仵鳳清《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》第2版案例分析張瑞敏在顛覆中前進(jìn)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際近日公布的調(diào)查結(jié)果顯示，2010年，海爾在全球大型家電市場份額方面排名第一，連續(xù)兩年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。海爾，那個“中國制造”最成功的典范，已超越歐美老牌企業(yè)，引領(lǐng)全球家電業(yè)進(jìn)入“中國時代”。從1984年那個資不抵債的集體所有制小廠進(jìn)展到今天，海爾連續(xù)9年蟬聯(lián)“中國最有價值品牌”榜首，目前品牌價值高達(dá)855.26億元，同時實現(xiàn)了從“中國第一”到“全球第一”的目標(biāo)。但海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏從來沒有滿足。這位62歲的山東漢子堅信：“企業(yè)是時代的產(chǎn)物，必須與時俱進(jìn)。如果跟不上時代的進(jìn)展，就會被剔除。而要跟上時代的步伐，則需要顛覆自己傳統(tǒng)的觀念。因此，海爾一直在顛覆中前進(jìn)?！庇脛?chuàng)新穿過面前的“墻”2010年12月22日，美國《新聞周刊》網(wǎng)站公布“全球十大創(chuàng)新公司”名單，海爾是唯獨(dú)入選的全球家電企業(yè)。創(chuàng)新，是海爾的企業(yè)精神，也是張瑞敏治理思想的核心和全然?！叭祟惐皇`在地球上，不是因為地球引力，而是因為缺乏制造力?！睆埲鹈魧ｉT喜愛這句話。他相信，只要有創(chuàng)新力，就一定能戰(zhàn)勝一切困難。正如佛教禪宗的一句話——“凡墻差不多上門”，只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都能夠通過；如果不創(chuàng)新，即使你面前是一扇門，也過不去。張瑞敏認(rèn)為，中國有真正意義上的企業(yè)，但沒有真正意義上創(chuàng)新的治理思想、治理理論和治理模式。這些年，張瑞敏一直在潛心研究互聯(lián)網(wǎng)時代海爾商業(yè)模式的創(chuàng)新。他深刻地認(rèn)識到：“互聯(lián)網(wǎng)的迅猛進(jìn)展如此完全地改變著我們的生活和工作，進(jìn)而改變著我們的思想和觀念。每個人都變成了一個互聯(lián)網(wǎng)的終端，擁有自己的網(wǎng)絡(luò)空間、社交空間和精神空間。在那個空間里，每個人差不多上自己那個世界的中心，有多少人就會有多少個小小的世界。世界變‘碎’了?！睆埲鹈粝蛉蚩蛻舫兄Z：在變“碎”了的以后世界，海爾也應(yīng)是“碎”的。每一個自主經(jīng)營體差不多上一個自主決策的小“海爾”，潛心捕捉客戶的個性化需求，第一時刻為客戶送上最有競爭力的解決方案。要從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型如何滿足互聯(lián)網(wǎng)時代客戶的個性化需求？關(guān)于以大規(guī)模制造為強(qiáng)項的中國企業(yè)來講，是龐大的挑戰(zhàn)。往常，一個產(chǎn)品能夠制造100萬臺，但現(xiàn)在的市場，需求的不是每個型號100萬臺，而是100個型號100萬臺，或者1000個型號100萬臺。這就帶來兩個困難：一是如何實現(xiàn)大規(guī)模定制的生產(chǎn)流程？二是如何樣做到準(zhǔn)確把握這1000個需求？“我們需要一個轉(zhuǎn)型?！睆埲鹈糇龀隽嘶卮稹钠髽I(yè)層面講，海爾要從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型；從職員層面講，每個人都應(yīng)該主動地發(fā)覺用戶的需求，制造用戶需求，成為創(chuàng)新的主體。什么是服務(wù)業(yè)？以用戶需求為中心，滿足用戶的個性化需求，賣服務(wù)，確實是服務(wù)業(yè)。什么是制造業(yè)？以企業(yè)為中心，生產(chǎn)、庫存、銷售，賣產(chǎn)品，確實是制造業(yè)。后者意味著企業(yè)以自己的意愿向客戶提供產(chǎn)品。前者是從客戶的意愿動身，提供客戶需要的產(chǎn)品——這正是海爾的目標(biāo)，“要成為互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)先的世界品牌”。張瑞敏自豪地講：“我們的產(chǎn)品是即需即供的，沒有庫存?？蛻粜枰a(chǎn)品，我們趕忙生產(chǎn)，趕忙供貨；客戶沒有需要，我們不生產(chǎn)，也可不能壓貨。中國過去的模式恰好相反，專門容易壓貨，然后是一系列糾紛，賣不掉，得降價。不降，就退回廠里。專門多品牌賣到最后還虧鈔票，因為他們的產(chǎn)品不是客戶需要的?！敝终先蛸Y源全球化的運(yùn)營布局，是海爾能夠準(zhǔn)確把握客戶需求的重要保證。目前，海爾在全球范疇內(nèi)構(gòu)建了29個生產(chǎn)制造基地、19個海外銷售公司和8大綜合技術(shù)研發(fā)中心。依靠這一網(wǎng)絡(luò)，海爾能夠準(zhǔn)確及時地把握全球消費(fèi)需求變化，從而設(shè)計生產(chǎn)出最符合消費(fèi)需求的產(chǎn)品。關(guān)于全球化和國際化，張瑞敏也有獨(dú)到的見解?！霸鹊墓拘枰獓H化，現(xiàn)在的公司需要全球化。兩者專門不同。國際化是用企業(yè)自身的資源，在國際上闖蕩出一條路。公司在母國之外的多個國家有組織，這就叫跨國公司。全球化是以全球的資源實現(xiàn)公司在全球的目標(biāo)。”IBM確實是整合全球資源優(yōu)勢的典范——工廠放在中國，因為最好的制造業(yè)工人在中國；信息服務(wù)在印度，因為性能價格比最優(yōu)；研發(fā)在美國，因為技術(shù)優(yōu)勢最突出。海爾也是如此，為打造全球化的品牌，在研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)，整合全球資源。海爾是“海”，有海一樣的胸懷和海一樣的理想。正如美國《財寶》雜志所講：“種種跡象表明，海爾開始進(jìn)入有史以來最好的進(jìn)展時期，而張瑞敏仍將保持無可比擬的龐大阻礙力?！痹谛率兰o(jì)的第一個10年剛剛過去的時候，張瑞敏在給海爾職員的信中寫道：“我們一起站在一個新的年代的門口，向往美好的以后。但美好的以后可不能在睡夢中不期而至，她需要我們從以后看今天，從今天起按以后的趨勢制造美好的以后。”資料來源：謝湘，張瑞敏，在顛覆中前進(jìn)[J].環(huán)球人物，2011(1):19-20.討論參考題：請分析討論張瑞敏是如何領(lǐng)導(dǎo)海爾適應(yīng)客戶需求和社會環(huán)境變化的，并嘗試討論分析領(lǐng)導(dǎo)與治理的區(qū)不。答題要點(diǎn)：一：張瑞敏堅持海爾的核心理念“創(chuàng)新”，時刻跟上時代的腳步，在個性化進(jìn)展的新時代，找到了海爾進(jìn)展的出路：以客戶需求為中心，主動發(fā)覺客戶需求，制造滿足需求的產(chǎn)品，打造即需即供的產(chǎn)品。這使海爾在快速變化的社會環(huán)境中既能滿足客戶需求，打造良好信譽(yù)，又能保證企業(yè)無壓貨，可不能遭受經(jīng)濟(jì)缺失。二：領(lǐng)導(dǎo)與治理的區(qū)不：（1）層次不同：領(lǐng)導(dǎo)是治理的靈魂，是高層次的“治理”；領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)是戰(zhàn)略性的宏觀目標(biāo)；治理目標(biāo)要緊是微觀目標(biāo)。（2）職能不同：領(lǐng)導(dǎo)職能要緊是制定決策，領(lǐng)導(dǎo)者對價值更感愛好，重點(diǎn)是鼓舞人；治理職能范疇更寬，治理者對事實更感愛好，重點(diǎn)是采取正確的方法實現(xiàn)目標(biāo)。案例二怪咖史玉柱大撒把光頭、紅衣、白褲，史玉柱以一成不變的裝束顯現(xiàn)在山洞里。上一次他公布露面依舊兩年前，如果非講變化，光頭是自己剃的，衣服上印著幾個大字，比其他高管穿的帽衫顯得更土，運(yùn)動褲從阿迪達(dá)斯換成了美津濃。史玉柱直截了當(dāng)拿起啤酒，試圖用牙咬開。在過往以“屌絲”為賣點(diǎn)的《仙俠世界》公布會上，這是個再屌絲只是的行為。按照一貫的解讀，史玉位又要營銷了。惋惜不是，他臉上一直有著不樣的興奮和躍躍欲試。“我要退休！”在場所有人都愣了三五秒。前一天，他得到巨人網(wǎng)絡(luò)董事會的退休批準(zhǔn)。起初，人們并不確定能在《仙俠世界》的活動上見到他，盡管這款游戲是巨人網(wǎng)絡(luò)2013年的戰(zhàn)略級產(chǎn)品，盡管蘆笛巖是87版《西游記》龍宮取景地，里面的景致符合他的品位。幾次用牙開啤酒失敗后，史玉住不太情愿地接過開瓶器。一口干掉整瓶不夠過癮，他干脆把剩下的小半瓶當(dāng)頭澆下。此刻，他不再是那個曾在中國叱咤風(fēng)云的商業(yè)人物，倒像那些娛樂欄目中充滿激情的搞怪大叔。而且，他正向往一種全新的以后，"我要開始過屌絲生活了"。今年史玉柱剛過五十，深諳自然律，亦知天命。和他同期成名的企業(yè)家許多己"犧牲"于中國式的商業(yè)探究，他也險些如此。他的朋友們，如馬云，比他成名晚卻也要退休。與70歲還在創(chuàng)業(yè)的王永慶，80歲還去挽救日航的稻盛和夫這些世界知名老企業(yè)家相比，史玉柱、馬云在50歲左右退休顯得專門白費(fèi)。這一群人，在中國變革商業(yè)時代中留存的時刻足夠長，完整地經(jīng)歷了中國從物質(zhì)財寶的極度匱乏到迅速創(chuàng)富的三十年，有過高遠(yuǎn)的信仰，追逐過財寶，在高考的獨(dú)木橋上走過，也曾在體制內(nèi)外徘徊。以至于人們不由自主地幫史玉柱們考慮中國式人一輩子命題，這些符號式人物應(yīng)該如何進(jìn)退于生意和生活，才能獲得某種精確的平穩(wěn)，既可不能以敗局收場，又可不能終生淪為商業(yè)的奴隸。史玉柱大致會在現(xiàn)在暗笑，他全然沒為那個思慮，也不需要這種平穩(wěn)，他早就打算"大撒把"了。樂退史玉柱一直在醞釀"退"。他與商業(yè)保持"若即若離"已有三年。除了全公司大會，平常在公司里見到他并不是件容易的事。巨人網(wǎng)絡(luò)的具體事務(wù)他早就不管，因此他也會偶然發(fā)幾條微博舉薦公司產(chǎn)品或者談?wù)撚螒蛐袠I(yè)，但更多時候他是巨人網(wǎng)絡(luò)的一個符號。在國外，像史玉柱如此主動急流勇退去追逐歡樂健康生活的人群有個專有名詞，"樂退族"(LORTUI)。在早些年的美國，克林頓當(dāng)政時期，新經(jīng)濟(jì)剛崛起、IT業(yè)狂飆突進(jìn)，精英企業(yè)家們在高壓的工作下，比往常更旱萌生退意。但退休不易。