2024年大學(xué)試題(管理類)-資源與運(yùn)營管理歷年高頻考點(diǎn)試卷專家薈萃含答案（圖片大小可自由調(diào)整）第1卷一.參考題庫(共25題)1.項(xiàng)目在進(jìn)行的過程中常常會(huì)發(fā)生變化，通常不會(huì)導(dǎo)致這些變化的是（）。A、高層管理人員的變動(dòng)B、管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn)C、供應(yīng)商沒有按時(shí)交貨D、公司其他團(tuán)隊(duì)成員辭職2.有時(shí)管理者做出決策并不需要很長(zhǎng)的時(shí)間，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或感覺就能馬上做出指示和命令，這種決策類型是（）。A、向上級(jí)請(qǐng)示型B、思考型C、反復(fù)試驗(yàn)型D、直覺型3.小王所帶的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了一些問題，他決定讓團(tuán)隊(duì)成員去做一些調(diào)研工作。這屬于決策技巧中的（）。A、邏輯思維B、換位思考法C、與別人溝通以及別人的參與D、調(diào)查4.按照環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)（ISO140000）的要求，環(huán)境的管理系統(tǒng)（EMS）應(yīng)包括下面因素中的（）。A、環(huán)境政策B、不斷改進(jìn)C、檢查和糾正D、其他都是5.GE前總裁韋爾奇說，“當(dāng)時(shí)我在任總裁的時(shí)候，75％的時(shí)間都花在挑選、評(píng)估、鼓勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)”，“我不會(huì)設(shè)計(jì)，也不會(huì)制造，我全要靠他們?！边@說明韋爾奇在管理的過程中，注重（）。A、團(tuán)隊(duì)建設(shè)B、評(píng)估團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)C、評(píng)估目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)D、加強(qiáng)溝通6.通過整理抽查的質(zhì)量數(shù)據(jù)，反映質(zhì)量分布狀態(tài)的統(tǒng)計(jì)圖叫做（）。A、直方圖B、排列圖C、魚刺圖D、散布圖7.AV公司要在明天的發(fā)布會(huì)上宣布IT部門改組等事項(xiàng)，通知IT部門把相關(guān)材料在今天11點(diǎn)前發(fā)到行政部門，可這一天都快結(jié)束了也沒有發(fā)過來。IT部門這種抵制變革的形式屬于（）。A、批評(píng)變革B、積極抵制C、消極抵制D、公開反抗8.不同的成本計(jì)算模式適用于不同類型的公司，適合使用項(xiàng)目成本模式的是（）公司。A、咨詢B、機(jī)械制造C、零件生產(chǎn)D、家具制造9.吉德公司在長(zhǎng)期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項(xiàng)目類型，并實(shí)現(xiàn)了公司級(jí)、部門級(jí)和項(xiàng)目級(jí)不同層面的管理和監(jiān)督，確保項(xiàng)目在既定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)，達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，滿足客戶的需求。吉德公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃，通過項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況，并參照項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期編寫工作任務(wù)書和制定項(xiàng)目時(shí)間表，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際完成的工作更新項(xiàng)目計(jì)劃。如果項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來執(zhí)行工作。部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑報(bào)告等方式跟蹤項(xiàng)目的階段偏差、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容，處理項(xiàng)目組解決不了的問題。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時(shí)，決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采取有效措施。位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。良好的項(xiàng)目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績(jī)。位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的（）階段。A、項(xiàng)目的監(jiān)督和控制B、項(xiàng)目計(jì)劃制訂C、項(xiàng)目啟動(dòng)D、項(xiàng)目收尾10.對(duì)于支持SimpleIP的終端，終端可以在（）之間進(jìn)行CDMA1X和EV-DO之間的休眠切換。A、PCFB、PDSNC、BTSD、小區(qū)11.在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由于對(duì)項(xiàng)目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次（暫稱為T1-T8）送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來制作樣品。