第三篇崗位評(píng)價(jià)與薪酬管理

1Documentnumber任務(wù)分析崗位評(píng)價(jià)與薪酬體系2DocumentnumberA、任務(wù)分析3Documentnumber人是任何企業(yè)中最關(guān)鍵的資源，沒有了他/她，公司的財(cái)力、物力均不能得到最正確的發(fā)揚(yáng)。Peoplearethekeyresourceinanyorganization.Withoutthemneitheritsphysicalresourcesnorthefinancialresourceswillbeusedtotheirbesteffect.4Documentnumber職位闡明書確定任務(wù)目的崗位評(píng)價(jià)績效考評(píng)薪酬政策培訓(xùn)及人力資源開發(fā)人力資源管理方式招聘甄選5Documentnumber<崗位闡明書>崗位根本信息總體任務(wù)目的聯(lián)絡(luò)關(guān)系任務(wù)性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織構(gòu)造圖任職條件6Documentnumber企業(yè)的要求共同的了解雙方贊同的義務(wù)設(shè)定任務(wù)目的績效考核薪資及福利組織構(gòu)造調(diào)整外部競爭組織構(gòu)造組織戰(zhàn)略任務(wù)崗位溝通承諾鼓勵(lì)<崗位闡明書>匹配性有效性崗位職責(zé)圖靜動(dòng)7Documentnumber職位說明POSITIONCLARIFICATION目確實(shí)定OBJECTIVESETTING職位評(píng)價(jià)POSITIONEVALUATION績效考核PERFORMANCEREVIEW薪酬政策COMPENSATON人力資源開發(fā)PERSONDEVELOPMENTERSPONPSITIONOPERFORCAMNE3-P模型8Documentnumber人力資源管理的根本工具

ABasicToolofHumanResourcesManagement<崗位闡明書> 責(zé)任分配 責(zé)任闡明 目確實(shí)定 績效考核 職位評(píng)價(jià) 薪酬構(gòu)造 職位要求 員工籠統(tǒng) }ORGANIZATION機(jī)構(gòu)}TRAINING培訓(xùn)PROMOTION提升}REWARD獎(jiǎng)勵(lì)RECRUITMENT招聘}PERFORMANCE績效管理MANAGEMENT9Documentnumber任務(wù)分析定義：任務(wù)分析是建立人力資源管理體系乃至企業(yè)宏觀管理體系的第一步任務(wù)，它明確了各個(gè)任務(wù)所需承當(dāng)?shù)呢?zé)任，以及技術(shù)的資歷要求，還有任務(wù)環(huán)境條件的考量，以便于進(jìn)展客觀、公正、科學(xué)的管理。10Documentnumber任務(wù)分析任務(wù)分析需思索的問題1、公司高層指點(diǎn)的了解和支持；2、各部門的參與協(xié)作；3、縝密的任務(wù)方案。11Documentnumber明確企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)-由董事會(huì)或指點(diǎn)班子確定過的。這一步跟崗位任職人無關(guān)，切忌不要產(chǎn)生人心的不穩(wěn)定。確定崗位分析工程小組成員：來自各個(gè)職能、有豐富的本公司任務(wù)閱歷、文化程度及溝通和文筆才干強(qiáng)、業(yè)務(wù)高手/班組長/主管/部門副經(jīng)理類人員最好、人事部主持工程小組。對(duì)工程小組成員進(jìn)展崗位分析和<崗位闡明書>撰寫的培訓(xùn)。工程的實(shí)操：包括崗位分析問卷、面談、草擬<崗位闡明書>、修正、最高管理層確實(shí)定。加強(qiáng)工程的宣傳、教育任務(wù)：如招貼畫、內(nèi)部網(wǎng)、內(nèi)部刊物、管理睬議的傳達(dá)、宣傳手冊、員工輪訓(xùn)等。工程操作步驟12Documentnumber如何撰寫<職位闡明書>？HowtoWriteaJobDescription? 上級(jí)主管 崗位分析員 在職人員13Documentnumber任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION能夠的緣由-對(duì)職位的了解

PositionClarificationCommitment14Documentnumber任職者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION職位闡明書的效果：

PositionClarificationCommitment一致的認(rèn)同！15Documentnumber崗位分析三大原那么1、分析，而不是列清單； analysis,notlists2、分析任務(wù)，而不是在職人； jobs,notpeople3、分析實(shí)踐任務(wù)，而不是做客觀臆斷。 Facts,notjudgements16Documentnumber本卷須知Tips分析職位而不是分析個(gè)人 Analyzethepositionnottheperson注重職位的現(xiàn)狀 Currentsituationoftheposition最近的未來原那么 Consideringthenearfuture廓清任職者和主管的角色 Roleclarificationbetweenincumbentandsupervisor雙方贊同 Agreementofbothparties17Documentnumber崗位察看法任務(wù)日志法崗位分析問卷法崗位分析面談法崗位分析的方法18Documentnumber崗位分析面談