要明白，史玉柱早昭告天下，"下半輩子就靠做網(wǎng)絡(luò)游戲"。退休的前提是，巨人網(wǎng)絡(luò)得讓他無甚牽掛。往常他內(nèi)心沒底，中國網(wǎng)絡(luò)游戲公司存在一個普遍的"魔咒"：公司在短期內(nèi)推出一兩款成功產(chǎn)品后，必定在隨后幾年中無法再次獲得同樣的成功。不管是以原創(chuàng)為主的網(wǎng)易依舊以代理見長的盛大、九城莫不如此，迄今為止還無人逃脫那個咒語。史玉柱也承認(rèn)"一個產(chǎn)品成功之后，同一個團(tuán)隊做第二個產(chǎn)品往往都不如何成功。"史玉柱三年前將治理完全授權(quán)給團(tuán)隊。若從巨人上一輪架構(gòu)調(diào)整算起，他對退休的謀劃已有五六年，"必須解除巨人對我個人的依靠。"史玉柱曾對《中國企業(yè)家》講。那一次巨人網(wǎng)絡(luò)改成子公司制，每個項目獨(dú)立核算運(yùn)營。“如此一下子創(chuàng)業(yè)激情、大鍋飯的咨詢題給解決掉了?！笔分v道。他做的另一件事是培養(yǎng)研發(fā)人員，例如現(xiàn)任總裁紀(jì)學(xué)鋒，2005年加入巨人網(wǎng)絡(luò)，由史玉柱一手帶出來。這么多年間，史玉住一直有兩個心愿：一個是《征途2》的成功，這能證明巨人網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研發(fā)的連續(xù)能力；第二確實是《仙俠世界》，這是針對另一個玩家群體（區(qū)不于《征途》）的游戲，意味著巨人的創(chuàng)新能力。當(dāng)時史玉柱告訴巨人網(wǎng)絡(luò)副總裁丁國強(qiáng)(小刀):"我對你在時刻上沒有要求，然而一定要開發(fā)出一款讓玩家喜愛的游戲。"數(shù)月前，史玉柱試玩《仙俠》覺得專門好，達(dá)到了他的目標(biāo)。盡管時刻花得久了一點(diǎn)，但他覺得專門值得。當(dāng)時就向董事會遞交了辭呈。他講，"互聯(lián)網(wǎng)不能老是讓我們這種老年人、叔輩的人連續(xù)在那個地點(diǎn)演出，確實是應(yīng)該讓年輕人來演出。"但董事會不這么認(rèn)為，如何講史玉柱關(guān)于巨人網(wǎng)絡(luò)來講是一個符號，是市值增長的保證。更早的時候史玉柱就和董事會溝通過辭職的事，到現(xiàn)在他們差不多沒有阻擋史玉柱的借口了。史玉柱講，"我退下來是對的，都不能叫及時，可能還晚了一點(diǎn)。"就算如此，史玉桂辭職也破費(fèi)周折。在洞中，他講道“董事會老是不批，一會兒那個不同意，一會兒那個不同意，直到昨天才講服所有的董事?！彼挠胁桓实刂v“我在提辭職報告的時候馬云還沒提出辭去CEO，然而現(xiàn)在，全國人民都明白他辭職了，我的才批下來。我是起了個大旱，趕了個晚集?！弊罱鼉赡辏恢痹谡{(diào)侃著表達(dá)“抗?fàn)帯?。他顯現(xiàn)的地點(diǎn)是三亞、迪拜、圣誕島等旅行勝地，嚴(yán)肅刻板的表情換成了咧開嘴的笑臉。他還偶然在微博上發(fā)發(fā)奧巴馬和奧妹妹（他養(yǎng)的兩條狗）的照片。他還講自己是個屌絲，要想花鈔票只能找自己絕對控股的公司“化緣”，而且經(jīng)常失敗。在他的微博上留著這么一條：“我公司律師來電，講我上條微博過于敏銳，建議刪除?！焙闷鈮钠?月18日晚間，巨人網(wǎng)絡(luò)宣布任命原總裁劉偉為CEO，紀(jì)學(xué)鋒為公司總裁。在宣布退休時，史玉柱講"一年后，巨人將不再有我的烙印。"從直觀上看，在擁有明星老總的互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)中，巨人網(wǎng)絡(luò)是創(chuàng)始人烙印最淺的一家。巨人松江園區(qū)中，公司LOGO沒有貼得到處差不多上;除了新職員，大伙兒都叫他"老史"而不是"史總";不管內(nèi)外，每次搞活動他差不多上遭遇惡痛那個。當(dāng)他對外夸獎巨人治理團(tuán)隊"業(yè)績連續(xù)14個月穩(wěn)步上升"時，劉偉打斷他糾正"12個月"。當(dāng)他對紀(jì)學(xué)鋒、小刀提出游戲修改意見時，有時團(tuán)隊會置之不理。但如果你認(rèn)為那個人在公司沒有權(quán)威，那你錯了。講到這，劉偉表情無意識地變得嚴(yán)肅"不管老史在或不在，他的精神是永久留在巨人的。"巨人網(wǎng)絡(luò)的高管團(tuán)隊總提到的詞是"拼搏"。這種精神更多體現(xiàn)在產(chǎn)品上。公司任何一個研發(fā)職員都能把史玉柱的"過三關(guān)、七個要素"爛熟于心，紀(jì)學(xué)鋒不僅會在業(yè)余時刻持續(xù)用小號試玩游戲細(xì)節(jié)，也練出了專門有實力的大號。專門多職員講，紀(jì)學(xué)鋒越來越像老史。第一擔(dān)任總裁后，游戲制作人仍是他的要緊身份。除了全盤統(tǒng)籌游戲開發(fā)，他也會自己帶領(lǐng)團(tuán)隊開發(fā)游戲。第二，紀(jì)有時對職員也專門苛刻，不咨詢理由，只追求結(jié)果，這是巨人一直追求的企業(yè)文化之一。"往常老史會給我布置下苛刻的任務(wù)，而且必須完成，我會恨得牙癢癢，但后來我意識到這是一種磨煉，人需要磨煉。"有時他錘煉團(tuán)隊如法炮制，布置任務(wù)后回家睡覺，翌日早上直截了當(dāng)去看結(jié)果。劉偉曾對《中國企業(yè)家》講，"他不是我的精神教父"。想必教父和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)不確實是，領(lǐng)導(dǎo)可不能刻意地用自己的價值觀覆蓋他人，巨人老職員對史玉柱是在潛移默化中的心悅誠服。劉偉等高管對史玉柱專門敬重且不流于表象，盡管他們專門尊重史，但反對他時經(jīng)常一點(diǎn)情面都不留。敏捷的商業(yè)觸覺、冒險精神和東山再起的能力是史玉柱贏得敬重的重要特質(zhì)。在專門多方面，史玉柱的聰慧的確讓人佩服。人們總是覺得腦白金和黃金搭檔的廣告鋪天蓋地，但巨人并沒花那么多鈔票。投放策略是史玉柱定下的，平常少投放乃至不投放，在春節(jié)和中秋節(jié)前兩周集中力量高密度投放，"如此我們不投的時候，消費(fèi)者印象中還有我們的廣告。"史玉住狡黠地講。20年前劉偉第一次見到史玉柱時，他意氣風(fēng)發(fā)、燙著卷發(fā)、穿著喇叭褲，卻專門老土，而且脾氣專門壞。但那個人和她一樣差不多上年輕人，專門有本領(lǐng)，工作更舍命。區(qū)不于外界對史玉柱的種種批判與判定，那些老職員都認(rèn)為史是個單純、執(zhí)著的人。不管外界把史玉柱捧成神依舊貶成魔，職員眼中的史玉柱都只是個“人”，史玉柱雖膨脹過，但從不刻意神話自己，現(xiàn)在甚至放低姿勢講"我確實是一個屌絲"。在巨人內(nèi)部，一直有一種民主氛圍。有時各部門會把老史當(dāng)成"資源"，爭取并利用。這次小刀趁著他同意采訪要求他給《仙俠世界》當(dāng)"屌絲代言人"而且零酬勞，史玉柱模糊其辭。史玉柱是第一個發(fā)覺并公布宣稱"男女搭配，干活不累"的企業(yè)家。公司"女二號"劉偉的理性和史玉柱的偏執(zhí)成對比。史玉柱講"有時候我跑得太過了，她會往后拉我一下。"劉偉則講，"萬一哪天咱倆意見老能一致就壞了。他相對比較浪漫，我專門理性，他有冒險精神，我專門慎重。"不管外形依舊談吐，劉偉給人的印象差不多上溫柔內(nèi)斂，沒有那么強(qiáng)的個性。她也評判自己是專門守規(guī)矩且強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)的人。如果講史玉柱的冒險和大開大合更適合中國版的英雄勵志故事，劉偉則更符合西方投資人的口味。巨人連續(xù)12個季度業(yè)績穩(wěn)步增長，史玉柱感嘆："我治理時，公司業(yè)績總是上躥下跳的。我比較沖動，專門多玩家講《征途》花鈔票太多，我想那就免費(fèi)了吧，結(jié)果損害了那些花鈔票的玩家。從這點(diǎn)也能證明團(tuán)隊比我能干，我再賴在那個崗位上確實是對社會不負(fù)責(zé)任，是對人民的犯罪。"劉偉講，史玉柱會縱容他們犯錯，"真這么做了，失敗了，下次才可不能犯這種錯誤。"但史玉柱絕對不是靠"寬容"培養(yǎng)人才的。按星象理論，他是處女座，專門挑剔。他批判周圍的人專門狠，脾氣專門大，公司每一位副總裁以上級不的人都被他罵哭不止一次。紀(jì)學(xué)鋒回憶他哭的那次，"老史把我的產(chǎn)品貶得一無是處，我覺得專門委屈，覺得一定得拿點(diǎn)東西出來讓他看看。"另一次讓高官津津樂道的是，幾年前負(fù)責(zé)市場的湯敏一次投放沒做好，在公司全體大會上，史玉柱講，不的部門都在賺鈔票，你的部門花鈔票還花不行，你是公司的"千古罪人"。但史玉柱的壞脾氣只針對周圍熟悉的人，對基層職員他脾氣專門好，看到什么不行的也不發(fā)脾氣。湯敏講，"他差不多有啥講啥，不記仇。被批判，講明他還重視你，下次努力做好還會再重用你。有人犯錯誤他不講話才最可怕，講明那個人沒培養(yǎng)價值。"專門多人情愿追隨他的另一個緣故是，在物質(zhì)上史玉柱從沒虧待過他的職員，巨人松江園區(qū)由國際知名設(shè)計師操刀，還在其中配置了職員宿舍。之前巨人進(jìn)行過一次分紅，他講"既然資本市場不能給股東、職員中意的回報，那我就用分紅的方式給他們回報吧。"生活"到目前為止我所擔(dān)任的所有職務(wù)，沒有一個實職了。"史玉柱輕松地吐了口氣，預(yù)備開始他的新生活。他將自己的人一輩子劃分為五個時期。第一個是1989年到1995年的創(chuàng)業(yè)時期，他自己編軟件、賣軟件，最安分守己的時期。第二個是頭腦發(fā)熱的時期"自己認(rèn)識不了自己了，不明白自己多高多大，按照今天話確實是不把自己當(dāng)屌絲了，以為自己是高富帥了，然后就亂投資，投了十幾個行業(yè)，蓋個70多層的巨人大廈，全然沒有那個財力，就摔了跤。"他講。第三時期是1997年之后的重新創(chuàng)業(yè)。第四個時期確實是為退休而預(yù)備，職業(yè)經(jīng)理人接手公司運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在的新生活確實是他的第五個時期。人們好奇，他是否真能這么輕易地撒手。"美國上市公司最重要的是CEO，公司權(quán)力在CEO那，董事長事實上沒有什么權(quán)力，也沒什么責(zé)任，那個公司做好做壞都沒有我什么功勞。"史玉柱講明，保健品業(yè)務(wù)十年前他就撤出來了，巨人網(wǎng)絡(luò)的游戲業(yè)務(wù)他也辭掉了。他的第三塊業(yè)務(wù)是投資，有專業(yè)團(tuán)隊，不需要他做什么。"而且民生銀行是長線投資，我對外承諾是三年，心理預(yù)期更長。"現(xiàn)在史玉柱要過一種"屌絲生活"。按他的明白得，屌絲最大的特點(diǎn)確實是"宅"，"我那個人確實是不愛動。什么緣故烏龜活的比麻雀長，因為麻雀專門好動，老是在空中飛，而烏龜專門宅老是不動，能活一千年，因此我打算過烏龜式的屌絲生活，然后工作上也沒有壓力了，落得一身輕，然而會略微花一點(diǎn)精力做慈善。"