小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們?cè)谕瓿闪斯ぞ咧颇：?，?duì)樣品的制作便不聞不問了。小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。小趙作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度的控制，例會(huì)的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時(shí)自己還親自去做。從目前來看，如果該項(xiàng)目通不過PCT測(cè)試，其原因不包括（）。A、項(xiàng)目目標(biāo)太大，公司技術(shù)條件達(dá)不到B、項(xiàng)目缺乏控制C、項(xiàng)目組織運(yùn)作能力太差D、供應(yīng)商的問題12.下列情況中屬于工傷的是（）。A、小劉在家做飯時(shí)不小心碰傷了手B、小張?jiān)诔霾顣r(shí)不小心被車撞傷了C、小趙在下班回去的路上被人打傷了D、小吳在單位組織的假期旅游中扭傷了腰13.運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)法進(jìn)行任務(wù)的分解，首先應(yīng)該（）。A、繼續(xù)分解，從而列出項(xiàng)目的所有任務(wù)B、看一下每個(gè)主要任務(wù)，明確次一級(jí)的任務(wù)C、使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來表示工作的分解結(jié)果D、看一下項(xiàng)目的各個(gè)里程碑，明確主要任務(wù)14.6δ是質(zhì)量管理的重要概念之一。6δ的四個(gè)相關(guān)概念是（）。A、正態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯(cuò)范圍、處理能力B、偏態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯(cuò)范圍、處理能力C、正態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯(cuò)范圍、提高質(zhì)量D、偏態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯(cuò)范圍、提高質(zhì)量15.對(duì)于大企業(yè)來說，做適當(dāng)?shù)恼衅敢?guī)劃是十分必要的，招聘規(guī)劃的第一步應(yīng)該是（）。A、確定招聘的人數(shù)和崗位B、選擇招聘的方式C、發(fā)布招聘信息D、確定招聘時(shí)間16.如果一家保險(xiǎn)公司今年賣了12000張新的人壽保險(xiǎn)單，想要預(yù)知明年十二月份的銷量。假設(shè)長(zhǎng)期的趨勢(shì)表明保單的銷量每年增長(zhǎng)5%，十二月份的銷售額要比其他月份的平均水平多30%。那么，利用季節(jié)性模式分析方法計(jì)算明年十二月的銷售額應(yīng)該是（）。A、1200張B、945張C、1365張D、1332張17.再投資比率是盈利質(zhì)量分析的重要指標(biāo)，關(guān)于再投資比率，說法不正確的是（）。A、反映企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營現(xiàn)金凈流量是否足以支付資本性支出所需要的現(xiàn)金B(yǎng)、比率越高，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、創(chuàng)造未來現(xiàn)金流量或利潤(rùn)的能力就越強(qiáng)C、再投資比率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/凈利潤(rùn)D、如果比率小于1，說明企業(yè)資本性支出所需現(xiàn)金，除經(jīng)營活動(dòng)提供外還包括外部籌措的現(xiàn)金18.下列對(duì)于射頻拉遠(yuǎn)描述正確的有：（）A、通過光纖將無線射頻部分拉到需要覆蓋的區(qū)域，基帶部分留在基站中B、直接從基站提取無線信號(hào)，不進(jìn)行調(diào)制處理C、拉遠(yuǎn)最遠(yuǎn)距離沒有限制D、共享施主基站的信道板和傳輸?shù)荣Y源19.管理者要處理大量不同類型的問題，制定員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)屬于（）。A、短期問題B、長(zhǎng)期問題C、瑣碎問題D、次要問題20.在設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造階段就考慮維修問題的觀念稱為（）。A、事后維修B、預(yù)防維修C、生產(chǎn)維修D(zhuǎn)、維修預(yù)防21.關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的焦點(diǎn)法，說法正確的是（）。A、規(guī)定：每次會(huì)議6個(gè)人，每個(gè)人在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡片上寫出3個(gè)設(shè)想B、要求：把有關(guān)問題以提問方式列舉出來，制成一個(gè)表，然后把某一事物或特定對(duì)象代入表中，與表中的各項(xiàng)加以核對(duì)，以啟發(fā)創(chuàng)造性設(shè)想C、依據(jù)整體分解，信息整合的原則D、以一個(gè)事物為出發(fā)點(diǎn)，聯(lián)想其他事物并與之組合，可以形成新創(chuàng)意22.一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作過程分為三個(gè)部分，它們之間的關(guān)系說法正確的是（）。A、生產(chǎn)屬于企業(yè)運(yùn)作的輸入部分B、產(chǎn)品屬于企業(yè)的運(yùn)作過程C、生產(chǎn)屬于企業(yè)運(yùn)作的輸出部分D、資源屬于企業(yè)運(yùn)作的輸入部分23.