面談前 開局面談 搜集職位信息，堅(jiān)持面談順利進(jìn)展 終了面談 其它面談時(shí)應(yīng)留意的問題19Documentnumber崗位分析面談的本卷須知事先對(duì)崗位的充分了解從崗位的上級(jí)、同事、下級(jí)、甚至再上級(jí)；閱讀<崗位分析問卷>；根據(jù)上述兩點(diǎn)羅列面談時(shí)的問題清單；針對(duì)該崗位的任務(wù)，國家、地方有沒有相應(yīng)的法規(guī)和質(zhì)量要求，同行業(yè)有沒有可參照的崗位及其做法，公司有哪些規(guī)定；該崗位必需達(dá)成的結(jié)果，或各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)該達(dá)成的任務(wù)廢品是什么？磨刀不誤砍柴功！20Documentnumber崗位分析面談的本卷須知在一個(gè)崗位有多個(gè)任職人的情況下，有三種選擇方法：先同該崗位的業(yè)務(wù)高手談，然后再同剛剛開場該崗位任務(wù)的新人面談； 或：只選擇“不高也不低〞的任職人；必要情況下可選擇3至5個(gè)同級(jí)人員共同面談。防止因任職人任務(wù)程度不同而左右本人的認(rèn)知。21Documentnumber崗位分析面談的本卷須知在面談時(shí)千萬不要被某個(gè)任職人所引導(dǎo)：一直圍繞著任務(wù)內(nèi)容和任務(wù)成果“不懈地探問〞；一直按“產(chǎn)出-投入〞或稱“RI〞方式為線路；面談時(shí)不要被任職人“由上級(jí)指點(diǎn)根據(jù)其特有才干所分配的任務(wù)內(nèi)容〞所左右；在本人的腦子里一直思索“崗位稱號(hào)〞、“總體任務(wù)目的〞和“任務(wù)職責(zé)〞之間的邏輯關(guān)系；在面談即將終了的時(shí)候問問本人能否胸有成竹地撰寫<崗位闡明書>。22Documentnumber 職位闡明書 JobDescriptions23Documentnumber撰寫<崗位闡明書>的本卷須知崗位根本信息總體任務(wù)目的聯(lián)絡(luò)關(guān)系任務(wù)性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織構(gòu)造圖任職條件24Documentnumber誰完成職位闡明書？方法一、被分析崗位的直接主管；方法二、崗位分析專員。25Documentnumber職位概括職位稱號(hào)指公司內(nèi)部的任務(wù)崗位頭銜.它應(yīng)該能反映此職位的主要功能。如會(huì)計(jì)，銷售經(jīng)理。部門稱號(hào)指各部門，辦公室。例如，人事部、財(cái)務(wù)部、維修部，假設(shè)是分公司，請(qǐng)注明稱號(hào)后，再同時(shí)寫明部門稱號(hào)。分支部門指各職能，各大部門下屬的分支機(jī)構(gòu)或部門。假設(shè)沒有，該欄目可以省略。26Documentnumber職位概括直接主管直接上級(jí)主管的任務(wù)頭銜.直接主管簽字和任職人簽字在職位闡明書編制完成之后，或新的任職者就職之前，直接主管將闡明書交給下屬，雙方簽字確認(rèn)。職位闡明書撰寫/修正人姓名職位闡明書撰寫/修正日期27Documentnumber職位闡明書

Supervisor直接主管Supervisor’sName主管姓名 Approvalby同意IDENTITY編號(hào)Department部門機(jī)構(gòu) Division分支部門PositionTitle職位稱號(hào)Incumbent任職者Acceptedby贊同人Writer/Reviewer撰寫人/修正人DateofIssue/Review撰寫/修正日期28Documentnumber總體任務(wù)目的請(qǐng)運(yùn)用一兩句簡捷概括的話，準(zhǔn)確闡明該崗位存在的緣由是什么。通常情況下一兩句話就足以闡明，除非該崗位是由一個(gè)任職人同時(shí)完成著兩個(gè)或更多的不同的任務(wù)。此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度對(duì)待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對(duì)公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特奉獻(xiàn)。通常以一個(gè)動(dòng)詞開場總體任務(wù)目的的撰寫，如方案，指點(diǎn)，監(jiān)視，協(xié)調(diào)等。29Documentnumber總體任務(wù)目的例如：銷售經(jīng)理方案，組織并控制銷售的運(yùn)作以完成銷售額，達(dá)成銷售利潤，同時(shí)降低銷售費(fèi)用。干什么？方案組織并控制影響什么？銷售的運(yùn)作這樣做的目的？在降低銷售費(fèi)用的同時(shí)，完成銷售額，達(dá)成銷售利潤。30Documentnumber職位闡明書

PositionDescription目的〔職位存在的理由，限制和目的)PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)31Documentnumber目的(職位目的,限制和存在的理由)

Purpose…...Results結(jié)果MarketShare市場份額Profit利潤Sales銷售Quantity數(shù)量Quality素質(zhì)Service效力…...Policy政策Principles原理Guidelines準(zhǔn)那么Supervision日常監(jiān)視Organize組織Direct指點(diǎn)Recommend引薦Plan方案Operate操作活動(dòng)WithWhatObjectives目的?WithinWhichLimits限制?WhyDoesThePositionExit職位存在的理由?為了做什么在$32Documentnumber設(shè)這職位的目的為了指點(diǎn)和管理財(cái)務(wù)部在公司的一切運(yùn)作限制范圍在總部的方針，協(xié)作同伴要求，和政府規(guī)定下職位存在理由為公司的一切運(yùn)作提供財(cái)務(wù)控制職位目的之寫法

(例子:財(cái)務(wù)部經(jīng)理)33Documentnumber“以何為目的WithWhatObjectives〞市場Market業(yè)績Performance利潤Profitability效率Efficiency消費(fèi)率Productivity質(zhì)量Quality效力Service期限D(zhuǎn)eadlines平安Safety繼續(xù)性Continuity“有何限制WithinWhichLimits〞法律Laws價(jià)值觀Values原那么Principles政策Policies戰(zhàn)略Strategies方針Guidelines模型Patterns方法Methods技術(shù)Techniques體系Systems作法Practices習(xí)慣Customs程序Procedures條件Conditions方式Models規(guī)定Rules常規(guī)Routines指示Instructions規(guī)那么Regulations準(zhǔn)那么Criteria職位目的、限制的一些例子