他是否會退出江湖?給出確信答案的人發(fā)覺了某些跡象。經(jīng)歷過大起大落的史玉柱的確對榮辱成敗都已看淡，不像馬云退休還留下百億物流打算"地網(wǎng)"和阿里巴巴整體上市疑團(tuán)，史玉柱差不多妥善地處理好每一件事。對專門多情況，史玉柱確實不太在乎，例如這一次他又穿著紅上衣和白褲子顯現(xiàn)。他講明講衣服差不多上媽媽買的，前幾年還有幾件白色衣服，現(xiàn)在穿破了只剩下紅衣服和白褲子。他的面容也發(fā)生了變化，更慈樣，比幾年前還年輕一點(diǎn)，他的治理團(tuán)隊講"老史這幾年脾氣好了專門多，看起來專門久沒對人發(fā)火了。"給出否定答案的人同樣能發(fā)覺某些跡象。劉偉講"企業(yè)家是一種精神，一種性格，這些可不能因為老史做什么，退休與否而改變。而且老史依舊是巨人網(wǎng)絡(luò)董事長，他們會去主動找他，讓老史為公司把關(guān)。"言外之意是，劉偉會像小刀那樣，不讓史玉柱遠(yuǎn)離。而且史玉柱心中還有一個未了心愿。他一直有個游戲策劃，正在講服巨人制作這款游戲。至于細(xì)節(jié)，他講，"在游戲出來之前不能講。"不管最終回來與否，史玉柱的新生活要開始了。最后他講"以后你們專門難見到我了，拜拜了。"資料來源：袁茵，怪咖史玉柱大撒把[J].中國企業(yè)家，2013（9期）.討論參考題：請總結(jié)歸納史玉柱的個性品質(zhì)特點(diǎn)。查閱有關(guān)資料，分析史玉柱個性品質(zhì)對其企業(yè)興衰的阻礙。嘗試分析組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時，在成員的個性特點(diǎn)方面應(yīng)該注意什么。答題要點(diǎn)：一：立志高，敢冒險，敢于創(chuàng)新，敢于拼搏；細(xì)心，慎重，明白得反思；執(zhí)著，誠信；敏捷的商業(yè)觸覺，東山再起的能力。二：立志高，敢冒險，這使他有種豪賭的情節(jié)，在1995年發(fā)動了以“巨人腦黃金”營銷為主的“二次創(chuàng)業(yè)”和“三大戰(zhàn)爭”；初期的成績令史玉柱忘乎因此，貿(mào)然行動，這導(dǎo)致了巨人集團(tuán)在1997年開始衰落；之后開始反思自己的錯誤，出現(xiàn)慎重、認(rèn)確實態(tài)度，雖自負(fù)仍舊，但開始注重細(xì)節(jié)，企業(yè)有償還能力后，還清了所有欠債，誠信的作風(fēng)贏得了眾人的好評，也使他在商界中站穩(wěn)了腳跟；以其敏捷的商業(yè)觸覺再次崛起，帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊重新使巨人集團(tuán)站在了商界的頂端。三：第一，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中的成員均處在領(lǐng)導(dǎo)地位上，按照領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論分析其應(yīng)有的個性特點(diǎn)；其次，作為一個團(tuán)隊，確信有相互合作的機(jī)會，在此基礎(chǔ)上分析團(tuán)隊成員應(yīng)有的個性特點(diǎn)。案例三宗馥莉：公主出山在娃哈哈，宗馥莉被稱為“公主”，其中不乏玩笑成分，因此還有某種敬畏感。她是“娃哈哈帝國”的“欽定”接班人，那個帝國在2011年的營業(yè)額達(dá)到了679億元。在那個帝國中，宗慶后無疑是權(quán)力中心、是帝王，他毫不避諱的“大權(quán)獨(dú)攬”的強(qiáng)悍治理風(fēng)格，早在業(yè)界聞名遐邇。身為帝王之女的宗馥莉，以“公主”形容自然專門貼切，但這是最表面的一層，再深入—層的話，如你所知：人們形容的是她與父親幾乎同樣的強(qiáng)勢、果斷。歷經(jīng)七年的打拼，輔以父親的盡心培養(yǎng)，公主現(xiàn)在差不多有了自己的“小王國”。與之相應(yīng)，她的履歷已被越來越多的人熟悉：2005年起，任娃哈哈集團(tuán)蕭山二號基地管委會主任助理，之后歷任蕭山基地管委會副主任、杭州宏勝飲料集團(tuán)總裁等職。她能力的佐證是：2009年，宏勝飲料實現(xiàn)營收41億元；次年，她又被委以進(jìn)出口有限公司總經(jīng)理的重任。此外，她還設(shè)置了“馥莉慈善基金”，重點(diǎn)捐助貧困大學(xué)生與小學(xué)生?；厥走@七年時刻，宗馥莉?qū)Α吨袊髽I(yè)家》坦言，被改變的不僅僅是“小王國”，或者叫“責(zé)任田”，還有“責(zé)任人”——公主自己。勤奮的公主與公眾對“富二代”養(yǎng)尊處優(yōu)的印象或偏見相比，宗馥莉堪稱“最勤奮的公主”。她幾乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她強(qiáng)烈的“工作狂”勁頭，跟她父親簡直如出一轍。工作上，她對自己要求專門高，盡管歷練七年，但能讓她有成就感的情況不多。只是，提升娃哈哈核心價值力方面的進(jìn)展，是其中之一?！斑^去，娃哈哈的核心價值—直是在做市場方面，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我想提升整個娃哈哈集團(tuán)的核心價值。那個核心價值，不僅僅是代表品牌的市場占有率，還有產(chǎn)品本身的科技含量。”公主的“第一把火”，第一從提升產(chǎn)品包裝技術(shù)水平開始。作為宏勝旗下負(fù)責(zé)專業(yè)制瓶、制蓋、模具制造及有關(guān)食品飲料設(shè)備制造中心，2011年，松源機(jī)械通過自主研發(fā)，實現(xiàn)了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國產(chǎn)化，改變了娃哈哈此前必須高價采購進(jìn)口模具的局面。去年，其產(chǎn)值已達(dá)4億元。不難明白得，瓶形新穎的產(chǎn)品，無疑會增加消費(fèi)者購買的幾率——公主作為女性特有的細(xì)膩可窺一斑。但在市場競爭中，如何通過包裝技術(shù)水平的提升，在保證質(zhì)量的前提下，合理降低包裝的重量和成本也專門關(guān)鍵，為此，宏勝整合幾個有關(guān)部門，加大模具和周密機(jī)械的專業(yè)化制造。此外，宏勝去年還投資3500萬美元，引進(jìn)了世界—流標(biāo)簽印刷設(shè)備。該項目將于今年第一季度投產(chǎn)，一期設(shè)計產(chǎn)能能夠滿足娃哈哈集團(tuán)60%標(biāo)簽需求。由外及內(nèi)，香精香料代表了產(chǎn)品配方上的核心價值，宏勝去年成立了專門的香精香料公司，引入先進(jìn)的萃取設(shè)備，重點(diǎn)對有中國特色的天然植物進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，例如枸杞和紅棗。這家公司也會在今年第一季度投產(chǎn)，每年生產(chǎn)15000噸食品添加劑，將成為國內(nèi)領(lǐng)先的單個工廠。這些旨在提升娃哈哈產(chǎn)品自身科技含量的項目，將關(guān)心娃哈哈實現(xiàn)飲料上游供應(yīng)的配套，提升其在飲料行業(yè)的核心競爭力，在猛烈的市場競爭中居于主動地位。同時，它們也為娃哈哈的國際化業(yè)務(wù)提供了動力。公主想干的一件事，是把娃哈哈品牌跟健康、營養(yǎng)聯(lián)系起來，讓娃哈哈更加國際化、多元化，圍繞主業(yè)向上下游進(jìn)展。2010年5月成立的娃哈哈進(jìn)出口有限公司，幾乎確實是為她量身定制的，那個地點(diǎn)承擔(dān)著集團(tuán)的進(jìn)出口、國際化和海外并購任務(wù)。只是，娃哈哈真正走出去開拓國際市場，要從2011年箅起，此前，差不多差不多上跟在國外做生意的華人合作，按照對方的訂單生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品的銷售渠道也僅限于一些華人超市和社區(qū)。2011年，宗馥莉拜望了許多歐美主流超市的經(jīng)營者，她開始琢磨著研發(fā)適合歐美市場消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。要做就做最有中國特色的，茶飲料自然當(dāng)之無愧。宗馥莉和她的團(tuán)隊決定針對低糖、草本等概念做產(chǎn)品研發(fā)。中國市場上銷售的茶飲料普遍偏甜，而歐美消費(fèi)者更傾向于茶的原味。為調(diào)試最合適的口味，宏勝和浙江大學(xué)合作，成立了浙大留學(xué)生感官評估團(tuán)，定期做產(chǎn)品測試。浙大留學(xué)生如何講人數(shù)有限，每次去國外參加展會，她都要帶上新研發(fā)的茶飲料，在會場里找人。“想要什么樣的茶飲料？那個口感是否喜愛?偏甜依舊偏酸了？什么樣的價位能同意?……”對每個品嘗者她都連珠炮似地咨詢出—串咨詢題。展會之外，她還會帶上幾個同事親自跑五六家超市，去看看什么樣的產(chǎn)品賣得好，茶飲料中哪幾個的包裝、標(biāo)簽比較專門。這也跟宗慶后的風(fēng)格專門相似，據(jù)講他每年有近半時刻都在轉(zhuǎn)渠道，傾聽“一線的炮火”。幾番測試改進(jìn)，2011年底，娃哈哈首批針對國外市場的茶飲料產(chǎn)生。她又帶著它們拜望了西班牙、英國等地超市的買手，聽取意見?，F(xiàn)在，產(chǎn)品還在調(diào)整中，有關(guān)的手續(xù)、認(rèn)證也都在辦理中。跟新產(chǎn)品同步推進(jìn)的，還有海外并購打算?！拔椰F(xiàn)在還想做的，確實是對原料的操縱。去年以來，我一直都在查找合適的并購機(jī)會，或者看一些海外投資的機(jī)會。如何樣把自己的原料把握好，我覺得這才是完成我整個核心價值整體的提升?！惫鞯摹耙靶摹薄罢勰コ鋈瞬拧?。七年前，宗馥莉初到蕭山基地，就選了一張任正非的私訓(xùn)貼在職員辦公室的黑板上，當(dāng)中就有這幾個字。宏勝集團(tuán)外聯(lián)負(fù)責(zé)人任少英至今對這件事經(jīng)歷猶新。職員看了如何想，宗馥莉講她不管；但她認(rèn)同的，就要傳達(dá)給下面的人。國外生活多年，宗馥莉早適應(yīng)了這種直來直去的表達(dá)方式。應(yīng)該按照制度運(yùn)行的情況顯現(xiàn)偏差，她會找到負(fù)責(zé)人把不滿直截了當(dāng)講出來，態(tài)度強(qiáng)勢，部分職員受不了，有時候會去找宗慶后哭訴?！氨煌对V”后，通常會被父親要求改變工作方式，一開始宗馥莉并不同意，在專門長一段時刻里，與父親之間因治理風(fēng)格不同導(dǎo)致的矛盾，竟成了她遇到的“最大的挫折”?！耙琅f理念的差異吧，我爸比較注重感情，我更講究制度?！焙髞?，她想通了，“就像我自己一樣，我也期望得到人家認(rèn)可和夸獎，那我就會慢慢去改變自己，現(xiàn)在會比較慢一點(diǎn)，人家跟我講什么，我也可不能發(fā)專門大的火。