指標數(shù)據(jù)體系建設(shè)分享1目錄指標的背景1234目錄CONTENTS指標體系實施方法案例分享以“價值”驅(qū)動數(shù)據(jù)管理2目錄指標的背景1234目錄CONTENTS指標體系實施方法案例分享以“價值”驅(qū)動數(shù)據(jù)管理3背景-國資監(jiān)管指標體系國資委對下屬國企的日常監(jiān)管主要依賴企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)定期報送及基礎(chǔ)分析、年度預(yù)決算審核、年度考核以及重大項目的報批報審。由于近年各級國企快速擴張，企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營內(nèi)容、關(guān)鍵風(fēng)險等方面長期動態(tài)變化，上述監(jiān)管手段已不能滿足現(xiàn)階段對國企的風(fēng)險監(jiān)管，需在監(jiān)管頻率、監(jiān)管針對性、監(jiān)管及時性和監(jiān)管引領(lǐng)性不斷提升。4背景-國資監(jiān)管指標體系企業(yè)面臨的關(guān)鍵風(fēng)險主要來源債務(wù)，而債務(wù)帶來的高額利息成為企業(yè)日常經(jīng)營最大風(fēng)險來源，故在風(fēng)險指標設(shè)計中以利息侵蝕企業(yè)收益為切入點，設(shè)計核心監(jiān)控指標，形成“1+6+4+3”指標體系，更有效利用現(xiàn)存國資監(jiān)管數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)務(wù)情況，調(diào)整和優(yōu)化監(jiān)控指標。（27762）5背景-數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)流程驅(qū)動型企業(yè)數(shù)據(jù)逐步成為企業(yè)核心資產(chǎn)，數(shù)據(jù)的衍生價值越來越大數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化階段數(shù)據(jù)智能化階段數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化階段隨著信息化建設(shè)的深入，企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)內(nèi)部隱藏的價值，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)洞察，并基于這些新的業(yè)務(wù)洞察優(yōu)化或重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，嵌入自動化、智能化決策機制，保證企業(yè)在任意時刻做出最好的決策梳理、重構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建設(shè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將線下業(yè)務(wù)流程在線上實現(xiàn)，最終完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化。這一階段，企業(yè)希望將業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)可視化，反映已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀隨著信息化建設(shè)開展，企業(yè)積累了大量歷史數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)人員不僅僅希望可視化展現(xiàn)數(shù)據(jù)，更希望對這些數(shù)據(jù)進行探索研究，對發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)洞察，對各種業(yè)務(wù)進行前瞻性預(yù)測，更智能地輔助日常業(yè)務(wù)運營6背景-數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)要求全視角數(shù)據(jù)分析企業(yè)數(shù)據(jù)分析三類數(shù)據(jù)分析，解答五類業(yè)務(wù)問題三類數(shù)據(jù)分析，解答五類業(yè)務(wù)問題看到過去的描述型分析面向未來的預(yù)測型分析決定現(xiàn)在的運營型分析整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如：客戶、營銷、財務(wù)等），累積歷史，通過報表、查詢、儀表盤等形式，對業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，反映企業(yè)一段歷史周期內(nèi)的經(jīng)營情況建立數(shù)據(jù)科學(xué)團隊，利用機器學(xué)習(xí)、深度學(xué)習(xí)、全文檢索、圖計算等技術(shù)，針對海量數(shù)據(jù)，進行探索、研究分析，為新出現(xiàn)的業(yè)務(wù)問題尋找答案，或從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)洞察監(jiān)控業(yè)務(wù)流程、實時捕獲業(yè)務(wù)發(fā)生，實時反映企業(yè)當前生產(chǎn)經(jīng)營情況。進一步根據(jù)對未來的預(yù)測，以及對當前生產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)控，自動化、智能化驅(qū)動業(yè)務(wù)，向我們希望的方向發(fā)生這類分析解答的業(yè)務(wù)問題：業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了什么？為什么發(fā)生？這類分析解答的業(yè)務(wù)問題：業(yè)務(wù)將要發(fā)生什么？這類分析解答的業(yè)務(wù)問題：業(yè)務(wù)當前在發(fā)生什么？如何驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)生？業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化階段（數(shù)據(jù)反映業(yè)務(wù)）數(shù)據(jù)智能化階段（數(shù)據(jù)輔助業(yè)務(wù)）數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化階段（數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)）7背景-數(shù)字化轉(zhuǎn)型8背景-數(shù)字化轉(zhuǎn)型德勤數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大要點1客戶期望?

