鏈管理—掃把理論

供應(yīng)鏈上面如果沒有一個(gè)箍，來協(xié)調(diào)平衡上游的效率化標(biāo)準(zhǔn)化和下游的彈性化客戶化，就沒有辦法發(fā)揮其應(yīng)有的效能，會(huì)落得兩頭不是，事倍功半。

掃把理論針對(duì)的問題，是如何解決產(chǎn)品的制式化和客戶化、制程的效率化和彈性化、物流布局的中央化和地方化，乃至于訂單交付的大量化和批次化等各式各樣結(jié)構(gòu)上相悖而又不得不同時(shí)存在的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)問題。

以產(chǎn)品多元化為例。隨著產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的發(fā)展、客戶要求的提高，企業(yè)經(jīng)理人往往面臨越來越多的客戶化、差異化的要求。對(duì)這些非制式產(chǎn)品的供應(yīng)，到底該用什么方式來完成？是從供應(yīng)商那兒就改造？還是在自己工廠內(nèi)生產(chǎn)？還是在進(jìn)了成品倉庫后再組合？還是在給客戶發(fā)貨前改裝？這個(gè)決定要是沒想透，就先貿(mào)然答應(yīng)客戶無限制的要求，再?zèng)]頭沒腦的要求生產(chǎn)部門就范，往往會(huì)造成公司整體成本上升，但又不能滿足客戶需求的困境。很可惜的，把這個(gè)問題想透的組織不多，大部分的情況，總是市場銷售部門不斷地在引進(jìn)新構(gòu)思而供應(yīng)生產(chǎn)部門不斷地在限制變化，吵吵鬧鬧中，忘了取得平衡的關(guān)鍵在哪里。

同樣的現(xiàn)象，存在于工廠和倉庫應(yīng)該怎么布局？在哪里？有多少？大宗和小量的產(chǎn)品應(yīng)該如何匹配？何處生產(chǎn)？何處存貨？等等挑戰(zhàn)。看起來好像風(fēng)馬牛不相及，但其實(shí)都跟供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有關(guān)，都是一個(gè)分分合合、推推拉拉的結(jié)構(gòu)性問題。解決這些問題，不能從單一的部門效率最大化來看，一定得從整體公司供應(yīng)效益最優(yōu)化去思考，這也就是掃把理論的意義。

掃把理論說的是，供應(yīng)鏈的上游，如采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，著重點(diǎn)是效率化、大量化和標(biāo)準(zhǔn)化，如此才能發(fā)揮最大的效益。猶如個(gè)掃把柄，要結(jié)實(shí)才能使力。供應(yīng)鏈的下游，如倉庫、配送、客服等部門，著重點(diǎn)是彈性、迅速、小規(guī)模服務(wù)，如此才能滿足客戶的需求。猶如掃把的鬃毛要松軟，才能接觸到地面的每一個(gè)角落，擴(kuò)大效果。而最重要的，是這把柄和鬃毛之間，要有一個(gè)箍，把這兩種不同的材料結(jié)合在一起，變成一個(gè)掃把。沒有箍則不成掃把，頂多是一根竹竿，或是一束鬃，掃不了地。同樣的，供應(yīng)鏈上面如果沒有一個(gè)箍，來協(xié)調(diào)平衡上游的效率化標(biāo)準(zhǔn)化和下游的彈性化客戶化，就沒有辦法發(fā)揮其應(yīng)有的效能，會(huì)落得兩頭不是，事倍功半。

掃把的箍好懂，供應(yīng)鏈上的箍又是什么呢？它基本上是一個(gè)“緩沖”，一個(gè)多出來的“程序”，一個(gè)“匯集點(diǎn)”。以實(shí)體來講，可能是一個(gè)庫存點(diǎn)、一個(gè)加工制程、一個(gè)時(shí)間段，或一個(gè)網(wǎng)站。在它的上游，供應(yīng)鏈運(yùn)作得以發(fā)揮低成本的規(guī)模效應(yīng)，在它的下游，有計(jì)劃的彈性和多元化也能滿足客戶的要求。

供應(yīng)鏈上的箍，具體應(yīng)用了三種不同的功能，來達(dá)到轉(zhuǎn)化上下游之間沖突的目的。一為延遲（Postpone），指的是沒搞清楚你究竟要供應(yīng)什么東西前，不要急著把產(chǎn)品做出來；二為模組化（Modulate），指的是利用制程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的共同模塊，來減少多品種切換時(shí)的變更成本；三為同步化（Synchronize），指的是利用聚合眾多客戶化因子的時(shí)間或空間，來達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，以利上游運(yùn)作的效率。