有的時候，睜一只眼閉一只眼唄。慢慢把自己調(diào)整過來吧，盡管我現(xiàn)在還沒有把狀態(tài)調(diào)整到百分之百的好，只有百分之三四十吧，但我差不多在往那個方向走了?！薄皩ｉT少吧?沒有睜—眼閉一眼的時候，讓你睜一眼閉一眼是不可能的情況!”話音剛落，坐在一旁的任少英趕忙反對。事實上，就在同意采訪的當(dāng)天早上，她發(fā)覺前后兩期宿舍樓外觀顏色有差異，趕忙就找來負(fù)責(zé)基建的同事了解情形。但改變依舊有的，慢下來的宗馥莉可不能像往常那樣每天去催咨詢項目的進(jìn)展。制度差不多建立，就應(yīng)該遵守，她期望項目負(fù)責(zé)人能按照事先約定的時刻進(jìn)度主動做匯報。宗馥莉?qū)ｉT獨(dú)立，適應(yīng)凡事靠自己，因此她也要求職員獨(dú)立。一份報告遞上來，有咨詢題，她不批，也不講理由，等對方自己找出咨詢題并解決。如此做，道理專門簡單，“一件情況你做得不行，你要總結(jié)哪里做得不行，如此下次才可不能發(fā)生同樣的錯誤。我是在失敗中成長的，因此我也期望我下面的人會從失敗中成長，盡管他們的錯誤是由我來埋單，我也心甘情愿?！泵黠@，這跟她的父親專門不同。遞給宗慶后的報告，如果有咨詢題，他會指出來，并詳細(xì)告訴對方如何修改。盡管這對父女在強(qiáng)勢的風(fēng)格上相似，但在企業(yè)治理上，卻有各自不同的理念和方式——這也是兩代人的差異。因此，這并不阻礙他們互相阻礙，并借鑒對方身上的長處。2010年，為調(diào)動干部職員的主動性，她在宏勝內(nèi)部實施了分公司總經(jīng)理輪崗制度；2011年，集團(tuán)就開始效仿這一做法。公主的個性，帶有她成長的烙印。她上小學(xué)時，娃哈哈正處于進(jìn)展期，父母忙于工作，放學(xué)后她只能自己背著書包到公司食堂吃飯，在幾個大學(xué)生集體宿舍間跑來跑去。1996年讀完初中，她去美國讀書。四年后，進(jìn)入洛杉磯佩珀代因大學(xué)，主修國際商務(wù)。讀國際商務(wù)是出于個人愛好，大學(xué)畢業(yè)后回娃哈哈工作則是順其自然。關(guān)于娃哈哈，宗馥莉講自己的終極目標(biāo)是將其打造成一個中國制造的國際品牌。將門虎女，與父輩相比，公主明顯更具“野心”——這種野心，或許將是中國改革開放頭三十年沉淀下來的那批民企再次蛻變、升級的開始。資料來源：昝慧昉.宗馥莉：公主出山[J].中國企業(yè)家，2012（5）.討論參考題：分析宗氏父女的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其形成背景。結(jié)合企業(yè)進(jìn)展過程、時期，嘗試討論他們各自領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性咨詢題。答題要點(diǎn)：一：（以領(lǐng)導(dǎo)方格理倫來講）宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格趨于中庸型治理風(fēng)格，一方面專制，一方面有專門“親民”。這與他當(dāng)時所處的年代有關(guān)，他本人也比較崇拜毛澤東的軍事戰(zhàn)略思想和治人理念，盡管也注重企業(yè)的效益，但更注重感情；宗馥莉的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格趨于任務(wù)型治理風(fēng)格，自小養(yǎng)成的獨(dú)立的性格，在美國求學(xué)時受美國文化氛圍的熏陶，這些都使她的性格中帶有獨(dú)立自主、強(qiáng)勢的特點(diǎn)，注重規(guī)則與效率；在其后的工作中，因時代進(jìn)展的新需求，也讓她養(yǎng)成了自信、果決的適應(yīng)。二：可按如下分時期進(jìn)行分析：從國有到民營；從一元到多元；從國內(nèi)市場到國際市場案例四柳式“軟著陸”人家是復(fù)出，柳傳志是“復(fù)退”，準(zhǔn)確地講，是復(fù)出又復(fù)退。這是柳傳志第二次將聯(lián)想集團(tuán)董事長席位交給楊元慶。上一次是7年前，聯(lián)想集團(tuán)并購IBMPC業(yè)務(wù)之時。這—次是2011年11月2日。當(dāng)天晚上，聯(lián)想集團(tuán)宣布2011財年Q2，集團(tuán)營業(yè)額78億美元，一舉超過宏碁和戴爾，位列全球PC第二。隨后，柳傳志宣布從聯(lián)想集團(tuán)引退，將董事長席位交給楊元慶，并卸任了非執(zhí)行董事席位。柳傳志67歲，楊元慶47歲。交接之路曲折曲折，跟聯(lián)想國際化的波折相互襯托。三年前，擺在柳傳志面前的是一個虧損的“爛攤子”，楊元慶一度被外籍董事要求下課，人們都認(rèn)為柳傳志復(fù)出冒著專門大的聲譽(yù)風(fēng)險，是在“跳懸崖”。在他之前，全球商界范疇里，退居二線的創(chuàng)始人重出江湖、跳下懸崖的專門少順利上來的，例如戴爾電腦創(chuàng)始人戴爾，雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)。在這三年時刻里，柳傳志是如何保住楊元慶、加持楊元慶，并最終得以全身而退?保楊“元慶是一匹專門執(zhí)拗的馬，我們碰撞的時候也是火星四濺?！?1月2日晚上，柳傳志劉楊元慶如是評判。這匹“烈馬”與三年前的聯(lián)想外籍CEO、“成本殺手”阿梅里奧在經(jīng)營思路上有多處不合，相伴著聯(lián)想業(yè)績下滑，情形快速朝最壞處進(jìn)展。“當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)董事會的外籍董事一度期望柳傳志接替楊元慶的董事長席位，讓楊元慶下課。自并購以來一直堅持妥協(xié)方針的柳傳志，這一次無淪如何不妥協(xié)。他講道：“一個企業(yè)積存了體會，打了專門多仗，教訓(xùn)和體會積存在誰的身上?要緊是一把手的身上。就像空軍練兵，體會積存在飛行員的身上，而不是飛機(jī)的身上。”那個“飛行員”，在他看來，確實是楊元慶。以柳的老謀深算，楊元慶擔(dān)任董事長兼CEO只是一個時刻早晚的咨詢題。他絕不承諾并購IBMPC之后，企業(yè)的運(yùn)營主導(dǎo)權(quán)完全拱手讓給“國際人士”。并購之初，在柳的打算中，國際CEO只是一個過渡。外國人做CEO，楊元慶當(dāng)執(zhí)行董事長，這是一種比較安全的設(shè)計，有助于楊元慶了解國際化的水深水淺，為接替CEO做預(yù)備。這步棋卻出了岔子，由于見解不同、個性都專門強(qiáng)烈，執(zhí)行董事長楊元慶和CEO阿梅里奧的沖突最終達(dá)到不能緩和的地步。碰撞有幾樁，其一體現(xiàn)在業(yè)務(wù)治理上。阿梅里奧是職業(yè)經(jīng)理人出身，不情愿為企業(yè)長期進(jìn)展做投入。此外，他也懷疑聯(lián)想集團(tuán)早年在中國打敗戴爾的雙業(yè)務(wù)模式(即針對大客戶資源的關(guān)系型模式和針對中小企業(yè)及消費(fèi)業(yè)務(wù)的交易型模式)是否適合西方。2006年年底，被憋得不行、連老柳勸都不聽的楊元慶主動要求去歐洲，向當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊傳授聯(lián)想集團(tuán)在中國做交易型業(yè)務(wù)和消費(fèi)業(yè)務(wù)的體會。另一大碰撞要緊在人事任免上。當(dāng)時為了確保中國高管團(tuán)隊不至于全被國際人士擠走，楊元慶做的是執(zhí)行董事長，掌管戰(zhàn)略、技術(shù)和重要的人事任命。阿梅里奧上任后聘用了大量國際高管，有許多是戴爾過來的人。當(dāng)阿梅里奧把劉軍列為班子里最不行的人，派他去學(xué)習(xí)時，中西碰撞猛烈起來?！斑@真是糟踐人”，柳傳志“難受得差點(diǎn)哭出來”，但他強(qiáng)忍住情緒。楊元慶卻急了，上來就“打(架)”。能夠講，楊元慶的動身點(diǎn)是好心，是為了公司的利益，但處理方式卻專門難讓要強(qiáng)的阿梅里奧心服口服。2007年，一位離職的聯(lián)想前高管向本刊記者評判當(dāng)時身為執(zhí)行董事長楊元慶的表現(xiàn)：“我覺得楊元慶是現(xiàn)在聯(lián)想實際意義上的CEO?！睏钤獞c因“越位”導(dǎo)致與外籍CEO的摩擦，當(dāng)公司業(yè)績向上走時，咨詢題不大，一旦業(yè)績下滑，陷入巨虧泥潭時，矛盾就會放大，責(zé)任也扯不清。柳傳志坦陳當(dāng)時的楊元慶不夠老道：“要是我在楊元慶的位置(做那個董事長)，確信是堅決不沾手業(yè)務(wù)，只是講他(阿梅里奧)的咨詢題，好好地跟他交流。然后，再把董事推到前面了解情形。當(dāng)發(fā)覺CEO不行的時候，你要通過董事會撤換他，而不能跟他蠻纏，一蠻纏，你撤換就撤換不了了?！?008年年底，聯(lián)想集團(tuán)巨虧時，隱忍專門久的柳傳志認(rèn)為火候到了，變得強(qiáng)硬起來。他對外籍董事講，自己能夠應(yīng)邀出任董事長，但CEO的位置必須是楊元慶來做。“我在這方面確實是專門強(qiáng)勢，談了專門長時刻，天天談判，中午、晚上談。三個人，一個在美國的西部，一個在美國的東部，我在中國，三個人要時刻湊起來談判不容易?！贝文?月，聯(lián)想集團(tuán)對外宣布，任期已滿的阿梅里奧不再續(xù)任，楊元慶改任CEO，柳傳志出任董事長?！?2009年年初)我要不復(fù)出，公司可能就完蛋?！?1月6日卸任聯(lián)想集團(tuán)董事長的柳傳志，穿著一身休閑裝，在辦公室對《中國企業(yè)家》講。加持楊元慶“如果不是楊元慶上來，確信是不行的。楊元慶真是一個在IT行業(yè)里面專門專門的CEO。”柳傳志講道。保住楊元慶，不完全是柳的私。楊元慶的短板在于不夠“軟”，骨子里就可不能妥協(xié)。然而他的長處同樣專門突出，對IT行業(yè)吃得專門透，善于打硬仗，強(qiáng)于執(zhí)行，而且在國際化的深水歷練中，差不多學(xué)會“寫菜譜”，制定跨國公司的戰(zhàn)略。復(fù)出的時機(jī)，對柳傳志個人來講不是專門好。本來，他的要緊精力在聯(lián)想集團(tuán)的母公司聯(lián)想控股身上，當(dāng)時的聯(lián)想控股面臨重大戰(zhàn)略調(diào)整。然而當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)需要他時，那個把企業(yè)看作是命的老頭，顧不得多想，只能玩命搭上身家性命?！耙v最大的風(fēng)險，實際確實是我軀體是否經(jīng)得住，當(dāng)時血壓還有點(diǎn)高?！绷鴤髦緦ｉT招呼秘書班子要關(guān)注他的健康：我舍命干，軀體就交給你們了。復(fù)出的頭三個月，柳傳志投入全部精力在聯(lián)想集團(tuán)上。事實上在2008年年底，在與美國董事磨嘴皮子斗爭的同時，柳傳志就差不多開始跟楊元慶討論，接下來應(yīng)該如何做。