從滿足利益相關(guān)者期望出發(fā)1戰(zhàn)略協(xié)同2股東業(yè)務(wù)模式243期望營銷業(yè)務(wù)協(xié)

管理協(xié)?

以企業(yè)價值引領(lǐng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新信息1同同產(chǎn)品供應(yīng)鏈服務(wù)渠道雇員期望?

以信息作為企業(yè)神經(jīng)中樞，重塑組織協(xié)同信息協(xié)同1合作伙伴期望數(shù)字化轉(zhuǎn)型工具企業(yè)價值分析數(shù)字化轉(zhuǎn)型評估實施路線圖9背景-數(shù)字化轉(zhuǎn)型一個體系：指標體系如何做到與戰(zhàn)略相關(guān)，凸顯價值。企業(yè)要進行數(shù)據(jù)分析價值引領(lǐng)下的頂層設(shè)計。其核心為：“價值分析

→

改進重點→

改進舉措→

方法步驟”德勤企業(yè)價值分析模型（EVMTM）價值驅(qū)動1股東價值/企業(yè)價值/社會責任/員工價1如何創(chuàng)造企業(yè)價值？值/……232價值動因收入增長成本管控資產(chǎn)效率外部期望價值動因”有哪些？3管理舉措4業(yè)務(wù)拓展精細化營銷提升客戶感知優(yōu)化產(chǎn)品管理“關(guān)鍵管理舉措”有哪些？方法步驟41.行業(yè)實踐/需求/差異/問題分析2.工具和方法論落地實施的方法步驟是什么？3.……0央企對標世界一流12345設(shè)定愿景

/目標設(shè)定變革主題世界一流企業(yè)搭建管控模式世界一流企業(yè)設(shè)定轉(zhuǎn)型機制世界一流企業(yè)擬定工作計劃世界一流企業(yè)對標對象世界一流企業(yè)階段性對標重點愿景(業(yè)績和健康水平)提升業(yè)績，加強健康的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗業(yè)績和健康的管控模式執(zhí)行和操作的具體方法和實踐戰(zhàn)略設(shè)計和建立實現(xiàn)愿景、執(zhí)行戰(zhàn)略所需的管控模式、組織架構(gòu)，以及管理流程設(shè)定具有挑戰(zhàn)性又特別振奮人心的愿景和目標將愿景和目標細化為具體的戰(zhàn)略主題設(shè)計科學(xué)的轉(zhuǎn)型機制設(shè)定全面而具體的行動計劃核心工作11央企對標世界一流業(yè)績對標包含六大維度的表現(xiàn)力維度衡量內(nèi)容指標舉例本對標方法的特點?

是否能為股東創(chuàng)造持續(xù)

高于

?股東整體價值回報(IRS)及分解?

投入資本回報率(ROIC)及分解1價值創(chuàng)造力市場領(lǐng)導(dǎo)力市場平均的價值?全面涵蓋企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)，而非僅僅是財務(wù)表現(xiàn)?

是否在相應(yīng)市場確立了領(lǐng)先地

?

市場份額（包括銷量、銷售額、利潤等）2位?

是否己經(jīng)在國際上具有一定的

?

境外收入、境外資產(chǎn)、境外員工、外藉高管、?前3個維度涵34全球影響力資源運籌力影響力國際資本金所占比例蓋了企業(yè)的“外在”表現(xiàn)，而后3個維度涵蓋了“內(nèi)在”表現(xiàn)?

是否最大程度發(fā)揮了現(xiàn)有資源

?

產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量，如航空業(yè)的航班準點率、和資產(chǎn)的潛力行李丟失率等?

成本/效率，如汽車制造業(yè)的員工生產(chǎn)效率和資本運營效率等?

新產(chǎn)品是否能為公司帶來持

?

新產(chǎn)品帶來的收入占收入的比重?大部分具體指標可以通過公開數(shù)據(jù)進行分析獲得5產(chǎn)品創(chuàng)新力環(huán)境持續(xù)力續(xù)的價值?