在一定的技術(shù)條件下，在生產(chǎn)過程中不斷增加一種投入要素的使用量，其它投入要素?cái)?shù)量保持不變，最終會(huì)超過某一定點(diǎn)，造成總產(chǎn)量的邊際增加量（），這種現(xiàn)象稱為邊際收益遞減規(guī)律。A、遞減B、不變C、增加D、無法確定24.移動(dòng)用戶號(hào)碼簿號(hào)碼（MDN）結(jié)構(gòu)應(yīng)包括以下（）幾個(gè)部分。A、國家號(hào)（CC.B、移動(dòng)接入號(hào)（MAC.C、HLR識(shí)別碼D、移動(dòng)用戶號(hào)（ABCD.25.考察項(xiàng)目的可行性除了成本-效益分析外，還可以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的第一步是（）。A、為項(xiàng)目列出問題表B、列出問題的影響程度C、估計(jì)結(jié)果發(fā)生的概率D、將嚴(yán)重程度與概率相乘第2卷一.參考題庫(共25題)1.小張負(fù)責(zé)前程公司健康和安全手冊(cè)編寫項(xiàng)目的計(jì)劃制定工作，項(xiàng)目計(jì)劃的整理需要依據(jù)的內(nèi)容不包括（）。A、根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)法所確定的任務(wù)B、根據(jù)工作說明書所確定的人員安排C、資源矩陣時(shí)間表D、項(xiàng)目報(bào)告書2.對(duì)于清潔生產(chǎn)，以下描述正確的是（）A、美國稱為“廢料最小化”，歐洲稱為“少廢無廢工藝”，日本稱為“無公害工藝”B、從生產(chǎn)始端就注重防止污染，以節(jié)能、降耗、減少污染為目標(biāo)C、是綠色產(chǎn)品形成的關(guān)鍵D、以有效的物料循環(huán)為核心，使廢物的產(chǎn)量達(dá)到最小化，并盡可能地使廢物資源化和無害化3.（）不是滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。A、透明度高B、及時(shí)性強(qiáng)C、工作量大D、連續(xù)性、完整性和穩(wěn)定性突出4.庫存成本包括很多種，（）成本不屬于庫存成本。A、存儲(chǔ)B、訂購C、維護(hù)D、機(jī)會(huì)5.不管項(xiàng)目的結(jié)果如何，只要項(xiàng)目結(jié)束了，項(xiàng)目的結(jié)果也就確定了。這說明項(xiàng)目具有（）。A、明確的目的B、不確定性C、獨(dú)特的性質(zhì)D、結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)性6.每一種任職資格都有其角色行為和（）。A、邊緣行為B、核心行為C、領(lǐng)導(dǎo)行為D、管理行為7.小張是一名項(xiàng)目經(jīng)理，他打算在編寫工作任務(wù)書之前運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)法對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行分解。分解的過程中他最后要做的是（）。A、繼續(xù)分解，從而列出項(xiàng)目的所有任務(wù)B、看一下每個(gè)主要任務(wù)，明確次一級(jí)的任務(wù)C、使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來表示工作的分解結(jié)果D、看一下項(xiàng)目的各個(gè)里程碑，明確主要任務(wù)8.項(xiàng)目管理分為五個(gè)不同的階段，（）不屬于項(xiàng)目管理的五個(gè)階段之一。A、項(xiàng)目啟動(dòng)B、項(xiàng)目說明C、項(xiàng)目監(jiān)督與控制D、項(xiàng)目收尾9.以下哪些是3G的應(yīng)用下載模式。（）A、彩信下載應(yīng)用B、OMA下載應(yīng)用C、Java應(yīng)用下載D、基本HTTP下載應(yīng)用10.產(chǎn)品資源管理占用定額的基本構(gòu)成為（）A、廢物占用B、生產(chǎn)品實(shí)體占用C、廢棄物占用D、儲(chǔ)備占用11.一套系統(tǒng)的管理方法覆蓋了所有你要做的事。（）標(biāo)準(zhǔn)不屬于國際標(biāo)準(zhǔn)體系。A、職業(yè)健康和安全的管理B、環(huán)境C、人身安全D、產(chǎn)品安全12.1個(gè)1x小區(qū)中最多可以同時(shí)容納（）個(gè)153.6kbps的高速數(shù)據(jù)用戶A、1B、2C、3D、413.在汽車制造方面，（）是主要物質(zhì)資源。A、建筑設(shè)施B、土地C、消防設(shè)備D、制造汽車組件的設(shè)備14.某零售企業(yè)在計(jì)算機(jī)技術(shù)還沒有普及的時(shí)候，通常利用傳統(tǒng)的采購方法進(jìn)行采購，由于計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，促使該零售企業(yè)采購類型多樣化，（）采購類型對(duì)該企業(yè)影響最大。A、集中B、在線C、定時(shí)D、準(zhǔn)時(shí)15.某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會(huì)根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目。今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)開發(fā)的項(xiàng)目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。王偉被指定為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗(yàn)，做過系統(tǒng)分析員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組還有另外4名成員，1個(gè)系統(tǒng)分析員，2個(gè)有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1個(gè)技術(shù)專家。