì)比例關(guān)系，與歷史目標(biāo)完成情況掛鉤針對(duì)之前的激勵(lì)方式難以落地的問(wèn)題，華恒智信在考慮薪酬總額一定的基礎(chǔ)上，建議建立分階梯式的激勵(lì)比例關(guān)系。這意味著根據(jù)超出目標(biāo)的百分比來(lái)確定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額。例如，如果員工超出目標(biāo)的范圍在10%內(nèi)，那么獎(jiǎng)勵(lì)金額可以統(tǒng)一設(shè)定為一萬(wàn)塊錢(qián)；如果超出范圍在20%至30%之間，獎(jiǎng)勵(lì)金額可以設(shè)定為一萬(wàn)五。這樣既能激勵(lì)員工努力超越目標(biāo)，又避免了因超出過(guò)多而給公司帶來(lái)過(guò)大的經(jīng)濟(jì)壓力。同時(shí)，歷史目標(biāo)完成情況也可作為一個(gè)掛鉤系數(shù)。如果某個(gè)員工在去年成功完成了目標(biāo)，那么今年的提成系數(shù)可以保持不變，以激勵(lì)他們繼續(xù)保持高水平的業(yè)績(jī)；如果去年的目標(biāo)沒(méi)有完成，那么今年的提成系數(shù)就會(huì)下降。這種掛鉤方式可以促使員工更加重視年度目標(biāo)的完成情況，進(jìn)而促進(jìn)整體業(yè)績(jī)的提升。通過(guò)建立臺(tái)階式的激勵(lì)比例關(guān)系，并將歷史目標(biāo)完成情況作為掛鉤系數(shù)，可以有效推動(dòng)員工完成目標(biāo)并提高整體績(jī)效。這種激勵(lì)方式不僅能夠給予員工公平的獎(jiǎng)勵(lì)，也可以激發(fā)他們的積極性和團(tuán)隊(duì)合作精神，并實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀人員的保留作用?！救A恒智信總結(jié)】通過(guò)合理的對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，能有效地提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的作用。在本次項(xiàng)目中，由于該單位轉(zhuǎn)型之后沒(méi)有建立合理的激勵(lì)體系，導(dǎo)致體系難以落地，并且打擊了員工的積極性，在解決思路上，華恒智信提出分層分類的思想，對(duì)不同職責(zé)的員工建立分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)；根據(jù)項(xiàng)目難度不同，建立不