ExamplesofthePositionFramework“Within〞34Documentnumber匯報(bào)及聯(lián)絡(luò)關(guān)系下屬人數(shù)指可以支配和管理的人數(shù)。是直接納理和間接納理的全部員工數(shù)之和。內(nèi)部關(guān)聯(lián)在完成任務(wù)時(shí)，該崗位會(huì)同公司內(nèi)什么樣的主管上級(jí)/同部門同事/其它部門發(fā)生任務(wù)關(guān)系；也可以說是對(duì)該職位有或受該職位影響的單位或個(gè)體有哪些。外部關(guān)聯(lián)指因完成該崗位任務(wù)而必需發(fā)生聯(lián)絡(luò)的一切公司以外的機(jī)構(gòu)，包括供應(yīng)商，客戶，上級(jí)單位，關(guān)系單位，政府機(jī)關(guān)等。35Documentnumber任務(wù)性質(zhì)及范圍用一段或兩段話概括闡明該職位的主要任務(wù)內(nèi)容，以描畫該職位是如何融匯到企業(yè)當(dāng)中。闡明該職位在完成任務(wù)過程中主要需處置的問題和所面臨的挑戰(zhàn)，同時(shí)闡明該崗位所可以作出的決議或建議是什么。例如：在完成任務(wù)過程中主要需處置的問題和所面臨的挑戰(zhàn)是什么？其自行作出的決議是什么？在任務(wù)中要向其上級(jí)主管作出的建議是什么？36Documentnumber主要任務(wù)職責(zé)這一部分是職位闡明書的中心部分。主要任務(wù)內(nèi)容〔按重要性順序陳列〕每個(gè)職位都有假設(shè)干項(xiàng)職責(zé)，最多不超越10項(xiàng)，最少不能少于4項(xiàng)，普通為6至8項(xiàng)。每項(xiàng)職責(zé)都有一個(gè)概括，用幾個(gè)關(guān)鍵字來概括闡明該項(xiàng)任務(wù)內(nèi)容，然后再詳細(xì)描畫怎樣干，有什么限制條件，所要達(dá)成什么結(jié)果。37Documentnumber職位闡明書

PositionDescription責(zé)任范圍稱號(hào)優(yōu)先陳列下定義為了什么效果，做什么衡量規(guī)范數(shù)量質(zhì)量本錢時(shí)間反響影響級(jí)別全部部分38Documentnumber為什么(目的)Why(Purpose)?為了在時(shí)間、本錢和質(zhì)素上滿足運(yùn)用者的要求Inordertosatisfyuserspecificationsintime,costandquality作什么(活動(dòng))What(Activities)?區(qū)分、選擇、面試、引薦、聘請(qǐng)identify,select,interview,recommendandhire合格的人選suitablecandidates招聘

Recruitment39Documentnumber銷售

Sales為什么(目的)Why(Purpose)?為了引見產(chǎn)品和獲得銷售Inordertointroduceproductsandobtainsales作什么(活動(dòng))What(Activities)?區(qū)分、接觸和訪問identify,contactandvisit潛在客戶prospectivecompanies40Documentnumber主要任務(wù)職責(zé)例如：某行政助理的第4項(xiàng)任務(wù)是擔(dān)任公司車輛管理，可以寫成：“4.車輛管理按照車輛管理規(guī)定，審批用車懇求，監(jiān)視駕駛員按照規(guī)定保養(yǎng)與駕駛車輛，并進(jìn)展日?？己?。〞又例：財(cái)務(wù)部某職位，其第三項(xiàng)職責(zé)是：“3.流動(dòng)資金管理.預(yù)測和估計(jì)債務(wù)人和債務(wù)人的短期和長期的資本需求，堅(jiān)持足夠的流動(dòng)現(xiàn)金和獲得最高的報(bào)答。〞41Documentnumber主要任務(wù)職責(zé)再例：人力資源部某經(jīng)理的職責(zé)之一是招聘員工，可以寫成：“1.招聘.區(qū)分，選擇，面試，引薦，聘請(qǐng)合格的人選，在時(shí)間，本錢和素質(zhì)上滿足用人部門的要求。公式：用動(dòng)詞表示反響或行動(dòng)+行為對(duì)象+限制條件+要到達(dá)的結(jié)果+考核規(guī)范42Documentnumber如何證明優(yōu)良的任務(wù)成果？Howcanyouprovethatyouhaveachievedgoodresults?衡量

Measurement43Documentnumber考核規(guī)范衡量規(guī)范包括數(shù)量，費(fèi)用，時(shí)限和質(zhì)量四個(gè)方面的要求，假設(shè)能全部涵蓋最好，至少也要包括其中的一項(xiàng)：數(shù)量：利潤率，產(chǎn)量，收入增長，增長率，市場占有率，顧客保有率，新顧客數(shù)，新產(chǎn)品比例，投資報(bào)答率，每股收益等等；費(fèi)用：單位本錢，預(yù)算與實(shí)踐之比，人工本錢與銷售額之比等；時(shí)限：按時(shí)交貨，投放市場時(shí)間，單位消費(fèi)時(shí)間，回應(yīng)客戶時(shí)間等；質(zhì)量：準(zhǔn)確率〔錯(cuò)誤率，次品率〕，可靠性等。44Documentnumber量度的例子