王偉制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和工作任務(wù)書（SOW），簡(jiǎn)單描述如下：1月10日～2月1日，需求分析；2月1日～2月25日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)；2月26日～4月1日，編碼；4月2日～4月30日，系統(tǒng)測(cè)試；5月1日，試運(yùn)行。但是這個(gè)SOW沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商量。團(tuán)隊(duì)成員雖然對(duì)SOW有一些意見，但王偉認(rèn)為這些意見并不影響項(xiàng)目實(shí)施，也就沒有主動(dòng)找他們溝通了解情況。要求團(tuán)隊(duì)成員按照SOW的部署盡快開展項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)行一段時(shí)間之后，有兩個(gè)主要成員找借口退出項(xiàng)目組。2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個(gè)項(xiàng)目呢？2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于（）。A、主要團(tuán)隊(duì)成員的離開B、高級(jí)管理人員重組C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作太復(fù)雜D、人員的工作技能較差16.某公司打算安排指導(dǎo)伙伴幫助新進(jìn)的員工盡快地適應(yīng)工作。不屬于指導(dǎo)伙伴必須具備的特點(diǎn)是（）。A、績(jī)效最佳B、愿意扮演該角色C、真正喜歡團(tuán)隊(duì)工作D、能夠不厭其煩地重復(fù)某些信息17.“如果發(fā)票的金額總是正確的，客戶的疑問就會(huì)減少，付款也會(huì)及時(shí)?！边@是通過（）方法來改進(jìn)成本效率的。A、縮減人員B、減少浪費(fèi)C、改善質(zhì)量D、提高績(jī)效18.管理者在工作中會(huì)面臨很多不同類型的問題，答復(fù)贊助邀請(qǐng)屬于（）。A、長(zhǎng)期問題B、短期問題C、主要問題D、瑣碎問題19.由于公司的顧客改變了初衷而導(dǎo)致公司的項(xiàng)目發(fā)生了變化，該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情是（）。A、對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃采取必要的調(diào)整B、批評(píng)責(zé)任人C、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行檢查D、召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論該變化，以及它將會(huì)或者可能對(duì)績(jī)效、成本和時(shí)間產(chǎn)生怎樣的影響20.社會(huì)資源是相對(duì)（）而言。A、自然資源B、經(jīng)濟(jì)資源C、信息資源D、產(chǎn)品資源21.激進(jìn)式變革通常是一種（）的變革。A、細(xì)微的B、自上而下C、自下而上D、持續(xù)的22.某公司打算實(shí)施全面質(zhì)量管理，一經(jīng)提出，就聽到反對(duì)的聲音，員工反對(duì)的可能原因有（）。①工具手段、系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜②員工壓力過大③層層質(zhì)量把關(guān)遍及整個(gè)組織④增加成本，損害財(cái)務(wù)狀況A、①②③B、①②④C、②③④D、①③④23.“低利率導(dǎo)致房地產(chǎn)市場(chǎng)的繁榮”這是影響房地產(chǎn)企業(yè)的（）因素。A、政治B、社會(huì)C、經(jīng)濟(jì)D、法律24.某公司高層想整頓公司的組織結(jié)構(gòu)，卻遭到公司員工的強(qiáng)烈反對(duì)，高層想要獲得員工的支持和參與，則不合適的做法是（）。A、拒絕展示變革的理由和利益B、明確變革目標(biāo)C、為每個(gè)關(guān)系人列出利益清單D、讓員工參與到變革的計(jì)劃過程當(dāng)中25.精益生產(chǎn)方式起源于日本豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，它有七個(gè)主要特征，下列不屬于它的主要特征的是（）。A、品質(zhì)——尋找、糾正和解決問題B、投放市場(chǎng)實(shí)踐——把開發(fā)時(shí)間減至最短C、效率——提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)D、市場(chǎng)——不斷努力擴(kuò)大市場(chǎng)第3卷一.參考題庫(共25題)1.財(cái)務(wù)預(yù)算需要以（）的結(jié)果為根據(jù)。A、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)B、財(cái)務(wù)控制C、財(cái)務(wù)報(bào)表D、財(cái)務(wù)分析2.新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點(diǎn)。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡(jiǎn)報(bào)。例如，《非常時(shí)刻》是針對(duì)所有的機(jī)內(nèi)人員，包括艙內(nèi)和駕駛艙人員的一份簡(jiǎn)報(bào)；還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r(shí)刻》每個(gè)月發(fā)行一次，簡(jiǎn)報(bào)的目標(biāo)是使8000名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡(jiǎn)報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜。Cheong博士說：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查，并且和一些?？瓦M(jìn)行小組集中討論。我們收集到了一些投訴，我們能夠迅速地解決它們，記錄下來并把信息反饋給相關(guān)人員。我們收集到了表揚(yáng)，也會(huì)記錄下來并通過簡(jiǎn)報(bào)等形式進(jìn)行宣傳。”“有時(shí)我們通過《優(yōu)先》雜志（一個(gè)不定期向乘客發(fā)行的刊物），來獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對(duì)此我們?cè)谡髑舐每偷男畔⒎答??！毙录悠潞娇展局韵碛辛己玫穆曌u(yù)在于對(duì)質(zhì)量的重視，其中質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是（）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求B、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和產(chǎn)品價(jià)格C、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、客戶需求和公司規(guī)定D、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品特性和客戶需求3.蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請(qǐng)拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評(píng)價(jià)?？上Ш镁安婚L(zhǎng)，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因?yàn)楣?yīng)渠道沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實(shí)施全面質(zhì)量管理對(duì)員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對(duì)，堅(jiān)持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計(jì)劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實(shí)行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)施了全面質(zhì)量管理?，F(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣?yīng)渠道不實(shí)施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅(jiān)持（）原則。A、以客戶為中心B、持續(xù)改進(jìn)C、管理的系統(tǒng)方法D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系4.在自動(dòng)注冊(cè)過程中，手機(jī)首先判斷終端和UIM卡的哪些參數(shù)是否與上次關(guān)機(jī)時(shí)的參數(shù)匹配。（）A、SSDB、ESNC、IMSID、RAND5.不管哪一種解決問題的方法，都要做出規(guī)劃加以檢查，也就是我們常說的（）。A、TQB、KaizeC、魚骨圖D、PDCA循環(huán)6.朱經(jīng)理最近負(fù)責(zé)公司的一個(gè)項(xiàng)目，此項(xiàng)目任務(wù)非常復(fù)雜，他可以采?。ǎ﹣韺?duì)任務(wù)進(jìn)行分解。A、工作分解結(jié)構(gòu)法B、PEST法C、成本—效益分析法D、SWOT法7.1995年12月1日夜，馬爾登?米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫?費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡(jiǎn)單地采取拿到火災(zāi)保險(xiǎn)，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個(gè)月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個(gè)月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號(hào)角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時(shí)候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個(gè)由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級(jí)管理人員以及來自各個(gè)部門的代表組成的危機(jī)處理小組。這個(gè)危機(jī)處理小組每天開會(huì)討論傷者的處境，對(duì)公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評(píng)估，建立一個(gè)溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭(zhēng)取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時(shí)，他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)。在不到一年的時(shí)間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對(duì)公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場(chǎng)聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。組織外部的變革看起來與組織無關(guān)，但如果不重視，也會(huì)帶來毀滅性后果，這些外部因素不包括（）。