他們討論可能顯現(xiàn)的種種咨詢題，其中一個是，阿梅里奧走了，外籍高管是否還留得住。國際董事慣以期權(quán)鼓舞治理層，柳傳志擔(dān)憂在金融危機(jī)形勢不明朗的情形下，外籍高管會更看重鈔票?！拔耶?dāng)時的工作確實是強(qiáng)逼著大伙兒(董事會成員)舉手同意給大伙兒現(xiàn)金，后來就給現(xiàn)金了。”擺在柳傳志、楊元慶面前的一個迫切難題是建立一個有凝聚力的斗爭班子。2009年年初，LEC執(zhí)委會成立。這也是柳傳志治理三要素中的“建班子”的操作版。最初，LEC成員由四個外籍高管和四個中方高管組成。這是楊元慶刻意的安排，出于“平穩(wěn)”的考慮。LEC執(zhí)委會每月召開一次，目標(biāo)確實是團(tuán)結(jié)班子的核心成員一塊務(wù)虛，一塊討論重大的事兒，一塊制訂戰(zhàn)略，這是老聯(lián)想人所熟知的集體領(lǐng)導(dǎo)模式?！癓EC會議，一開始對我來講是比較困難的。因為LEC的成員彼此之間不是專門了解。而且，當(dāng)時聯(lián)想正在虧鈔票，正在喪失市場份額，因此專門自然地，大伙兒都不快樂?！盠EC的執(zhí)委會成員、聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁MilkovanDuijl向本刊記者回憶道。復(fù)出之初，企業(yè)文化、核心價值觀那個老柳專門重視的“軟競爭力”成了LEC的頭等大事。柳傳志向我們回憶他參加歐洲大區(qū)LEC會議時的情形。第一個議程確實是楊元慶和班子成員介紹內(nèi)部分工，講如何建班子，如何工作。然后班子成員要“現(xiàn)身講法”，“什么緣故我現(xiàn)在要這么努力工作?往常我跟元慶發(fā)生過什么沖突，他如何尊重我的意見?！绷鴤髦緟⒓覮EC活動，要緊是結(jié)合業(yè)務(wù)宣講文化如何起作用，一講確實是一個鐘頭。除了中國，他一年內(nèi)還走遍了歐洲、美國、日本等地。因此，柳傳志演講的風(fēng)格依舊講故事。他會講自己當(dāng)年如何戒煙等專門受國際人士贊揚(yáng)的小段子，會上講，私下也講。這種文化建設(shè)是不是來得太晚了?在阿梅里奧任上，身為執(zhí)行董事長的楊元慶可不可做？或者身為創(chuàng)始人的柳傳志能不能早點(diǎn)去講？“人家CEO不認(rèn)。只有他信你的話，你講那個才有用?！痹谶@之前，聯(lián)想集團(tuán)也嘗試過企業(yè)文化建設(shè)，柳傳志拒絕參加?！澳菚r，完全是走模樣。真要宣貫文化，必須得內(nèi)部高層統(tǒng)一?！庇辛肆鴤髦具@種“軟力量”的輔佐，楊元慶能夠投入更多精力用心業(yè)務(wù)上。第一次LEC會議，楊元慶就帶領(lǐng)班子嚴(yán)肅討論，“公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該成為一個什么樣的公司?以后往何處去?”專門快，聯(lián)想集團(tuán)針對兩大區(qū)域市場(新興市場和成熟市場)進(jìn)行的兩種業(yè)務(wù)模式(交易型業(yè)務(wù)和關(guān)系型業(yè)務(wù))——所謂的“雙拳戰(zhàn)略”出爐。在柳看來，LEC的另一明顯成效是，外籍高管更能發(fā)揮主觀能動性，而不是像在阿梅里奧手下那樣被動工作。LEC是針對最高層的，高管會把這種合作精神和聯(lián)想文化往下傳遞給核心骨干，然后一層層往下推。此外，聯(lián)想集團(tuán)還有一個LEP，這是國際版的“入模子”，海外職員會來中國實地取經(jīng)?！爸v到做到、以身作則、建班子、帶隊伍、復(fù)盤”等老聯(lián)想人熟知的詞匯逐步被外籍職員同意。2011年11月，聯(lián)想集團(tuán)Q2的業(yè)績公布，讓楊元慶和團(tuán)隊自信爆滿。從行業(yè)第五名變成第四名，最終變成第二名，那個成績比聯(lián)想集團(tuán)的預(yù)期要快兩年。這一方面因此有運(yùn)氣成分，2009年“柳楊配”復(fù)出之時，中國那個聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)大本營就差不多在止住下跌勢頭。更多的依舊在于雙拳戰(zhàn)略取得了成效。最近，本刊記者采訪中發(fā)覺，詢咨詢LEC執(zhí)委會成員任何咨詢題，他們最終都會提到“雙拳戰(zhàn)略”，這儼然成了聯(lián)想集團(tuán)的“尚方寶劍”，差不多滲透到LEC成員的血液里。楊元慶在班子里的威信也空前高漲。柳式交接班11月9日，楊元慶第一次以董事長兼CEO身份，帶著LEC的所有成員首度同意中國媒體群訪。差點(diǎn)被阿梅里奧拿下的劉軍，與楊元慶共同坐在中間位置，儼然是聯(lián)想集團(tuán)的二號人物。毫無疑咨詢，楊元慶是記者提咨詢的核心。在采訪的最后，楊元慶微笑道：“我想那個咨詢題，(黃)偉明(聯(lián)想集團(tuán)CFO)還想跟大伙兒講兩句。”在近一個小時的公布會上，沒有記者向臺上的黃偉明提咨詢。這反映了楊元慶現(xiàn)在更加注重班子里其他成員的感受。柳傳志評判楊元慶近幾年的成長：“元慶對基礎(chǔ)治理差不多有深刻認(rèn)識。過去他更注重于業(yè)務(wù)層面，現(xiàn)在對機(jī)制中主人的作用，對建班子的作用，對如何制訂戰(zhàn)略，比往常有更深刻的認(rèn)識。”柳講這是全然，“如此，企業(yè)本身就可不能輕易被晃動了?！币虼四莻€班子也有一點(diǎn)小晃動，今年，陳紹鵬去了聯(lián)想控股，原COO托利·里德去了AMD。柳傳志覺得這些并不要緊，因為后繼有人。今年9月，宏碁前CEO蘭奇(GianfranoLanci)加盟聯(lián)想集團(tuán)。“聯(lián)想要查找人才，對人才來講，我也在查找好的機(jī)會。聯(lián)想成長專門快，在全球化進(jìn)展方面有專門多的機(jī)會?！碧m奇講道自己加盟聯(lián)想的緣故。這跟早年不可同日而語。當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)聘請外籍高管要緊依靠外籍股東，“阿梅里奧事實上不是最佳選擇，是專門不佳的選擇”，然而不用他，“當(dāng)時兩眼一抹黑，到哪里去找合適的人呢?！绷鴤髦局v道。隨著公司勢頭的上揚(yáng)，現(xiàn)在，楊元慶不用為那個咨詢題發(fā)大愁。跟三年前相比，聯(lián)想集團(tuán)的董事會成員組成也更加平穩(wěn)，有日本索尼工作體會，明白得消費(fèi)市場的出井伸之接替吉姆·庫爾特任非執(zhí)行董事。公司蒸蒸日上，楊元慶做這些事兒(建班子、定戰(zhàn)略等)差不多不費(fèi)什么事兒了，柳傳志覺得交班時機(jī)成熟了。交接班的信號事實上在2011年6月就差不多放出。當(dāng)時，楊元慶貸款從聯(lián)想控股手里略微折價購買了8%的股份。那個事兒，柳傳志和楊元慶在金融危機(jī)期間就有過討論。在具體操作上，柳傳志再次發(fā)揮了他的睿智，讓楊元慶個人名義購買股份，如此不用拿到董事會上討論?！案绹苏勈聝?，他們經(jīng)常會為1%的萬年不遇的事兒，派20個律師跟你來回蠻纏?！绷鴤髦局v道。至于8%的股份如何分，是否包括外籍治理層等，柳傳志拒絕透露，講那是楊元慶的事兒。柳傳志最怕的是職業(yè)經(jīng)理人沒有主人感。他三年多的心血看起來沒有白費(fèi)?！傲偞_實是聯(lián)想的父親，現(xiàn)在盡管不做董事長的職位了，然而他在聯(lián)想扮演的(父親)角色沒有變。楊元慶在家庭里面像老老大的角色，持續(xù)完善我們防守和進(jìn)攻的策略?！甭?lián)想集團(tuán)高級副總裁GerrySmith差不多具有“家族企業(yè)”的思維。柳傳志自個認(rèn)為，現(xiàn)在他跟楊元慶的關(guān)系，將像他跟郭為一樣，兩人打打球，聊談天?！澳阒v我要到各地看看聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)，那因此專門自由，我是名譽(yù)董事長。只是，那確實是不負(fù)任何責(zé)任性質(zhì)的去做了?！被貞浟鴤髦镜穆?lián)想集團(tuán)生涯，外界經(jīng)常有評論者會將聯(lián)想與華為、聯(lián)想與蘋果放在—起評判，得出聯(lián)想缺乏技術(shù)基因與創(chuàng)新基因的結(jié)論，而這專門大程度上歸因于聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的選擇與風(fēng)格。“這話對我來講就不合適了?！绷鴤髦菊?。他以經(jīng)濟(jì)改革在前、政治改革在后做喻，“不能講我一走經(jīng)濟(jì)改革路線，你就講我今后不做政治改革了?！薄拔冶救耸茄芯克錾淼?，如果真要顯示我的本領(lǐng)，我那時就把(研究)才能顯示出來了，但我一定要不著急，先把前面幾個饅頭吃飽了?！薄巴锵У氖牵搅爽F(xiàn)在我差不多玩不動那個（IT）了?！彼褎?chuàng)新與技術(shù)的課題留給了楊元慶。資料來源：潘虹秀.柳式“軟著陸”[J].中國企業(yè)家，2011（22）：69-71.討論參考題：1．討論分析柳傳志的權(quán)力來源和權(quán)力運(yùn)行方式，他處理咨詢題的藝術(shù)性體現(xiàn)哪些方面。2．總結(jié)歸納聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)模式和有關(guān)制度，嘗試分析其合理性和可能存在的咨詢題。答題要點(diǎn)：一：結(jié)合與個人有關(guān)的五種形式的領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力分析。在集團(tuán)的共同支持中，柳傳志自愿復(fù)出，出任董事長一職，他的職位權(quán)力來源于聯(lián)想的集體認(rèn)可，而他之因此能夠因集團(tuán)舉薦出任董事長，要緊依據(jù)他的專家權(quán)力以及指示權(quán)力，他的個人能力讓聯(lián)想上下信服。柳傳志的權(quán)力運(yùn)作方式：利用受聯(lián)想集團(tuán)高層認(rèn)同的個人權(quán)力，即他本身的品行、特性，提升其在聯(lián)想中的職位權(quán)力的阻礙力，恰當(dāng)?shù)氖褂闷渌鶕碛械穆毼粰?quán)力帶領(lǐng)聯(lián)想走出低谷。做事要有“立意”；“以穩(wěn)為主，穩(wěn)中求快”；優(yōu)秀的企業(yè)家要做的高瞻遠(yuǎn)矚；“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”的治理理念；人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)是最終的大贏家；等等。二：中央集權(quán)的集體領(lǐng)導(dǎo)模式，由四個外籍高管和四個中方高管組成LEC執(zhí)委會，每召開一次，目標(biāo)確實是團(tuán)結(jié)班子的核心成員一塊務(wù)虛，一塊討論重大的事兒，一塊制訂戰(zhàn)略。