好！我想我已經(jīng)成功地，把你搞得越看越迷糊了，這就舉幾個(gè)例子說給你聽，自會(huì)豁然開朗的。模組化的蘋果iPhone

iPhone成為全球愛瘋的產(chǎn)品，有很多原因，其中一個(gè)最重要的，是它滿足了客戶差異化的需求。全世界沒有兩個(gè)iPhone是一樣的，雖然外表看起來沒分別，但每個(gè)人下載的小程式軟件各有不同，是個(gè)完全個(gè)性化的產(chǎn)品。

我們來看看它是如何取得效率化和客戶化平衡的。iPhone的硬件有一定的規(guī)格，雖然在外形和功能上有些許的不同，但基本上你是沒什么選擇的。這些制式化的設(shè)計(jì)，讓它得以從采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸，甚至銷售網(wǎng)路等供應(yīng)鏈上游的各個(gè)環(huán)節(jié)上，取得大量化的規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而壓低成本，縮短交貨時(shí)間。這是掃把上端的把柄，由不得你動(dòng)的。想一想，你可不可能走進(jìn)一家蘋果加盟店，告訴店員你要訂100個(gè)不同顏色外殼的iPhone來送給員工，而不被轟出來？規(guī)格化是他們利潤的命脈呀，碰不得的。

高明的是，蘋果聰明地建立了一個(gè)小程序軟件的平臺(tái)，讓開發(fā)商能有利可圖的、不斷開發(fā)新的程序以滿足客戶對(duì)個(gè)性化的需求，而不會(huì)去找他們?nèi)ヒ煌伾耐鈿?！這些小程序是什么？是掃把的鬃毛，柔軟而茂盛。沒了這一層，iPhone充其量也不過是一個(gè)新潮一點(diǎn)的傳統(tǒng)手機(jī)。

蘋果的箍，就是它在的網(wǎng)路上的App.Store.這個(gè)平臺(tái)上，蘋果提供了軟件開發(fā)商和消費(fèi)者便利地將個(gè)性化因子上下載的功能，完美地結(jié)合把柄和鬃毛之間的軌道。它的角色是模組化，在硬件和本機(jī)運(yùn)作系統(tǒng)中，預(yù)先設(shè)定了一些模塊規(guī)則，開發(fā)商只要符合這些基本原則，一個(gè)iPhone可以變成電話、影音、游戲機(jī)等各種不同的機(jī)器，而不會(huì)影響到上游供應(yīng)鏈的成本。

模組化的箍，運(yùn)用在我們工作中，可以衍生到將產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)/制程分解為幾個(gè)模塊，改換產(chǎn)品時(shí)只需更換部分部件即可，或者有如在主生產(chǎn)線上加裝多種包裝形態(tài)，讓上游只投入一種料，下游就可以生產(chǎn)出多種不同包裝。

蘋果前CEO喬布斯，曾被自己創(chuàng)立的蘋果公司開除過，直到蘋果問題叢生，經(jīng)營不下去了，才再被請回去重整。他在回去之前，苦思不解如何能在效率化和客戶化之間，取得平衡，突破瓶頸。最后跑來找我，在跟我一夜促膝長談，聽了掃把理論后，豁然開朗，胸有成竹地回蘋果，終于再創(chuàng)傳奇，不朽于世！

以上劇情，全屬虛構(gòu)，如有雷同，純?yōu)榍珊稀?/p>

延遲的Zara與隨處的同步化

Zara在服裝業(yè)成為巨人，跟別人最不一樣的一點(diǎn)，就是顛覆了傳統(tǒng)的服裝業(yè)供應(yīng)鏈模式，關(guān)鍵點(diǎn)上采取了延遲政策。

傳統(tǒng)的服裝業(yè)，在年度款式發(fā)表了以后，就交付工廠，根據(jù)市場預(yù)測大量生產(chǎn)，在季節(jié)到來前分銷到各個(gè)售點(diǎn)。旺季時(shí)猛打廣告促銷，能賣多少就賣多少，等到季節(jié)過了，再將剩余的庫存打折拍賣求現(xiàn)，回收資金，等待明年。這種方式是生產(chǎn)導(dǎo)向的，以大量生產(chǎn)，預(yù)建庫存的手段來因應(yīng)季節(jié)需求，從成本的角度來看這一點(diǎn)也沒錯(cuò)。

唯一的問題是，服裝業(yè)是一個(gè)客戶高度要求個(gè)性化的行業(yè)，而且客戶的需求過了季節(jié)就變了。事先沒法完全掌握客戶的喜好，事后再以降價(jià)來處理旺季賣不出去的貨，是這個(gè)行業(yè)上的死穴。

