人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容業(yè)務(wù)計劃

總體規(guī)劃1．總體規(guī)劃有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與管理總目標有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與管理總政策有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)管理實施步驟有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與管理總預算2、業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的展開與具體化保證總體規(guī)劃目標的實現(xiàn)總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充更新計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內(nèi)容預算內(nèi)容人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序準備階段預測階段實施階段評估階段準備階段組織內(nèi)部環(huán)境信息收集組織外部環(huán)境信息收集現(xiàn)有人力資源信息收集實施和評估階段人力資源規(guī)劃的實施對規(guī)劃實施效果的評估預測比較階段分析預測比較平衡制定階段人力資源管理目標制定人力資源管理政策制定人力資源規(guī)劃內(nèi)容制定人力資源規(guī)劃程序圖搜集資料人力資源需求預測人力資源供給預測確定人力資源凈需求人力資源規(guī)劃評估與審核編制人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的修正1.提供人力資源規(guī)劃所需的信息

2.預測人員需求:企業(yè)的目標和戰(zhàn)略、生產(chǎn)力或效率的變化，及工作設(shè)計或結(jié)構(gòu)的改變。3.預測人員供給:4.制定各項人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃:（1）規(guī)劃時間段（2）規(guī)劃達到的目標（3）情景分析（4）具體內(nèi)容這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：

1）項目內(nèi)容。2）執(zhí)行時間。3）負責人。4）檢查人。5）檢查日期。6）預算。7）規(guī)劃制定者：規(guī)劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。8）規(guī)劃制定時間主要指該規(guī)劃正式確定的日期。

ABC公司人力資源規(guī)劃

1、規(guī)劃的時間段2、計劃達到的目標3、目前情景分析4、未來情景預測5、具體項目（包括多個項目）項目內(nèi)容執(zhí)行時間負責人檢查人檢查日期預算

①‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

②‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥6、規(guī)劃制定者：×××7、規(guī)劃制定時間：××年××月××日5、實施人力資源規(guī)劃1）必須要有專人負責既定方案的實施2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。3）在實施前要做好準備。4）實施時要全力以赴。5）要有關(guān)于實施進展狀況的定期報告6.人力資源規(guī)劃的評估與反饋:

客觀、公正和準確；成本——效益分析；征求部門經(jīng)理和基層管理人員的意見德爾斐法的介紹德爾斐法：具體操作：①確定專家人數(shù)②確定問題發(fā)函給專家③收集專家意見，統(tǒng)計歸納(4)多次反復經(jīng)過若干次的反饋，專家們的意見趨向一致，最后得出結(jié)論。

運用德爾斐法的注意事項：

①選擇好專家：盡量選擇對組織有一定的了解，對于預測的內(nèi)容有一定專長的專家。②要決定適當?shù)念A測專家的規(guī)模：一般以10-15人為宜。③要擬定好調(diào)查表：調(diào)查表的質(zhì)量好壞直接影響到預測的精確度，尤其是問題提得是否集中，是否確切，是否能定量或確切地描述。運用德爾菲法的實例分析

某公司人力資源需求預測專家綜合反饋表專家編號第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求

1100150180120150180110150180

2

40

90120

60100130

80100130

3

80120160100140160100140160

4150180300120150300100120250

5

20

40

70

40

80100

60100120

6

60100150

60100150

60120150

7

50

60

80

50

80100

80100120

8

50

60100

70

80120

70

80120

9

80100190100110200

60

80120平均

7010015080110160

80110150該公司對人力的需求量究竟是多少？方法有以下三種:①計算最低需求、最可能需求和最高需求的算術(shù)平均值，得到人力需求量。NHR＝（80＋110＋150）÷3＝114（人）②計算加權(quán)平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所賦的權(quán)重分別是0.2、0.5、0.3。

NHR＝80×0.2＋110×0.5＋150×0.3＝116(人)③用中位數(shù)計算人力資源需求量。將第三次判斷的結(jié)果按預測值的大小由低到高排列：最低需求：607080100110最可能需求：80100120140150最高需求：120130150160180250最低需求、最可能需求和最高需求的中位數(shù)分別是80、１20、155,各權(quán)重仍然取0.2、0.5、0.3。

NHR=80×0.2+120×0.5+155×0.3=123(人)

由以上三種計算結(jié)果可知該公司的人力需求量為114—123人。

馬爾可夫分析法馬爾科夫分析法該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動模式與流動概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會發(fā)生變化。因此，可以找出過去員工流動的規(guī)律，并以此來推測企業(yè)員工未來的變動趨勢。下面以某企業(yè)的員工變動為例加以說明。馬爾可夫分析法這種方法的基本思想是：找出過去人力資源變動（如流入、流出和晉升等）的規(guī)律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。這種方法的應(yīng)用步驟如下：①建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣；②據(jù)上述資料進行預測；③制定人力資源規(guī)劃。①建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣職位層次人員調(diào)動概率HGDW離職高層領(lǐng)導（H）基層領(lǐng)導（G）高級會計師（D）會計員（W）0.800.200.100.700.200.050.800.050.100.150.650.20某公司各類員工流動概率矩陣②進行預測職位層次初期人員數(shù)量HGDW離職高層領(lǐng)導（H）基層領(lǐng)導（G）高級會計師（D）會計員（W）4032880856161206966121602410432預計的人員供應(yīng)量406212011068計劃期組織內(nèi)部人力資源供給矩陣

馬爾可夫分析矩陣圖（A）工作級別人員流動概率ABCDEF離職A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20馬爾可夫分析矩陣圖（B）工作級別原有職工人數(shù)ABCDEF離職A20B40C80D120E160F200預測供給量馬爾可夫分析矩陣圖（B）工作級別原有職工人數(shù)ABCDEF離職A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040預測供給量22427011614013892③制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃，如是通過內(nèi)部招聘還是通過外部招聘的方式補充各類人員的不足。供需失衡時的解決方法企業(yè)人力資源供小于求(解決方法)1.將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2.若高技術(shù)人才出現(xiàn)空缺，應(yīng)擬定培訓和晉升計劃，當企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外聘計劃。若短缺不嚴重，且本企業(yè)員工又愿意延長工作時間，可根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定，制定延長工時適當增加勞動報酬——短期應(yīng)急措施。提高工人的勞動生產(chǎn)率制定聘用非全日制臨時工計劃。如：返聘以退休者，或聘用小時工等。制定聘用全日制臨時工計劃。企業(yè)人力資源供大于求：即解決企業(yè)人力資源過剩的方法1永久性辭退某些勞動態(tài)度差，技術(shù)水平低，勞動紀律觀念差的員工。2合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)3對一些接近退休年齡而未達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可以一次性發(fā)放部分獎金（或補助），鼓勵提前退休。4提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分人在接受培訓，