這種模式能夠加大班子核心成員的了解，有利于內(nèi)部高層的統(tǒng)一，以及合作精神和聯(lián)想文化的傳遞，同時外籍高管更能發(fā)揮其主觀能動性。然而在另一方面，LEC的“平穩(wěn)”設(shè)置，可能會導(dǎo)致意見相左時，決策難以落實的困難；遠(yuǎn)離基層的高管也可能會阻礙決策的可行性和及時性；等等。案例五用“仁義禮智信”管企業(yè)企業(yè)沒有文化創(chuàng)新，治理就會迷失方向。文化決定了企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀，決定了企業(yè)的進(jìn)展方向，只有清晰地明白了這些，治理才會專門清晰。我們在西方所發(fā)明的浩渺的治理工具和治理系統(tǒng)當(dāng)中，常常會找不到方向，確實是因為對自己企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀不明確。方太的使命是讓家的感受更好，它有兩層意思，第一是通過使用我們的產(chǎn)品讓消費(fèi)者對家的感受更好，其次確實是讓職員對方太公司那個大伙兒庭感受更好。方太的愿景是成為受人尊敬的世界一流企業(yè)，為此，我們會有銷售的目標(biāo)、利潤的目標(biāo)、品牌的目標(biāo)、精益治理的目標(biāo)，等等，這些差不多上專門清晰的。我想重點(diǎn)談的是我們的價值觀。我們的核心價值觀是“運(yùn)氣、企品、產(chǎn)品”三品合一，其中運(yùn)氣是第一位的。而運(yùn)氣當(dāng)中最重要的內(nèi)容確實是我們傳統(tǒng)文化當(dāng)中的五常——“仁、義、禮、智、信”。什么緣故講“仁、義、禮、智、信”叫五常呢？因為這是上天授予人類恒昌不變的道德規(guī)范，放之四海而皆準(zhǔn)，能夠穿越時空而不變。過去幾千年證明五常是正確的，只要我們?nèi)祟惖哪繕?biāo)是實現(xiàn)和諧社會目標(biāo)不變，我們有理由相信以后它依舊是正確的。因為五常是實現(xiàn)和諧社會最全然的道德規(guī)范、道德要求，離開了五常，和諧社會就無從談起。

那么從企業(yè)的角度談，五常的道德規(guī)范到底體現(xiàn)在哪里呢？我簡單地做一個講明?！叭省笔且媛殕T著想，我們要替職員著想，職員要相互替對方著想。公司替職員著想，職員反過來也要替公司著想，這確實是仁的精神。

“義”是什么呢？在“仁”的基礎(chǔ)上再進(jìn)一層，意思是僅僅有“仁”還不夠，大伙兒光相互著想，著想來，著想去，能夠嗎？我們現(xiàn)在企業(yè)里面有一種好好人，你如果確實光“仁”的話，那就有可能會成為好好人。因此你得有“義”來約束。“義”確實是合理，我做任何情況，我對職員的著想都要做到合理合義的程度。因此它是一種相互制約的作用。

“仁”、“義”差不多上停留在人內(nèi)心層面的東西，具體對比行為的時候，因為個人明白得不一樣，有時候就專門難判定。因此企業(yè)當(dāng)中必須有一套規(guī)則。我們把大伙兒公認(rèn)的符合仁義的那些行為規(guī)范轉(zhuǎn)變成公司的行為制度，那個制度確實是“禮”?，F(xiàn)在專門多人對“禮”的認(rèn)識有誤解，認(rèn)為“禮”要緊確實是禮貌、禮儀，事實上在《周禮》中，“禮”的范疇專門廣，上到法律制度，下到道德規(guī)范，都包含在內(nèi)。因此，本質(zhì)上它是一套制度。我們把仁義的差不多要求明確下來，變成制度，我們來遵守那個行為規(guī)范，遵守規(guī)章制度，那確實是禮。

第四個是“智”，聰慧的“智”，要求我們職員做工作一定要有聰慧，要能洞悉本質(zhì)，洞悉咨詢題的本質(zhì)，洞悉業(yè)務(wù)的本質(zhì)，只有如此才能把工作做好，把業(yè)務(wù)開展好。我們現(xiàn)在有一個咨詢題確實是知識專門多，那個時代號稱知識的海洋，然而聰慧專門少，在我們傳統(tǒng)文化當(dāng)中有太多的聰慧，然而一些國人都扔掉了。

最后一個字確實是“信”。“信”大伙兒都明白得了，確實是誠實守信，這一點(diǎn)中西文化相通。因此，中國文化當(dāng)中對“信”的要求更高，人無信不立。你在企業(yè)中作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要獲得下屬的信任，如何才能獲得下屬的信任，第一應(yīng)是言而有信，言出必行，等等。反過來，下屬要得到領(lǐng)導(dǎo)者或者同事們廣泛的信任，也是要信守諾言，認(rèn)真負(fù)責(zé)地做事。因此，絕對的“信”專門難做到，但必須有一個差不多的信任關(guān)系，團(tuán)隊和企業(yè)才能夠有效合作。

以上確實是“仁、義、禮、智、信”的內(nèi)涵。它沒有絲毫過時可言。我們看到，最近有一些出咨詢題的企業(yè)也好，官員也好，確信是“仁、義、禮、智、信”當(dāng)中有2個字或者3個字沒有做好。如果“仁、義、禮、智、信”都能做到，成功就將永久相伴著你。資料來源：茅忠群（方太集團(tuán)總裁）.用“仁義禮智信”管企業(yè)[J].環(huán)球人物，2011（29）：60頁.不妄為，才能無所不為如果走在大學(xué)校園里，42歲的方太集團(tuán)總裁茅忠群，是典型的學(xué)生模樣。他身材精瘦，舉止斯文，表情害羞，完全不像一個闖蕩市場16年的成功企業(yè)家。跟外表形成反差的，還有茅忠群的性格。他高中畢業(yè)時，舍棄保送浙江大學(xué)的機(jī)會，考取上海交通大學(xué)；研究生畢業(yè)后，舍棄攻讀洋博士的機(jī)會，回鄉(xiāng)打理家族企業(yè)；1995年自己創(chuàng)業(yè)后，舍棄父輩的成熟產(chǎn)品，堅決走高端廚房家電品牌路線。為堅持高端，他16年來不打價格戰(zhàn)，不上市，甚至拒絕企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L。不管是做人依舊做企業(yè)，他始終專門清晰自己想要什么?！霸妇氨壤麧櫢匾杯h(huán)球人物雜志：您看起來跟不的企業(yè)家不一樣，不善言談，不喜交際。您是否承認(rèn)自己有些另類？茅忠群：如果非要把企業(yè)和企業(yè)家分類，我覺得有兩類：一類確實是我們，是一家純粹的由使命和愿景驅(qū)動的企業(yè)，財務(wù)上的進(jìn)展對我們來講不是最重要的追求；另一類則把利潤、規(guī)模、進(jìn)展速度等指標(biāo)放在最重要的位置。這也許確實是什么緣故我們顯得與眾不同。環(huán)球人物雜志：什么緣故使命和愿景比利潤和規(guī)模更重要？茅忠群：每個人辦企業(yè)的動身點(diǎn)不一樣。我覺得，如果純粹為了賺鈔票，專門難支撐一個人在猛烈的競爭中長期努力工作。因為那個動力是有限的。只有做更有意義的情況、對社會更有價值的情況，才能保持這份為事業(yè)持續(xù)拼搏的動力。環(huán)球人物雜志：那么，您心中的使命和愿景是什么？茅忠群：方太的愿景是成為一家受人尊敬的世界一流企業(yè)。具體來講，我們要成為高端品牌的典范，成為經(jīng)營治理的典范，成為職員的最佳雇主和承擔(dān)社會責(zé)任的典范。環(huán)球人物雜志：方太的品牌定位是“中國高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”。您什么緣故覺得做高端市場更有意義，中低端市場就沒有意義嗎？茅忠群：不能這么講。在家電行業(yè)，國內(nèi)品牌大多走大眾化、中低端市場，而且不乏成功者。但高端市場意味著什么？10年前的索尼，一年只賣50萬臺彩電，利潤卻比全中國所有電視企業(yè)的總和還多。如果一個中國品牌能在高端市場占有一席之地，是更有意義的。在廚電領(lǐng)域，中西烹飪方法的差異，使得跨國公司原有的核心技術(shù)不能趕忙復(fù)制過來，這為我們打造中國自己的高端領(lǐng)導(dǎo)品牌制造了可能。環(huán)球人物雜志：方太靠什么支撐高端品牌戰(zhàn)略？什么緣故您能做到，不人做不了？茅忠群：我們和不人的差不在于，明確了與不人不一樣的企業(yè)愿景。圍繞如此的愿景去工作，方式和結(jié)果都會與眾不同。例如，研發(fā)方面，我們把每年銷售額的5%投入研發(fā)。2010年我們有20億元的銷售收入，研發(fā)投入是1個億。不人的實驗室只有幾百平方米，我們的是6000平方米，在全球范疇內(nèi)差不多上最大的。我們要的不僅僅是領(lǐng)先，而且是遙遙領(lǐng)先。因此，支撐高端品牌還需要相應(yīng)的營銷理念、高端服務(wù)，以及承擔(dān)社會責(zé)任。環(huán)球人物雜志：利潤和規(guī)模，您就從不看重嗎？茅忠群：解決了戰(zhàn)略和治理咨詢題，利潤不需要刻意去追求。我在創(chuàng)業(yè)之初就已想清晰，既然選擇了高端定位，就要舍棄一部分規(guī)模的增長。有舍有得，大舍大得?！白屄殕T自己去做有能力做好的事”環(huán)球人物雜志：您辦公室里掛著醒目的幾個大字：“無為而無不為”，這對您專門重要？茅忠群：這句話對我們企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和我個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有重要的指導(dǎo)作用?！盁o為”是不妄為，不違抗企業(yè)進(jìn)展的客觀規(guī)律去盲目進(jìn)展，而是要順應(yīng)規(guī)律去進(jìn)展。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，我覺得，不太多干涉具體工作確實是一種“無為”，讓職員自己去做有能力做好的情況。環(huán)球人物雜志：聽講您近幾年一直在研究國學(xué)，并在企業(yè)治理中引入了國學(xué)理念。方太的高管團(tuán)隊對西方治理制度的學(xué)習(xí)差不多收到專門好的成效，什么緣故還要引入國學(xué)呢？茅忠群：日本、韓國、歐洲的企業(yè)治理模式，都跟美國的不完全一樣。它們差不多上現(xiàn)代治理理念與本土文化完美結(jié)合的產(chǎn)物。任何治理方式如果脫離本土文化，都行不通。西方治理的特點(diǎn)要緊體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化。但同樣一種制度，在一家美國企業(yè)和一家中國企業(yè)里去執(zhí)行，會有兩種不同的成效。美國職員會認(rèn)真學(xué)習(xí)要遵守的內(nèi)容，而中國職員往往會去琢磨其中的漏洞。你能夠去持續(xù)完善制度，但漏洞是永久補(bǔ)不完的。那個咨詢題如何去解決？確實是要靠價值觀。環(huán)球人物雜志：您是講要通過國學(xué)教育達(dá)到培養(yǎng)價值觀的目的？茅忠群：是的。沒有價值觀輔助的制度，成效會大打折扣。美國企業(yè)不需要刻意重視價值觀教育，因為他們有宗教信仰，起到了價值觀教育的作用。