造模式1)企業(yè)環(huán)境2)企業(yè)規(guī)模3)企業(yè)戰(zhàn)略目的4)信息溝通2、根據(jù)所選的組織構(gòu)造，進行組織機構(gòu)設(shè)置。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織構(gòu)造5、根據(jù)環(huán)境的1、組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。通過組織構(gòu)造，企業(yè)的目的和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完畢。組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出對應(yīng)的調(diào)整，重要戰(zhàn)略有：1)增大數(shù)量戰(zhàn)略2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略3)縱向整合戰(zhàn)略4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略1、調(diào)整、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限3、在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響原因的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的多種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)的未來的人力資源供求進行預(yù)測。4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃5、人員規(guī)劃的評價與修正一)對組織方面的奉獻1、滿足組織在生存和發(fā)展的過程中對人力資源的需求下2、提高組織的競爭力3、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)二)對人力資源管理的奉獻1、人力資源預(yù)測是實行人力資源管理的重要根據(jù)2、有助于1、顧客需求的變化2、生產(chǎn)需求3、勞動力成本趨勢4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個工種員工的移動狀況7、礦工趨向8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障1、對企業(yè)既有人力資源進行盤點，理解企業(yè)員工對伍的狀況2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例3、向各部門的主管人員理解未來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)的預(yù)測5、分析影響完部人力資源供應(yīng)的多種原因，并根據(jù)分析構(gòu)造得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測一)準備階段1、搜集必要的材料2、組織強有力的測評小組3、測評方案的制定4、選擇合理的測評措施二)實行階段1、測評前動員2、測評時間和地點的選擇3、測評操作程序三)測評成果調(diào)整1、引起測評成果誤差的原因2、測評成果處理的防系措施3、四)綜合分析測評成果1、測評成果的描述2、員工分類1、面試的形式豐富多樣2、構(gòu)造化面試成為面試的主流3、提問的彈性化4、面試測評的內(nèi)容不停的擴展5、面試考官的專業(yè)化6、面試的理論和措施不停發(fā)展1、關(guān)系建立階段2、導(dǎo)入階段3、關(guān)鍵階段4、確認階段5、結(jié)束階段1、充足準備2、靈活提問3、多聽少說4、善于提取要點5、進行階段性總結(jié)6、排除多種干擾7、不要帶有個人偏見8、在傾聽時注意思索9、注意肢體語言溝通一)前期準備1、編制討論題目2、設(shè)計評分表3、編制計時表4、對考官的培訓(xùn)5、選定場地6、確定討論小組二)詳細實行階段1、宣讀指導(dǎo)語2、討論階段三)評價與總結(jié)考官應(yīng)注意評估被評價者的如下幾點：1、參與程度2、影響力3、決策程序4、任務(wù)完畢狀況5、團體氣氛和組員共鳴感1、選擇題目類型2、編寫草稿3、調(diào)查可用性4、向?qū)＜艺髟?、試測6、反饋、修一、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容1、培訓(xùn)的目的2、培訓(xùn)的目的3、培訓(xùn)的內(nèi)容和對象4、培訓(xùn)的范圍5、培訓(xùn)的規(guī)模6、培訓(xùn)的時間7、培訓(xùn)的地點8、培訓(xùn)的費用9、培訓(xùn)的措施10、培訓(xùn)的教師11、計二、培訓(xùn)效果評估的基本環(huán)節(jié)一)作出培訓(xùn)評估的決定1、評估的可行性分析2、確定評估的目的二)制定培訓(xùn)評估的計劃1、選擇培訓(xùn)的評估人員2、選定培訓(xùn)評估的對象3、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫4、選擇培訓(xùn)評估的形式5、選擇培訓(xùn)評估的措施6、確定方案和測試工具三)搜集整頓和分析數(shù)據(jù)1、在合適的時候要搜集數(shù)據(jù)2、然后對數(shù)據(jù)進行分析四)培訓(xùn)項目成本收益分析五)撰寫培訓(xùn)評估匯報六)及時反饋評估成果1、注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性2、盡量實事求是3、必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏蓋全4、必須以一種很圓熟的方式論述培訓(xùn)成果中的消極方面，防止打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性5、當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估匯報6、要注意匯報文字的表述與修飾一、KPI體系的意義的重要工具；3、徹底轉(zhuǎn)變老式的以控制為中心的管理理念；戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI一般績效評價體系從績效考核目的來看以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略目的服務(wù)的以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了有效的控制員工個人的行為從考核指標產(chǎn)生的過程來看再組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目的進行層層分解產(chǎn)生一般是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目的產(chǎn)生的從指標的構(gòu)鉤從指標的來源看來源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實行與(一)評價項目設(shè)計1、進行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施；2、編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷；(二)培訓(xùn)考核者1、組建360度考核隊伍；價成果的措施等(三)實行360度考核1、實行考核2、記錄評價信息并匯報成果3、制定改善績效(或增進職業(yè)生涯發(fā)展)的行動計劃(四)反饋面談1、確定進行面談的組員工作績效，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃；(五)效果評價1、確認執(zhí)第五章薪酬管理一企業(yè)薪酬調(diào)查的作用二設(shè)計薪酬調(diào)查問卷的注意事項將大類細分為中類。3、將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相似的崗位構(gòu)成一種職系。職系的劃分是崗位行工資予以的工資制度.1、崗位工資制的特點(1)根據(jù)崗位支付工資(2)以崗位分析為基資1、技能工資的前提是：(1)、明確對員工的技能規(guī)定(2)、制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系(3)、將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合2、技能工資的種類(1)技術(shù)工資向大部分是單方向的，是從管理人員向下屬員工反饋.(四)特殊群體的工資1、管理人員的工資和可變工資(浮動工資)兩部分構(gòu)成3、團體工資制度：基本工資+鼓勵性工資+績效承靈活性以及迎接外部競爭均有著積極的意義.2、能引導(dǎo)員工自我提高.3、有助于崗位變動.4、有助于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)同行業(yè)其他企業(yè)同崗位的工資水平，以得到他的理解.3、假如員工指出與他崗位相似、能第六章勞動關(guān)系管理(一)勞動者派遣機構(gòu)的管理在勞動者派遣的組合勞動關(guān)系運行中，派遣機構(gòu)具有作為者派遣協(xié)議應(yīng)包括形式用人單位與實際用人單位的職責(zé)劃分、責(zé)任范圍、責(zé)任擔(dān)保形式、意以下問題：1、派遣雇員與正式雇員享有平等的法定勞動權(quán)利.2、在同一崗位使用的動定額原則、勞動紀律、績效評價等對派遣雇員與正式雇員一律平等.4、派遣雇員的派為.工資集體協(xié)商制度是調(diào)整勞動關(guān)系運行的重要機制.(二)工資集體協(xié)商的內(nèi)容1、工(一)作用1、為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供根據(jù)，有助于企業(yè)形成正常的體現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下的“政企分開”.(二)原則1、工資指導(dǎo)線的制定應(yīng)符合國家宏觀經(jīng)工資的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長的原則.2、國家不實行全國全國統(tǒng)一的工