新產(chǎn)品的盈利能力?

正在開發(fā)中的產(chǎn)品的潛在價值?

在獲取商業(yè)利益時是否保持

?

單位收入的環(huán)境資源使用程度，如溫室氣體對環(huán)境的友好

排放、水資源占用等612目錄指標的背景1234目錄CONTENTS指標體系實施方法案例分享以“價值”驅(qū)動數(shù)據(jù)管理13基本概念?

指標：指標是衡量目標的方法，預(yù)期中打算達到的指數(shù)、規(guī)格、標準，一般用數(shù)值表示例如：銷售收入、活期存款金額、委托貸款余額等?

指標的分析維度：通過不同的角度，不同的方面對指標進行分析，與指標結(jié)合有特定范圍的意義。例如：時間維度（月度、季度、年度），地區(qū)維度（北京、上海、廣州等）?

指標主題：根據(jù)部門管理職能和業(yè)務(wù)覆蓋范圍，將指標數(shù)據(jù)項進行結(jié)構(gòu)化歸類，劃分一二三級主題，并以此作為后續(xù)指標應(yīng)用和建設(shè)的重要依據(jù)。例如：一級主題：風(fēng)險管理，二級主題：市場風(fēng)險，三級主題：一般市場風(fēng)險資本要求?

指標與報表的關(guān)系：指標是存在于報表當中用于衡量目標的方法，指標和維度組成了報表，我們通過報表分析梳理出指標。例如：銷售收入的報表可以梳理出的指標，銷售收入、銷售數(shù)量、銷售單價等指標。14指標數(shù)據(jù)應(yīng)用和管理現(xiàn)狀分析指標口徑不統(tǒng)一?

指標數(shù)據(jù)的名稱相同，但統(tǒng)計口徑、計算方法卻有較大差異。?

指標數(shù)據(jù)的計算方式相同，但名稱卻各異。01020304定義不統(tǒng)一的指標會帶來極大的溝通障礙，讓溝通效率降低。指標體系不完整?

各部門根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求，都有一部分的量化指標，但不夠全面，也缺乏方法論指導(dǎo)，對于企業(yè)整體數(shù)據(jù)分析應(yīng)用能力提升的指導(dǎo)作用有限。?

缺乏整體考量而設(shè)置的指標體系，以及錯誤的指標分析方法，會產(chǎn)生錯誤的分析結(jié)果，進而影響運營層面、產(chǎn)品改進方面的決策。指標問題追溯難指標數(shù)據(jù)大多經(jīng)過多重計算得到，有些指標需要經(jīng)過很長的加工過程才能得出，如無法追溯指標的加工過程，就不知道指標所用的數(shù)據(jù)來源，無法快速找出指標出錯的原因和對應(yīng)的責任部門。數(shù)據(jù)質(zhì)量差指標的一致性、完整性、準確性和可追溯性得不到保證，出現(xiàn)問題時各部門間相互推諉的情況時有發(fā)生，導(dǎo)致指標問題難以得到解決。15如何解決指標應(yīng)用面臨的困境優(yōu)化思路指標體系不全面?擴展體系，豐富內(nèi)涵：在現(xiàn)有結(jié)果展示指標的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和信息化發(fā)展規(guī)劃，進一步優(yōu)化提升指標體系框架；現(xiàn)狀指標設(shè)置不統(tǒng)一指標應(yīng)用不完善?方法多元、便于操作：采取結(jié)果展示、過程跟蹤、指標分析評價等方式讓指標應(yīng)用更加豐富多元；定位主動過程析-〉對策?科學(xué)衡量、客觀準確：以引入業(yè)內(nèi)指標最佳實踐、設(shè)立內(nèi)部運營對標指標庫等手段，指標標準更為客觀準確。事后針對過程和結(jié)果進行分析，提出優(yōu)化措施及建議，為公司運營決策提供輔助支撐跟依據(jù)設(shè)定的指標對達成結(jié)果的過程進依據(jù)設(shè)定的報表格

行跟蹤指導(dǎo)式對指標結(jié)果進行展示被動管理能力成熟度16指標體系對現(xiàn)有業(yè)務(wù)提升的意義指標選取科學(xué)化指標范圍全面化指標管控精細化價值創(chuàng)造因素指