Zara改變了供應(yīng)的方式，它在旺季前只生產(chǎn)市場預(yù)測量的一部分，進(jìn)入旺季后，再以迅速靈敏的信息收集能力，掌握消費(fèi)者對(duì)這批“試產(chǎn)品”設(shè)計(jì)上的意見，重新更改設(shè)計(jì)，在短短的兩個(gè)禮拜內(nèi)，推出“新的當(dāng)季產(chǎn)品”，反映市場真正的主流意見?？上攵?，它擁有了“永遠(yuǎn)是最新設(shè)計(jì)”的美譽(yù)，銷量自然比競爭者好多了。過季打折的降價(jià)損失，也比別人來得少，終而取得了霸主的地位。

Zara做的事，是不去一味地追求上游供應(yīng)鏈的效率最大化，反而在關(guān)鍵的點(diǎn)上，寧可推遲決定，降低效率，給客戶化保留一點(diǎn)時(shí)間。等到資訊充足了，再開始動(dòng)作，表面上看起來是增加了生產(chǎn)的成本，但卻能讓整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)出效益達(dá)到最大化。

Zara的箍，是它的信息收集系統(tǒng)、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變力和工廠生產(chǎn)的快速反應(yīng)能力。這些使它有辦法在兩周里，就能補(bǔ)上前面延遲下來的工作，更有效地結(jié)合效率和多元化。

延遲的箍，關(guān)鍵點(diǎn)就是拿捏好何時(shí)做什么事，在我們的工作中常?？梢杂玫?。譬如說把原來一次生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，分成兩個(gè)制程，先做好規(guī)格化的一部分，等收到了訂單后，再全部組裝到位。HP公司就是一個(gè)例子，它將個(gè)人電腦原來的中央工廠集中生產(chǎn)的模式，改成中央生產(chǎn)組件后，分散到全球各地的組裝廠，也就是它的箍，依據(jù)實(shí)際訂單再搭配成最終產(chǎn)品送貨。另外一個(gè)例子就是麥當(dāng)勞，它的上游從土豆的種植采購、中央廚房的半成品生產(chǎn)，到規(guī)?；膮^(qū)域倉庫和長途運(yùn)輸送貨到門店，都是規(guī)?；拇罅拷?jīng)營，以控制質(zhì)量和成本。但最后賣的薯?xiàng)l和漢堡，卻是在客戶點(diǎn)了餐以后才下鍋完成的，這是典型的延遲。它的每一個(gè)門店，就是它的箍，在這箍里還有另一個(gè)功能，就是利用套餐組合來達(dá)到模組化的功能。延遲和模組，再一次完美地協(xié)調(diào)了上下游。

此外，譬如說在物流調(diào)撥的時(shí)候，往往先將小項(xiàng)的產(chǎn)品，先集中在一個(gè)區(qū)域倉，等到下游銷售狀態(tài)掌握了，再送到距離客戶較近的售點(diǎn)，以就近服務(wù)，都是延遲的好例子。

至于同步化，那例子就多得不勝枚舉了。小到集中調(diào)整訂貨的時(shí)間，讓每一個(gè)小量的需求，可以匯集成一個(gè)合乎經(jīng)濟(jì)規(guī)模生產(chǎn)的訂單；大到以全球的角度來調(diào)配供應(yīng)計(jì)劃，讓各個(gè)區(qū)域沒辦法獨(dú)立供應(yīng)的小產(chǎn)品，得以集中在一個(gè)生產(chǎn)基地來處理，都是運(yùn)用的實(shí)例。它們的箍，就是產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃，透過這個(gè)機(jī)制，來策略性地發(fā)揮整體最大的效益。

掃把總動(dòng)員

要發(fā)展成掃把型的供應(yīng)鏈，除了得先想好箍的功能和位置外，對(duì)整體的供應(yīng)鏈，也有幾個(gè)要求。

首先，供應(yīng)要敏捷。這包括你的原物料供應(yīng)商對(duì)你的供貨速度，和你給客戶的供貨速度。能夠隨著需求的變化，而及時(shí)地調(diào)整供應(yīng)的批量、事件和形式。

其次，生產(chǎn)要彈性?？焖俑牡罁Q模，使你的工廠以滿足客戶需求為目的，而不只是單單降低成本。

最后，信息要透明。確實(shí)掌握客戶真正的需求，并迎合作出相應(yīng)決定。

這三點(diǎn)，其實(shí)也就