ExamplesofmeasurementCost本錢costperunit每件本錢價(jià)actualvsbudget實(shí)踐對(duì)比預(yù)算Time時(shí)間deadline限期timetomarket到達(dá)市場的時(shí)間unitsperman-hour個(gè)人出產(chǎn)額Quantity數(shù)量margin/profit邊緣、利潤output產(chǎn)量revenue收入volume量Quality素質(zhì)accuracy準(zhǔn)確性servicereliability可靠性Humanreaction人的反響complaints贊揚(yáng)compliments稱譽(yù)feedback反響45Documentnumber留意要點(diǎn)運(yùn)用簡短而明確的詞語。假設(shè)能夠，請(qǐng)運(yùn)用只需一種含義的詞。要留意言語的簡練和準(zhǔn)確，具有概括性，不要寫成每日的任務(wù)流程。切忌寫成流水帳。在描畫時(shí)，要將具有一樣特征的事項(xiàng)歸類，總結(jié)為一項(xiàng)任務(wù)。防止運(yùn)用不用要的詞語。46Documentnumber留意要點(diǎn)盡量用通用言語以替代獨(dú)特名詞。著重強(qiáng)調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的行動(dòng)。最好能便于衡量。建議運(yùn)用動(dòng)詞詞組：主要活動(dòng)帶來的最終結(jié)果。例如：“在方案的費(fèi)用內(nèi)，指點(diǎn)，控制銷售活動(dòng)以獲得預(yù)期的銷售額。〞要包括應(yīng)做的和希望它做的任務(wù)。不要遷就如今的任職者。47Documentnumber影響范圍描畫該職位闡明書范圍的有關(guān)數(shù)字。以相關(guān)數(shù)字和/或現(xiàn)實(shí)闡明該崗位會(huì)影響到的任務(wù)活動(dòng)的范圍和程度。該崗位直接或間接影響到的重要的數(shù)字。該數(shù)字可以年度/年度/月份/不固定期限為單位〔視詳細(xì)任務(wù)崗位及詳細(xì)任務(wù)職責(zé)而定〕。非主管類及以上崗位，不寫影響范圍48Documentnumber影響范圍財(cái)務(wù)數(shù)字：預(yù)算〔方案/實(shí)踐發(fā)生/未來預(yù)測〕，工程費(fèi)用，銷售目的，營業(yè)額，工資總額，費(fèi)用支出，客戶數(shù)目，定單數(shù)目，供貨商數(shù)目等。財(cái)務(wù)權(quán)限：指根據(jù)公司有關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)章制度而賦予該崗位的最高財(cái)務(wù)同意權(quán)限。人員數(shù)量：〔包括直接主管和間接主管的人數(shù)〕49Documentnumber任職條件此部分羅列了任何任職人必需帶到崗位上的，必需符合的，根本的，最低的，必需的知識(shí)、才干等的要求。知能本崗位所必需的受教育程度，專業(yè)知識(shí)程度及任務(wù)閱歷等。例如：注冊會(huì)計(jì)師，質(zhì)量審核員證書，高壓電工本，鍋爐工上崗證等。50Documentnumber任職條件專業(yè)技藝為完成崗位任務(wù)，任職人所必備的技藝，包括適用性的，功能性的和技術(shù)性的〔例如：存檔，文字處置軟件運(yùn)用，大客戶管理等〕行為素質(zhì)才干即任職人所必需的個(gè)人的，人際關(guān)系類的和/或管理素質(zhì)及才干〔例如：靈敏性，接受壓力才干，壓服力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干，方案才干，鼓勵(lì)〕。51Documentnumber職位闡明書