指

指

計

數(shù)

最

適

適標

標

標

算

據(jù)

小

用

用名

類

描

公

來

周

行

板稱

型

述

式

源

期

業(yè)

塊類結(jié)果指標管理理念目標定位業(yè)戰(zhàn)管理策略務(wù)略指標篩選標準相相組織模式管控模式關(guān)關(guān)型性性組織管控過程指標指標管理過程監(jiān)控分析體系結(jié)果應(yīng)用可操作性增加數(shù)據(jù)來源、適用性、應(yīng)用周期等多個管理維度在原有報表系統(tǒng)里的結(jié)果指標上增加指導(dǎo)業(yè)務(wù)的過程指標指標篩選工具化、模型化優(yōu)化前優(yōu)化后個體專家知識體系化科學(xué)化管理經(jīng)驗式管理17標桿企業(yè)做法?

標桿企業(yè)在企業(yè)信息體系上都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)的指標體系、靈活和反應(yīng)快速的信息系統(tǒng)支撐及深入市場和客戶的分析洞察能力從戰(zhàn)略及價值出發(fā)的指標體系，具有清晰的定義、可衡量的公式、完整的分析維度及權(quán)責相符的責任單位指標體系市場洞察（Market

Insight）和客戶洞察（

Customer整合的數(shù)據(jù)架構(gòu)和

BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)，能夠完整和有效的整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并具有靈活的頁面展示和分析支持能力Insight）能力，

支持管理層監(jiān)控績效表現(xiàn)及分析戰(zhàn)略決策，引導(dǎo)產(chǎn)品和客戶服務(wù)創(chuàng)新管理決策分析和洞察能力IT基礎(chǔ)設(shè)施Data＋BI18梳理指標最佳實踐行業(yè)指標參考理解戰(zhàn)略價值模型價值樹關(guān)鍵成功因素引進最佳實踐優(yōu)先價值動因現(xiàn)有指標體現(xiàn)公司價值增長使戰(zhàn)略生效指標長名單指標長名單二者統(tǒng)一?

是否可以測量？?

評估頻度適當嗎？是否重復(fù)？確定指標分類指標短名單??

是否平衡？?

層次是否適當？理解組織結(jié)構(gòu)?

是否管理層可控？是否易于理解？分解分析維度業(yè)務(wù)主題分類??

是否平衡？19指標數(shù)據(jù)定義框架?

集團公司指標數(shù)據(jù)定義框架規(guī)范了指標數(shù)據(jù)分類和指標數(shù)據(jù)標準屬性。?

指標分為基本類指標和派生類指標，其中基本類指標又分為基礎(chǔ)項指標和復(fù)合項指標。?

指標數(shù)據(jù)標準屬性規(guī)定了指標數(shù)據(jù)標準的業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性和管理屬性，其中必填屬性稱為基礎(chǔ)屬性，其他可根據(jù)實際情況進行梳理的屬性稱為擴展屬性?；绢愔笜酥笜藬?shù)據(jù)標準屬性基礎(chǔ)項指標計算復(fù)合項指標業(yè)務(wù)屬性指標數(shù)據(jù)分類基礎(chǔ)屬性擴展屬性維度技術(shù)屬性管理屬性派生類指標20總體要求?

指標數(shù)據(jù)定義規(guī)范注重反映集團戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)發(fā)展過程的全局性，充分考慮各類國際標準、國家標準、行業(yè)標準，強調(diào)數(shù)據(jù)標準落地建設(shè)，對指標數(shù)據(jù)定義有如下要求：完整性要求：

指標的信息應(yīng)避免缺項，保證內(nèi)容完整。唯一性要求：

保證指標選取的全面，避免指標之間重復(fù)。準確性要求：

每項指標都必須準確體現(xiàn)業(yè)務(wù)需求，能夠科學(xué)地反映評價對象的某一方面信息。集團對指標數(shù)據(jù)標準的定義和分類提出了明確的要求，各專業(yè)、各層級應(yīng)嚴格按照本規(guī)范的要求開展指標數(shù)據(jù)標準工作。規(guī)范性要求：21指標數(shù)據(jù)標準信息項屬性架構(gòu)指標數(shù)據(jù)標準?