A、競(jìng)爭(zhēng)因素B、團(tuán)隊(duì)紛爭(zhēng)因素C、科技進(jìn)步因素D、全球化因素8.造成差異的原因有很多，（）原因通常不能夠造成實(shí)際績(jī)效與預(yù)測(cè)績(jī)效之間的差異。A、業(yè)務(wù)級(jí)別的改變B、價(jià)格的差別C、公司的制度D、效率或生產(chǎn)力9.企業(yè)業(yè)務(wù)大體上會(huì)有四大會(huì)計(jì)種類，不屬于這四大種類的是（）。A、成本會(huì)計(jì)B、運(yùn)營會(huì)計(jì)C、財(cái)務(wù)賬戶D、計(jì)劃和預(yù)算會(huì)計(jì)10.OTD是NASA（美國國家航空航天局）的一個(gè)檢測(cè)來自地球低軌道的閃電的項(xiàng)目。它不僅是一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)，還是一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時(shí)間?，F(xiàn)在要在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)非常困難，但是，大家非常樂觀，因?yàn)楦呒?jí)管理層給團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，快速?zèng)Q策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德爾（一個(gè)從來不知道放棄的人，具有堅(jiān)持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人）。考慮到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解。制定了項(xiàng)目時(shí)間表。佛瑞德和團(tuán)隊(duì)其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使OTD回到原進(jìn)度。佛瑞德想出了一個(gè)非常冒險(xiǎn)的主意：他自己加固支架。他有知識(shí)、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。第一次測(cè)試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動(dòng)草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午，佛瑞德就采取了行動(dòng)。第二天，測(cè)試?yán)^續(xù)進(jìn)行，硬件通過振動(dòng)測(cè)試。OTD在九個(gè)月內(nèi)交付了，比原定目標(biāo)多兩個(gè)月，但是我們?cè)谒罱K被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運(yùn)行了三年半，建立了世界上首個(gè)全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學(xué)家們對(duì)閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。不屬于OTD項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（）。A、佛瑞德B、案例中的“大家”C、NASA的高級(jí)管理層D、政府官員11.過去發(fā)生的、無法收回的、與當(dāng)前決策無關(guān)的成本是（）。A、間接成本B、重置成本C、邊際成本D、沉沒成本12.小磊作為一名新員工的指導(dǎo)伙伴，不是他必須具備的特點(diǎn)是（）。A、有能力協(xié)調(diào)自身工作B、愿意扮演該角色C、真正喜歡團(tuán)隊(duì)工作D、工作績(jī)效最高13.某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來，該公司就在質(zhì)量管理上實(shí)施ISO9000：2000質(zhì)量體系。質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評(píng)為輕工部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場(chǎng)名牌。該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司對(duì)每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時(shí)公司對(duì)新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場(chǎng)上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽(yù)。盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場(chǎng)，但由于該公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個(gè)新品種，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率反而不斷擴(kuò)大。ISO9000：2000是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（）。A、領(lǐng)導(dǎo)作用B、降低成本、提高利潤(rùn)C(jī)、管理的系統(tǒng)方法D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系14.從危險(xiǎn)性等級(jí)來看，2010年8月舟曲縣泥石流災(zāi)害屬于（）等級(jí)。A、安全的B、臨界的C、危險(xiǎn)的D、災(zāi)難性的15.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件即物料清單文件。16.DB公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。