PositionDescription 最低要求 理想要求 MINIMUMREQUIREMENT IDEALREQUIREMENTEducation教育Experience閱歷SpecificKnowledge特別知識(shí)Skills技藝Behavior行為52Documentnumber撰寫<崗位闡明書>的本卷須知崗位根本信息總體任務(wù)目的聯(lián)絡(luò)關(guān)系任務(wù)性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織構(gòu)造圖任職條件為什么和結(jié)果？干什么？怎樣干？53DocumentnumberB、崗位評(píng)價(jià)與薪酬體系54Documentnumber問題與困惑1、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思索薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目的、價(jià)值理念相一致，以加強(qiáng)并促進(jìn)員工中心專長與技藝的培育？2、如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理方式〔研發(fā)、營銷、管理等〕有何特點(diǎn)？3、薪酬的決議要素有哪些〔市場、績效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與才干〕？薪酬決議的方式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)展薪酬方式的選擇？4、如何確立富有競爭力的薪酬程度及構(gòu)造？55Documentnumber5、如何經(jīng)過有效的薪酬機(jī)制鼓勵(lì)企業(yè)運(yùn)營者？什么是年薪酬制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收買？6、如何堅(jiān)持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)展市場薪酬調(diào)查？7、如何處置當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8、如何了解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？9、如何進(jìn)展福利管理？企業(yè)福利的方式。10、如何評(píng)判企業(yè)薪酬的安康程度？56Documentnumber企業(yè)戰(zhàn)略目的與薪酬薪酬體系曾經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)?；趹?zhàn)略與競爭的需求對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)展價(jià)值排序，鼓勵(lì)企業(yè)中心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)發(fā)明價(jià)值。薪酬的中心問題是：報(bào)答與鼓勵(lì)鼓勵(lì)：為公司發(fā)明價(jià)值的人〔知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家〕報(bào)答：為公司做出奉獻(xiàn)的人〔普通員工〕2：8規(guī)律：80%的人決議穩(wěn)定，20%的人決議未來57Documentnumber企業(yè)的中心競爭力、員工的中心專長與技藝與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬戰(zhàn)略〔程度戰(zhàn)略、構(gòu)造戰(zhàn)略〕有利于開發(fā)員工的中心專長與技藝〔特別需求鼓勵(lì)的要素〕。薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。案例：亞馬遜書店要雇擁某種物質(zhì)的員工——有進(jìn)取性、聰明、擅長思索，真正與眾不同并且情愿投入到亞馬遜的長期勝利中去。因此，公司要經(jīng)過薪酬體系的設(shè)計(jì)可以找到并留住這種人。其戰(zhàn)略是相對(duì)較低的根本工資、沒有短期的鼓勵(lì)措施、但慷慨的股票期權(quán)方案就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。558Documentnumber薪酬的程度戰(zhàn)略與構(gòu)造戰(zhàn)略程度戰(zhàn)略：領(lǐng)先型戰(zhàn)略〔基于一流人才戰(zhàn)略〕追蹤型戰(zhàn)略〔基于競爭對(duì)手〕落后型戰(zhàn)略〔基于本錢〕構(gòu)造戰(zhàn)略：薪酬重心的傾斜內(nèi)部的程度差距薪酬級(jí)別戰(zhàn)略〔寬、窄級(jí)別體系〕個(gè)體與團(tuán)隊(duì)薪酬戰(zhàn)略薪酬決議方式當(dāng)期收入與當(dāng)期收入工資、獎(jiǎng)金、福利的比例薪酬方式的一致性與差別性薪酬的支付59Documentnumber薪酬理念與戰(zhàn)略——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從〔勞資關(guān)系的處置〕。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)中心專長與技藝要求的員工。驅(qū)動(dòng)企業(yè)一切人員能繼續(xù)的奉獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理報(bào)答，而且這種報(bào)答要具有競爭性。制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦颍员ＷC公司的利益得到維護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。確保一切雇員對(duì)企業(yè)勝利所作奉獻(xiàn)與他們所得到的報(bào)酬以及公司對(duì)他們的培訓(xùn)和開展的投資規(guī)模相吻合。60Documentnumber薪酬與戰(zhàn)略的案例1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場工資率的戰(zhàn)略來配合企業(yè)高速擴(kuò)張戰(zhàn)略。5年后它的競爭對(duì)手覺得到了這個(gè)戰(zhàn)略帶來的影響。2001年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。要在工資上采取相應(yīng)的做法。建龍的做法61DocumentnumberCisco公司的薪酬政策Cisco的整體薪酬程度就象Cisco的生長速度一樣處于業(yè)界的指點(diǎn)位置。為堅(jiān)持指點(diǎn)位置，Cisco一年會(huì)做至少兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。Cisco的工資程度是中上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來在業(yè)界的程度是上上。

62Documentnumber沃爾．瑪特公司的薪酬政策經(jīng)過適用于一個(gè)與公司利潤增長相關(guān)的方式，把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入他的方案份額，員工分開公司可以取屬于本人的份額，或以現(xiàn)金方式、或股票方式。有一普通員工1981年他的利潤分享數(shù)額為8000美圓，到1991年已到達(dá)22。8萬美圓。他說：“假設(shè)他忠于這家公司他的忠實(shí)所獲得的報(bào)酬將是驚人的。〞

63Documentnumber薪酬的根本框架系統(tǒng)報(bào)酬根本薪酬獎(jiǎng)金管理福利管理特殊人員薪酬薪酬與戰(zhàn)略薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)收入構(gòu)造個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)方案組織獎(jiǎng)勵(lì)方案失業(yè)保險(xiǎn)退休福利管理經(jīng)理人員福利管理銷售人員專業(yè)人員經(jīng)理人員薪酬方案報(bào)酬構(gòu)造報(bào)酬程度考核與報(bào)酬報(bào)酬方案實(shí)施與管理戰(zhàn)略目的經(jīng)理人員的市場價(jià)錢經(jīng)理人員的職位價(jià)值評(píng)價(jià)支付才干經(jīng)理人員的績效工資獎(jiǎng)金：短期獎(jiǎng)勵(lì)長期獎(jiǎng)勵(lì)3.福利了解企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營目的確立考核目的體系確立考核目的值把kpis與報(bào)酬聯(lián)絡(luò)起來溝通確定報(bào)酬支付方式，年薪制還是別的文件試行調(diào)整與完善64Documentnumber薪酬管理的三大部分根本薪酬：BasicSalary獎(jiǎng)金：IncentivePay福利：Benefits