為確保指標數(shù)據(jù)標準定義的完整與嚴謹，我們形成了一整套指標數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)屬性技術(shù)屬性管理屬性標準的信息項屬性架構(gòu)一級主題二級主題三級主題指標名稱業(yè)務(wù)定義處理邏輯維度數(shù)據(jù)類型數(shù)據(jù)格式指標編碼數(shù)據(jù)主責部門標準管理部門頒布日期基礎(chǔ)屬性：右圖中灰色背景的屬性是基礎(chǔ)屬性。基礎(chǔ)屬性是指標數(shù)據(jù)標準必須具備的屬性。數(shù)據(jù)源系統(tǒng)數(shù)據(jù)源表名數(shù)據(jù)源字段名擴展屬性：右圖中白色背景的屬性是擴展屬性。擴展屬性是指標數(shù)據(jù)標準的選填屬性，可以根據(jù)實際情況進行梳理。廢止日期基礎(chǔ)計量單位參考標準上報頻度統(tǒng)計時間映射類型22指標體系建立步驟一、找指標：找尋分散在企業(yè)各處的指標二、理指標：建立契合業(yè)務(wù)的指標體系四、用指標：規(guī)劃指標體系在信息化中的應(yīng)用方式三、管指標：建立常態(tài)化管理機制23找

24

3Step

1-找指標?

指標分類從業(yè)務(wù)管理需求出發(fā)，自上而下逐層展開；具體指標以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為導(dǎo)向，自下而上逐層篩選數(shù)據(jù)指標體系框架Top-Down設(shè)計數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域定義業(yè)務(wù)分析主題識別業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指指標標體體系系匹梳配理數(shù)據(jù)指標體系Bottom-Up梳理數(shù)數(shù)據(jù)確定指標范圍整理指標維度框架基本指標與維度映射數(shù)據(jù)指標體系分析據(jù)指指標標體體設(shè)

系計

框系匹架配2424找

24

3指標梳理一級分類：XXX指標名稱二級分類：XXX銷售金額指標卡片指標編號值類型XXXX_001指標規(guī)范定義的核心元素及目標：定義統(tǒng)一、口徑統(tǒng)一、名稱統(tǒng)一、來源統(tǒng)一、參照統(tǒng)一計量單位人民幣元當年累計值、當月累計值、當天值渠道、產(chǎn)品、組織、時間營銷中心報告頻度周、月度、年度銷售業(yè)績應(yīng)用維度指標負責單位應(yīng)用主題存儲精度以人民幣元單位，保留兩位小數(shù)以人民幣元單位，不保留小數(shù)位展示精度指標描述銷售金額指產(chǎn)品銷售階段，貨物發(fā)出，所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移及可確認為銷售業(yè)績達成的金額計算公式分析方法統(tǒng)計值環(huán)比、同比、歷史趨勢分析、構(gòu)成分析、預(yù)算達成分析綠燈：>計劃值；黃燈：<計劃值且>計劃值*90%；紅燈：<計劃值*90%銷售業(yè)績達成表、銷售排名分析、月度經(jīng)營分析當前：SAP系統(tǒng)、采集平臺為指標的分析和使用提供參考依據(jù)預(yù)警判斷標準應(yīng)用報表數(shù)據(jù)來源取數(shù)規(guī)則明晰指標的數(shù)據(jù)來源，統(tǒng)一指標取數(shù)規(guī)則各成員公司取銷售發(fā)貨數(shù)據(jù)，未數(shù)據(jù)經(jīng)審核后由集團統(tǒng)一發(fā)布。各業(yè)態(tài)數(shù)據(jù)按照各渠道所屬業(yè)態(tài)進行匯總。25找

24

3形成指標字典?