而中國傳統(tǒng)文化中那些優(yōu)秀的價值觀，由于歷史緣故有些斷裂，需要我們?nèi)パa(bǔ)課。環(huán)球人物雜志：您是如何樣關(guān)心職員樹立正確價值觀的？茅忠群：阻礙一個人的價值觀，是一個改造人性的工程。那個情況急不得。而且，做教育必須能夠深入人的內(nèi)心，讓人發(fā)自內(nèi)心地同意，不能有任何強(qiáng)制性的東西。因此，我們的原則是不強(qiáng)制，不考試，不寫心得體會。我會給大伙兒舉薦一些好書，定期講課。我們有一個部門，自發(fā)地組織大伙兒每天早上用15分鐘時刻讀國學(xué)經(jīng)典。慢慢地，每個部門都組織起來。現(xiàn)在，每天上午8點(diǎn)15分到8點(diǎn)半，是方太職員的“讀經(jīng)”時刻。環(huán)球人物雜志：這種價值觀教育有成效嗎？茅忠群：有。例如，我們的制度里把職員的錯誤分成三類：程度最輕的一類為C類，包括遲到、在非吸煙區(qū)抽煙、下班后沒有關(guān)門窗和電源，等等。對這些錯誤，原先的處理方法確實是扣鈔票，后來我們按照儒家思想，把罰款取消了。所有C類錯誤，由直截了當(dāng)主管找有關(guān)人員談話一次，填表一張，幾分鐘即可。這是給有關(guān)人員增加一種心理上的壓力。起初有人反對講，罰款都管不住，不罰款豈不是更管不住了？我講孔子看起來不是這么講的。結(jié)果，2009年初實行那個制度后，2009年全年的C類錯誤同比發(fā)生量下降了50%，2010年又同比下降50%。因此我講，孔子依舊厲害的。“我專門做有意義的情況”環(huán)球人物雜志：您在方太內(nèi)部刊物上每期寫一篇關(guān)于國學(xué)的文章，最近在寫什么？茅忠群：最近在寫關(guān)于中醫(yī)的內(nèi)容，之后打算寫寫道家思想、孫子兵法、周易等。我覺得，這既是一種企業(yè)內(nèi)部對國學(xué)的交流和推廣，也是我自己學(xué)習(xí)、整理的過程。一邊摸索一邊實踐一邊總結(jié)，期望以后慢慢總結(jié)出一套現(xiàn)代儒家治理模式。我覺得，這對專門多中國民營企業(yè)的治理都有作用，也專門有意義。我專門做有意義的情況。環(huán)球人物雜志：以后5到10年，是改革開放后第一代民營企業(yè)負(fù)責(zé)人交接班的高峰期。那個交接是否會阻礙中國民營企業(yè)的整體進(jìn)展？茅忠群：中國有那么多民營企業(yè)，第二代接班人是否能把父輩的企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，確信會對民營企業(yè)的整體情形產(chǎn)生阻礙，但還稱不上是決定性的阻礙。優(yōu)勝劣汰是市場法則。一個企業(yè)沒有競爭力了，趕忙會有新企業(yè)冒出來。永久會有第一代青年人創(chuàng)業(yè)成功。不能講哪個企業(yè)倒下就會造成那個行業(yè)的供應(yīng)短缺。二代接不上，不人會起來，市場會調(diào)劑。環(huán)球人物雜志：您認(rèn)為成功的民營企業(yè)家最需要什么樣的品質(zhì)？茅忠群：我認(rèn)為，成功的企業(yè)家沒有統(tǒng)一的模型，是培訓(xùn)不出來的。企業(yè)家差不多上野生的，是在創(chuàng)業(yè)過程中錘煉出來的。如果講期望，我覺得不管什么類型的企業(yè)家，都應(yīng)該有社會責(zé)任，同時完整、全面地明白得社會責(zé)任。如果能有一大批承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的榜樣企業(yè)家，中國就會專門好。資料來源：謝湘.不妄為，才能無所不為[J].環(huán)球人物，2011（18）：70-71.討論參考題：1．方太集團(tuán)的價值觀是什么，是如何形成的。嘗試分析討論價直觀對企業(yè)各方面的阻礙。2．結(jié)合社會現(xiàn)實，討論企業(yè)價值觀和倫理的重要性。答題要點(diǎn)：一：價值觀——“運(yùn)氣、企品、產(chǎn)品”三品合一；這種核心價值觀的形成離不開方太的使命——讓家的感受更好，“家的感受”不僅針對消費(fèi)群體，也針對方太的職員。價值觀是企業(yè)精神和持久的原則?？煞植粚︻I(lǐng)導(dǎo)者的阻礙和對職員的阻礙分析討論。對領(lǐng)導(dǎo)者的阻礙參考本書。對職員的阻礙：如個人行為的滲透，對企業(yè)的認(rèn)同感等等。二：加大社會監(jiān)督，約束企業(yè)行為；塑造企業(yè)行為文化和精神文化，有利于企業(yè)的生存和進(jìn)展，有利于社會主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，有利于社會主義和諧社會的建設(shè)，等等。言之成理即可。案例六我和華為千古興亡多少事，一江春水向東流。小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故：我們崇拜得不得了。青年不知事的時期，我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人一輩子警句。這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗，成就了較好的成績。當(dāng)我走向社會，多青年后才明白，讓我碰到頭破血流的，確實是這種不知事的人一輩子哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人一輩子逆境，個人專門孤立；當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)確實是力量這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，如何會這么稚嫩可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？我為生活所迫創(chuàng)立華為我是在生活所迫、人一輩子路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我巳領(lǐng)會到：個人是歷史長河中最微小的。我看過云南的盤山道，那么艱險，讓人不得不咨詢，一百多年前它是如何確定路線，如何修建的?我為筑路人的聰慧與辛勞而佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，并為上面栩栩如生的花紋是如何織出來的而折服，織女們?nèi)绾芜@么巧奪天工？天??！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔騰的高鐵……我深刻地體會到：組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的微小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思?在幾千年的傳統(tǒng)社會下環(huán)境變動緩慢，緩慢的環(huán)境變動足以等待人的心理成熟，而不惑是衡量這種成熟的—個尺度。而我進(jìn)入不惑之年時，人類已進(jìn)入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，難道越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時代差不多沒時刻與機(jī)會讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還預(yù)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永久也趕不上時代的步伐，更況且知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)個人、數(shù)百人、數(shù)十人—同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不明白技術(shù)、越來越不明白財務(wù)、越來越不明白治理，如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來講是天大的難題。我創(chuàng)建華為公司時，當(dāng)時在中國叫做個體戶，這么一個微小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時設(shè)計了職員持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起職員。那時我還不明白期權(quán)制度，更不明白西方在這方面專門發(fā)達(dá)，有多種形式的鼓舞機(jī)制。僅憑自己過去的人一輩子挫折，感悟到要與職員分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法、結(jié)果得到他的大力支持，他在上世紀(jì)30年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，難道今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。事實上，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會之類的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們講如何辦就如何辦，明白得他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時簡直不可能有清晰的萬向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會……更談不上如何去管財務(wù)了。我全然就不明白財務(wù)，結(jié)果后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被擢升得專門少，責(zé)任在我。也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰慧才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不明白如何管。今天的接班人們，個個差不多上人中精英，他們還會可不能像我那么愚鈍，連續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的主動性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會可不能被事物壓昏了，沒時刻聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的聰慧。到1997年后，我們公司內(nèi)部的思想紛亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們一起討論一個“差不多法”，用于集合一下大伙兒發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了。