65Documentnumber企業(yè)薪酬管理需求處理的四個(gè)根本問題為什么支付其薪酬〔薪酬的根據(jù)〕應(yīng)該支付多少薪酬〔薪酬的程度〕用什么樣的薪酬方式支付薪酬〔薪酬的內(nèi)容與方式〕怎樣才干支付得起〔人力本錢〕目的：第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)決不移的向?yàn)楣景l(fā)明傾斜第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬第四，順應(yīng)的程度獎(jiǎng)酬66Documentnumber企業(yè)中的三種人投入<報(bào)答偷懶者奉獻(xiàn)者打工者投入=報(bào)答投入>報(bào)答67Documentnumber要使奉獻(xiàn)者得到合理報(bào)答使偷懶者變成打工者或逃離公司評(píng)價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿打工者向奉獻(xiàn)者看齊偷懶奉獻(xiàn)打工逃離68Documentnumber分配不合理的結(jié)果偷懶奉獻(xiàn)打工使偷懶者變得越來越多奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧由投入＞報(bào)答投入＝報(bào)答打工者向偷懶者看齊由投入＝報(bào)答投入＜報(bào)答無能者、懶惰者進(jìn)入分開公司69Documentnumber建立分層分類的薪酬戰(zhàn)略與管理體系1、人力資源管理的重心是對(duì)知識(shí)型員工的管理，而知識(shí)型員工內(nèi)在需求的個(gè)性化及其需求構(gòu)造的復(fù)雜性與混合性也對(duì)設(shè)計(jì)適于知識(shí)型員工的薪酬系統(tǒng)提出了新的要求。為人才提供個(gè)性化的效力：如何為特殊人才提供個(gè)性化的人力資源產(chǎn)品與效力，建立“員工即客戶〞的理念？實(shí)施多元的價(jià)值分配方式包括時(shí)機(jī)〔參與〕、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可〔榮譽(yù)〕；2、不同類型不同層次的員工，其任務(wù)方式與任務(wù)成果的表現(xiàn)方式不同，決議了薪酬管理方式的不同。

70Documentnumber薪酬決議及其方式薪酬決議的要素是：市場責(zé)任〔職務(wù)價(jià)值〕素質(zhì)與技藝〔行為〕績效71Documentnumber為什么而付酬？

薪酬理念影響公司的長期展望和規(guī)范我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們開展和報(bào)答未來的領(lǐng)導(dǎo)者并允許他們犯錯(cuò)誤我們必需平衡的思索結(jié)果－－我們即評(píng)價(jià)“什么〞也評(píng)價(jià)“如何做到〞績效責(zé)任根據(jù)職位價(jià)值支付技藝與素質(zhì)〔行為〕根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需求的技藝與行為素質(zhì)而支付市場根據(jù)實(shí)踐奉獻(xiàn)支付市場薪酬調(diào)查績效評(píng)價(jià)職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)素質(zhì)能力評(píng)價(jià)根據(jù)市場價(jià)錢、為相應(yīng)的技藝、知識(shí)和閱歷、奉獻(xiàn)而付酬72Documentnumber不同類型公司的報(bào)酬方式公司特征報(bào)酬要素功能型流程型時(shí)效型網(wǎng)絡(luò)型基本工資標(biāo)準(zhǔn)的職位等級(jí)，基本工資中可變動(dòng)性一般較寬的工資帶基本可變動(dòng)性較小非常寬的工資帶，基本工資中可變動(dòng)性大一個(gè)工資帶，基本工資中可變動(dòng)性大個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)有限使用獎(jiǎng)勵(lì)，年度支付較多使用獎(jiǎng)勵(lì)，臨時(shí)性支付一般性使用獎(jiǎng)勵(lì)，要項(xiàng)目成功后支付很少使用獎(jiǎng)勵(lì)在投資取得成功時(shí)分亨團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)預(yù)期的成功進(jìn)行認(rèn)可增益共亨，小組或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目的效益共享投資效益共享功能型：強(qiáng)調(diào)個(gè)人、等級(jí)、次序時(shí)效型：強(qiáng)調(diào)工程，小組作用流程型：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和客戶效力網(wǎng)絡(luò)型：風(fēng)險(xiǎn)報(bào)答，認(rèn)可個(gè)性73Documentnumber任務(wù)文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功能型針對(duì)待定的職位來確定其薪酬市場績效職位行為經(jīng)分析得出