英國政府的放松管制政策使得DB公司不得不向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞開自己的市場(chǎng)，同時(shí)也時(shí)刻面臨著被兼并的危險(xiǎn)。在這種情況下，同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個(gè)問題的回答眾說紛紜，莫衷一是。為了解決這個(gè)問題，當(dāng)時(shí)DB的CEO給公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求他們的意見，并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問題提出自己的建議。同時(shí)為了保證變革的順利實(shí)施，CEO要求各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)一定要征求部門員工的意見，尤其是抵制變革的員工的意見，用事實(shí)說話，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，讓其參與到變革當(dāng)中。最終，領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國際化的多種經(jīng)營公司；為股東提供更高的投資回報(bào)率，在未來五年里把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍。該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點(diǎn)是（）。A、自上而下的變革B、細(xì)微的變化C、自然發(fā)生的變革D、自下而上的變革17.在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是項(xiàng)目的（）。A、進(jìn)度安排B、時(shí)間安排C、管理方法D、計(jì)劃和目標(biāo)18.通常我們進(jìn)行產(chǎn)品/市場(chǎng)分析的時(shí)候，主要關(guān)注產(chǎn)品在市場(chǎng)中的情況如何。我們經(jīng)常通過BCG矩陣進(jìn)行分析，其中當(dāng)把一種產(chǎn)品看為一個(gè)“問號(hào)/問題孩”時(shí)，它意味著這個(gè)產(chǎn)品是處在（）狀態(tài)。A、低市場(chǎng)份額，高潛在增長(zhǎng)B、低市場(chǎng)份額，低潛在增長(zhǎng)C、高市場(chǎng)份額，高潛在增長(zhǎng)D、高市場(chǎng)份額，低潛在增長(zhǎng)19.年持有成本=S。20.“嘗試借鑒他人的觀點(diǎn)以形成自己的想法”體現(xiàn)了頭腦風(fēng)暴法的（）原則。A、無須評(píng)論B、暫不評(píng)價(jià)C、綜合改進(jìn)D、數(shù)量之上21.小劉開了一家中式餐館，每到吃飯時(shí)間，來就餐的人非常多，現(xiàn)有的幾個(gè)員工根本忙不過來。根據(jù)這種情況，小劉在制訂資源計(jì)劃時(shí)應(yīng)該采?。ǎ┯?jì)劃。A、控制需求B、等產(chǎn)量C、需求跟隨D、控制資源22.在零售業(yè)面臨日趨激烈的國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，北辰購物中心卻一枝獨(dú)秀，經(jīng)營業(yè)績(jī)連年大幅度增長(zhǎng)，創(chuàng)下每平方米銷售量連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績(jī)。但是，北辰購物中心的劉總經(jīng)理認(rèn)為公司還要解決的問題是：如何通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)姆绞?，為顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。核心在于如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。依據(jù)調(diào)查和分析，他們做了如下工作：（1）調(diào)查研究。圍繞“顧客是誰？他們需要什么？”等問題，北辰購物中心的相關(guān)人員進(jìn)行了反復(fù)、細(xì)致的顧客研究。（2）進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合。根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果，北辰購物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合，起到了互相促進(jìn)、互相補(bǔ)充、連帶消費(fèi)的作用。（3）北辰購物中心創(chuàng)造性地把“顧客到北辰購物中心的交通方便與否”作為其商圈劃分的依據(jù)。他們根據(jù)交通狀況，確立了“南客北調(diào)”的基本思路，以中軸線及108路電車沿線區(qū)域及三橋（安定門橋、安貞橋、安慧橋）附近的消費(fèi)群體作為其主要爭(zhēng)取的顧客。（4）無論什么時(shí)候都要保證商品的質(zhì)量。（5）要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。北辰公司決定進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合，屬于決策制定“四步法”中的（）。A、查明問題B、尋求解決方案C、作出決策D、執(zhí)行和評(píng)估23.面對(duì)變革每個(gè)人的反應(yīng)不盡相同，但是不外乎有四種反應(yīng)，這四種類型是（）。A、領(lǐng)導(dǎo)者、漠不關(guān)心者、偽裝者、追隨者B、領(lǐng)導(dǎo)者、偽裝者、漠不關(guān)心者、反對(duì)者C、追隨者、領(lǐng)導(dǎo)者、偽裝者、反對(duì)者D、追隨者、沉默者、反對(duì)者、偽裝者24.目前CDMA手機(jī)支持的認(rèn)證方式有：（）A、PAPB、AKAC、UNIX-loginD、CHAP25.海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料