人大的教授真厲害，一下子就統(tǒng)一了大伙兒的認(rèn)識了。從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，講那個文化有多好，多厲害，但它不是我制造的，而是全體職員悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老講我奇異、偉大，事實上我明白自己，名實不符。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因可怕而低調(diào)的。真正聰慧的是十三萬職員，以及客戶的寬容與牽引，我只只是用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐那個文化。這時，我那個假掌柜就躲不了了。從上世紀(jì)末到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時刻，我累壞了，軀體確實是那時累垮的。軀體有多項疾病，動過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀。那時，要出來多少文件才能指導(dǎo)、約束公司的運(yùn)行，那時公司已有幾萬職員，而且每天還在持續(xù)大量地涌入。你能夠想象紛亂到什么模樣。至此我明白得了社會上那些承擔(dān)不了的高管，什么緣故選擇自殺。咨詢題集中到你這—點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才明白CEO不行當(dāng)。每天十多個小時以上的工作，仍舊是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人一輩子中并沒有合適的治理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素養(yǎng)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時刻的摸著石頭過河，險些被水淹死。2002年公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力操縱那個公司，有半年時刻差不多上噩夢，夢醒經(jīng)常?？?。確實，不是公司的骨干們在茫茫黑背地點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。輪值CEO制度是個好東西大約2004年，美國顧咨詢公司關(guān)心我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT(ExecutiveManagementTeam)。我不情愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪番執(zhí)政，每人半年，通過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平穩(wěn)了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在—段時刻里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議預(yù)備起草文件，大大地錘煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到不人對他決議的擁護(hù)。如此他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平穩(wěn)，公司的山頭無意中在這幾年削平了。經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各部門、區(qū)域，以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成敗系于一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，幸免咨詢題累積過重不得解決。我相信由于我的不聰慧，引出來的集體奮斗與集體聰慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國、為世界做出一點(diǎn)奉獻(xiàn)，廿多年的辛勞就值得了。我知識的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰慧，但我容得了優(yōu)秀的職員與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著、“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個風(fēng)光的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地確實是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團(tuán)結(jié)合作，把公司抬到金頂?shù)?。作為輪值CEO，不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深潭……并存著。我們無法準(zhǔn)確推測以后，仍要大膽擁抱以后。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地連續(xù)推動組織朝向長期價值奉獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的隋性與思維的慣性對隊伍的阻礙，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能持續(xù)地激活隊伍，我們就有期望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪欲，從未因災(zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)進(jìn)一步延伸，貨幣急劇貶值，外部杜會動蕩，我們會獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？關(guān)于我們行駛的航船，職員會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎?我們既要有信心，也不要盲目相信以后，歷史的災(zāi)難，差不多上我們的前車之鑒。我們對以后的無知是無法解決的咨詢題，但我們能夠通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防以后。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)持續(xù)延長我們的生命。千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。資料來源：任正非（華為技術(shù)有限公司總裁）.相信接班人的聰慧[J].中國企業(yè)家，2012（1，2）.討論參考題：1．華為的鼓舞制度是什么，其特點(diǎn)和有效性體現(xiàn)在哪里。嘗試分析其局限性。2．任正非是如何自我鼓舞和鼓舞他人的。3．華為的企業(yè)文化和治理模式是什么，有什么特點(diǎn)，嘗試分析二者之間的關(guān)系。答題要點(diǎn)：一：鼓舞制度：職員持股打算，高工資制度，雙通道治理晉升機(jī)制，嚴(yán)格的末位剔除制度，CEO輪值制度。這些制度體現(xiàn)了“高工資、高效率、高壓力”的工作特質(zhì)，有效的獲得了職員的忠誠度，并使得職員為了更高的滿足感更加努力工作，但在“高壓力”的情形下，也會慢慢消弱職員的歸屬感。就輪值CEO來講，盡管取得了專門好的成效，但在CEO輪換的過程中，也可能因經(jīng)營理念的相悖導(dǎo)致惡性競爭。二：認(rèn)同自己的不足，相信集體的聰慧；有信心，而不盲目相信以后；堅信能夠通過歸納找到方向；自我批判。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁p罰制度，高福利的吸引，精神上的榮譽(yù)、職權(quán)鼓舞，狼性文化的鼓舞，等等。三：華為的企業(yè)文化——狼性文化，包括三個方面：敏捷的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身、永不疲乏的進(jìn)攻精神，群體奮斗的精神。治理模式——創(chuàng)立了專門的華為式應(yīng)用治理模式，在制度、組織架構(gòu)、文化、機(jī)制、技術(shù)治理、團(tuán)隊治理上有其特有的特點(diǎn)。二者的關(guān)系可從狼性文化和華為式應(yīng)用治理的特有特點(diǎn)著手分析。案例七王雪紅：逐鹿終端王雪紅，“臺塑大王”之女，與國際巨頭逐一過招20年鮮有敗績，一手創(chuàng)辦的HTC，2011年她與夫君陳文琦以68億美元凈資產(chǎn)，打敗“全球代工之王”鴻海集團(tuán)董事長郭臺銘，成為“臺灣首富”。她執(zhí)掌的HTC，現(xiàn)在是臺灣科技產(chǎn)業(yè)被寄予厚望的一顆新星。這家出身代工廠的企業(yè)在轉(zhuǎn)型做品牌的道路上，相比臺灣其它企業(yè)，巳極為順利，后來機(jī)緣巧合，在智能機(jī)操作系統(tǒng)大戰(zhàn)中，作為要緊旗手代表Google與蘋果對陣，最終在去年坐上美國智能手機(jī)市場的頭把交椅。這不是又一個“勵志版”的故事那么簡單，專門在智能手機(jī)時代——與王雪紅及其HTC對壘的，一度是喬布斯的蘋果，以及韓國李氏家族的三星。毫不驚奇，HTC的專門多優(yōu)勢來源于它的快人一步，包括最早和Google建立緊密合作關(guān)系以及最早著力于LTE產(chǎn)品占據(jù)美國市場。然而，目前的危機(jī)征兆表明，這種先發(fā)優(yōu)勢帶來的“窗口期”在慢慢消逝。勁敵蘋果和三星對它虎視眈，通過專利和上游實施打壓，HTC在高端智能于手機(jī)市場受挫明顯，直截了當(dāng)導(dǎo)致2011年四季度營收劇減。在2012年，更多擅長成本操縱的手機(jī)廠商將全力殺入這一市場，對高端機(jī)型形成壓力，產(chǎn)品集中在高端、品牌阻礙力又遜于蘋果的HTC首當(dāng)其沖。由此，市場對HTC看衰聲四起。更令人擔(dān)憂的是，看衰可不能隨著HTC新機(jī)型的上市而停止，這種看衰實際是對手機(jī)行業(yè)硬件制造商的長期看衰。緊隨Google后，大量互聯(lián)網(wǎng)及內(nèi)容服務(wù)商開始著眼于智能終端，為了更好地推廣服務(wù)和內(nèi)容，他們選擇合作的方式或者推出價格低廉的終端。秉承這種模式的亞馬遜已被認(rèn)為是硅谷繼蘋果之后的另一大巨頭。而今，智能機(jī)市場風(fēng)頭正勁的兩大巨頭蘋果和三星，都有其專門且不被復(fù)制的商業(yè)模式