能直接導(dǎo)致特定職位勝利的要素由職位評(píng)價(jià)要素確定并基于嚴(yán)厲的標(biāo)桿得出明確的職位等級(jí)劃分基于“目的管理〞績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與勝利方案標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合74Documentnumber任務(wù)文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：時(shí)效型與吸引關(guān)鍵人才相應(yīng)的較高薪酬，經(jīng)過導(dǎo)致個(gè)性化薪酬包“招聘武器〞市場績效職位行為與成就導(dǎo)向相關(guān)聯(lián)的中心素質(zhì)著重于產(chǎn)出由在工程上管理中的角色與范圍來決議－－情景化根據(jù)工程結(jié)果和階段目的方案而決議的大浮動(dòng)的薪酬包75Documentnumber任務(wù)文化與報(bào)酬設(shè)計(jì)：流程型與在角色族中寬帶級(jí)別相聯(lián)絡(luò)靈敏的工資范圍在角色族中的等級(jí)所確定的素質(zhì)，基于對(duì)奉獻(xiàn)和價(jià)值觀認(rèn)可的寬帶評(píng)價(jià)，尤其強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)協(xié)作和職業(yè)開展基于在職位大小和素質(zhì)規(guī)范綜合確定的兩步或更多步的認(rèn)知層級(jí)的寬的薪酬帶基于行為規(guī)范和團(tuán)隊(duì)目的的平衡可變性大的獎(jiǎng)金市場行為績效職位76Documentnumber任務(wù)文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型經(jīng)過內(nèi)部和外部的合伙人協(xié)作者和效力協(xié)議的詳細(xì)磋商來確定市場績效職位行為在組織內(nèi)部以公平性來確定與長期結(jié)果相連的股票價(jià)錢市值、每股收益高個(gè)人影響力偏重于知識(shí)的“一切者〞或智力資本的制造者77Documentnumber薪酬謝答與任務(wù)文化組織團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效評(píng)價(jià)職位角色個(gè)人功能型流程型網(wǎng)絡(luò)型時(shí)效型78Documentnumber在一致的薪酬戰(zhàn)略與薪資方式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的偏重點(diǎn)有所不同?；谑袌鰞r(jià)值的薪酬方式〔稀缺人才與可替代員工〕根本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判基于職務(wù)價(jià)值的薪酬方式〔管理及其他〕根本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)基于素質(zhì)與才干的薪酬方式〔研發(fā)、特殊專家〕基于績效的薪酬方式〔銷售、計(jì)件員工、運(yùn)營者〕竅門：普通員工本地化、關(guān)鍵人才市場化。79Documentnumber如何進(jìn)展市場薪資調(diào)查決策1：選擇與市場進(jìn)展比較分析的關(guān)鍵任務(wù)與基準(zhǔn)任務(wù)：確認(rèn)關(guān)鍵任務(wù)，從外部市場調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵任務(wù)的工資調(diào)查信息。為什么采用關(guān)鍵任務(wù)，而不是將組織種一切的任務(wù)都作為工資調(diào)查的對(duì)象？由于，一些任務(wù)是組織所獨(dú)有的，要得到這些任務(wù)的市場工資數(shù)據(jù)是不能夠的。即使他能獲得組織中一切任務(wù)的市場工資數(shù)據(jù)，但它也能夠本錢太高，而沒有必要。應(yīng)該選取多少個(gè)關(guān)鍵任務(wù)呢？沒有一個(gè)最好的數(shù)目。但是，根據(jù)專家建議，選取25——30%的任務(wù)作為關(guān)鍵任務(wù)比較適宜。80Documentnumber決策2：誰來做薪酬調(diào)查本人開展工資調(diào)查委托第三方搜集數(shù)據(jù)購買工資調(diào)查數(shù)據(jù)決策3：薪酬調(diào)查的信息來源同行業(yè)中的公司雇傭類似技藝員工的組織不同大小的公司要進(jìn)展平衡，但不包括過小的公司雇員喜歡變換任務(wù)的區(qū)域內(nèi)的雇主81Documentnumber決策4：薪酬調(diào)查的內(nèi)容組織特征〔最小、最大和中點(diǎn)工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內(nèi)的工資分布〕任務(wù)特征福利〔帶薪酬休假、保險(xiǎn)和保健方案、養(yǎng)老金、補(bǔ)貼和其他福利方案〕管理實(shí)際決策5：用薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)勾畫出市場工資率曲線82Documentnumber前提：進(jìn)展任務(wù)分析

目的：獲取開展職務(wù)評(píng)價(jià)所必需的準(zhǔn)確而完好的信息信息內(nèi)容：任務(wù)職責(zé)與義務(wù)；完成任務(wù)所必需的知識(shí)、技藝和才干；任務(wù)背景信息〔任務(wù)條件、組織匯報(bào)關(guān)系等〕本卷須知：注重信息的準(zhǔn)確性任務(wù)評(píng)論所需信息通常來源于任職者的自我陳說，因此，有閱歷的任務(wù)分析員應(yīng)事后與來自任職者的上級(jí)的信息進(jìn)展確認(rèn)。

83Documentnumber選擇適宜的薪酬體系根據(jù)以上討論的綜合要素,選擇適宜企業(yè)學(xué)制的薪酬體系。1〕年資工資制：以員工的年齡、效力年限、才干為薪酬建立規(guī)范。偏重生活保證；提倡對(duì)企業(yè)的忠實(shí)。如：日本企業(yè)。2〕職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬程度的根據(jù)。任務(wù)評(píng)價(jià)的結(jié)果斷定不同崗位的工資差別。3〕職能工資制:比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行才干在薪酬獲得中的重要作用。

84Documentnumber?相對(duì)于更多起保健作用的全面薪酬體系，職業(yè)開展體系更能發(fā)揚(yáng)鼓勵(lì)作用。但很多企業(yè)并沒有充分利用這一鼓勵(lì)工具。?5-12職業(yè)等級(jí)體系模型的一個(gè)重要假設(shè)是：在一個(gè)競爭性的環(huán)境里，每個(gè)人應(yīng)從事能充分發(fā)揚(yáng)其比較優(yōu)勢的任務(wù)。這樣，人員運(yùn)用效率會(huì)大大提高，但在公平性上會(huì)遭到一定挑戰(zhàn)。?對(duì)于規(guī)模較大、開展速度較為穩(wěn)定的企業(yè)，建立以職業(yè)等級(jí)體系為根底的職業(yè)開展體系是個(gè)必然選擇。5-12職業(yè)等級(jí)體系模型可以有多種變形，以順應(yīng)不同企業(yè)、不同開展階段的不同需求。?以職業(yè)等級(jí)為根底的職業(yè)開展及全面薪酬體系可以處理一崗位為根底的職業(yè)開展及全面薪酬體系所產(chǎn)生的很多難題?！?-12職業(yè)等級(jí)體系〞模型：職業(yè)等級(jí)體系是職業(yè)開展體系、全面薪酬體系的重要根底職業(yè)等級(jí)121110654321與軍銜類比帥將尉士/兵校987技術(shù)序列技術(shù)10技術(shù)9技術(shù)8技術(shù)7技術(shù)6技術(shù)5技術(shù)4稱號(hào)總XX師副總XX師高級(jí)XX師主任XX師XX師助理XX師XX員專業(yè)序列專業(yè)8專業(yè)7專業(yè)6專業(yè)5專業(yè)4專業(yè)3專業(yè)2稱號(hào)領(lǐng)域?qū)＜腋呒?jí)專員中級(jí)專員初級(jí)專員高級(jí)文員中級(jí)文員初級(jí)文員操作序列操作7操作6操作5操作4操作3操作2操作1稱號(hào)高級(jí)技師中級(jí)技師初級(jí)技師高級(jí)技工中級(jí)技工初級(jí)技工輔助員管理序列管理12管理11管理10管理9管理8管理7管理6職能首席執(zhí)行官/總裁高級(jí)副總裁副總裁總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理主管全面高級(jí)總經(jīng)理中級(jí)總經(jīng)理初級(jí)總經(jīng)理稱號(hào)85Documentnumber薪酬制定的步驟薪資設(shè)計(jì)薪資政策崗位設(shè)計(jì)薪資調(diào)查崗位評(píng)價(jià)崗位分析86DocumentnumberHAY體系HAY方法要求運(yùn)用者對(duì)一切崗位進(jìn)展描畫、評(píng)價(jià)、歸類，然后劃分級(jí)別。公司采用Hay體系的點(diǎn)數(shù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，明確各個(gè)崗位之間的差別，確定崗位相互之間的重要性，并與公司的薪點(diǎn)制薪酬改革相結(jié)合。目前全球大約有9000家公司運(yùn)用HAY方法。如，花旗銀行，HP，SIA。案例87Documentnumber崗位評(píng)價(jià)的根據(jù)六要素知識(shí)與技藝影響/責(zé)任處理問題/制定決策行動(dòng)自在度溝通技藝任務(wù)條件88Documentnumber第一步崗位分析〔一一面談法〕組成崗位分析小組采取一一崗位面談方法記錄描畫崗位相關(guān)信息撰寫職位闡明書89Documentnumber第二步進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)〔一〕組成評(píng)價(jià)委員會(huì)集團(tuán)評(píng)價(jià)委員會(huì)高層評(píng)價(jià)委員會(huì)中層評(píng)價(jià)委員會(huì)行政中層評(píng)價(jià)委員會(huì)商務(wù)中層評(píng)價(jià)委員會(huì)基層評(píng)價(jià)委員會(huì)90Documentnumber各崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)職責(zé)〔表示圖〕崗位評(píng)估集團(tuán)評(píng)價(jià)委員會(huì)公司高層崗位公司高層評(píng)委會(huì)分公司中層崗位行政中層崗位銷售中層崗位公司中層評(píng)委會(huì)各行政中層評(píng)委會(huì)各銷售中層評(píng)委會(huì)行政一切干部崗位銷售一切干部崗位公司基層評(píng)委會(huì)一切普通員工崗位擔(dān)任評(píng)價(jià)擔(dān)任評(píng)價(jià)擔(dān)任評(píng)價(jià)擔(dān)任評(píng)價(jià)擔(dān)任評(píng)價(jià)分為91Documentnumber第二步進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)匯總審核薪點(diǎn)高層薪點(diǎn)中層薪點(diǎn)處室薪點(diǎn)員工薪點(diǎn)〔二〕分層進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)集團(tuán)評(píng)價(jià)委員會(huì)公司高層評(píng)委會(huì)公司中層評(píng)委會(huì)公司基層評(píng)委會(huì)處室中層評(píng)委會(huì)分廠中層評(píng)委會(huì)段長薪點(diǎn)劃分薪級(jí)薪等交高層綜合審定92Documentnumber第三步劃分薪級(jí)薪等〔一〕根據(jù)薪點(diǎn)初步劃分薪級(jí)和薪等93Documentnumber第三步劃分薪級(jí)薪等〔二〕根據(jù)各薪級(jí)中位點(diǎn)上下浮動(dòng)一定百分點(diǎn)，作為薪級(jí)的上限和下限94Documentnumber薪級(jí)薪等︵

表示圖︶10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等一級(jí)二級(jí)三級(jí)95Documentnumber薪資曲線〔表示圖〕薪資曲線由低薪級(jí)到高薪級(jí)逐漸拉大差距〔從薪資曲線來看，前面平緩，后面陡直96Documentnumber附表：職級(jí)與職等97Documentnumber98Documentnumber99Documentnumber附表四：

職等、職級(jí)與職務(wù)對(duì)照表工勤人員職級(jí)30013502初級(jí)文秘(行政)初級(jí)業(yè)務(wù)員初級(jí)技術(shù)員390344044044905中級(jí)文秘(行政)中級(jí)業(yè)務(wù)員中級(jí)技術(shù)員初級(jí)培訓(xùn)專員530658058076308中級(jí)文秘(行政)高級(jí)業(yè)務(wù)員高級(jí)技術(shù)員中級(jí)培訓(xùn)專員67097207201077011高級(jí)文秘(行政)銷售工程師工程師會(huì)計(jì)師經(jīng)濟(jì)師高級(jí)培訓(xùn)專員初級(jí)主管810128608601391014高級(jí)文秘(行政)高級(jí)工程師高級(jí)會(huì)計(jì)師高級(jí)經(jīng)濟(jì)師高級(jí)培訓(xùn)專員中級(jí)主管950151000100016106017高級(jí)工程師高級(jí)會(huì)計(jì)師高級(jí)經(jīng)濟(jì)師高級(jí)主管1100181160116019121020高級(jí)主管1260211330133022023144024150025八職等七職等六職等五職等四職等三職等二職等一職等職

等1．001．001．001．001．001．001．001．00薪資調(diào)整系數(shù)100Documentnumber等級(jí)薪酬體系101Documentnumber案例：原管理層收入曲線102Documentnumber原員工收入曲線020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000180,000200,00022