數(shù)據(jù)指標字典組成包括：指標代碼、指標名稱、業(yè)務(wù)定義、對應(yīng)主題、數(shù)據(jù)需求提出者、數(shù)據(jù)使用者、計量單位、精度長度、上報頻率、上報時間、計算公式等內(nèi)容。數(shù)據(jù)一級

二級業(yè)務(wù)定義

主題

主題

主題名稱

名稱數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)使用

負責數(shù)據(jù)報表名稱指標

指標代碼

名稱需求提出者計量

數(shù)據(jù)單位

類型單位

精度

上報粒度

長度

頻度上報時間時間粒度數(shù)據(jù)

映射層次

類型計算公式者人煉油集團公月報表每月3日前/調(diào)度日報統(tǒng)計前一天數(shù)據(jù)煉油和化工板塊生產(chǎn)管理重整裝

報告期內(nèi)重置計劃

整裝置計劃

生產(chǎn)處理量

完成處理量和化

生產(chǎn)

集團總

各填工裝

經(jīng)營

部工作

報單司/二企業(yè)上報量煉化公司生產(chǎn)指標完成月報表I/調(diào)度日報10110019日/月/月計劃/年計劃直接映射噸數(shù)字

級公司2年置加

部工量人員位/三級單位261

理4

3Step

2-理指標?

結(jié)合集團戰(zhàn)略和崗位職責，設(shè)定全面的衡量指標，并分解到具體業(yè)務(wù)過程1企業(yè)級KPI2業(yè)務(wù)板塊KPI3運營層KPI?

和大的業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系，通常用于高和公司業(yè)務(wù)目標和業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系，通常用于對公司運營情況的監(jiān)控?

和各作業(yè)區(qū)的目標緊密聯(lián)系,

通常用于??層管理者對企業(yè)整體運營情況的監(jiān)控對生產(chǎn)流程和技術(shù)工藝的監(jiān)控?

關(guān)鍵的結(jié)果導(dǎo)向指標，直接和整個企業(yè)可以向上匯總到企業(yè)級KPI?關(guān)注運營層面和具體的操作環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)目標關(guān)聯(lián)高層管理者層面企業(yè)級KPI-企業(yè)級中高層管理者層面-業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)管控KPI2業(yè)務(wù)執(zhí)行人員層面-業(yè)務(wù)人員運營層KPI3271

理4

3指標體系示例（1/2）JC01JC02JC03JC04戰(zhàn)略決策類數(shù)據(jù)戰(zhàn)略管控資本運營全面計劃預(yù)算組織績效YW01YW02YW03YW04YW05業(yè)務(wù)運營類數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)通用指標代理及相關(guān)業(yè)務(wù)專業(yè)物流電子商務(wù)外部指標ZN01ZN03ZN04ZN05ZN02風(fēng)控審計安全監(jiān)察法律保險財務(wù)管理人力資源職能支持類數(shù)據(jù)ZN06ZN07ZN08ZN09ZN10信息化科技創(chuàng)新節(jié)能環(huán)保紀檢信訪黨團工會281

理4

3指標體系示例（2/2）損益類指標：資產(chǎn)負債類指標：現(xiàn)金流類指標：財務(wù)管理內(nèi)容：該類指標反應(yīng)一定時期內(nèi)企業(yè)收入和支出的情況。該類指標反映企業(yè)在某一時期內(nèi)所掌握的經(jīng)濟資源、債權(quán)人和投資者在企業(yè)所擁有的權(quán)益。該類指標衡量企業(yè)經(jīng)營進入良性循環(huán)、經(jīng)營穩(wěn)健的重要指標，包括現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入。財務(wù)管理域指標由財務(wù)部負責制定和解釋，財務(wù)表現(xiàn)包括盈利情況、資產(chǎn)營運能力、現(xiàn)金流情況以及成本費用控制等，通過同比、環(huán)比和預(yù)算完成情況綜合分析，及時、準確的呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和運營情況，有效監(jiān)控各項成本費。?

財務(wù)基礎(chǔ)性指標：反映損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流等基礎(chǔ)性管理指標。?

財務(wù)評價性指標：反映企業(yè)財務(wù)相關(guān)的盈利、運營、償債和發(fā)展能力指標。?

資產(chǎn)管理指標：反映企業(yè)土地、倉庫、碼頭等重要資產(chǎn)的統(tǒng)計情況。營運能力指標：償債能力指標：損益類指標該類指標涵蓋企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的有關(guān)指標，是對企業(yè)管理層管理水平和資產(chǎn)運用能力的分析，包括應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)、存貨周轉(zhuǎn)、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)。該類指標是指企業(yè)償還到期債務(wù)（包括本息）的能力，包括短期償債、長期償債。財務(wù)基本情況財務(wù)基礎(chǔ)指標資產(chǎn)負債類指標現(xiàn)金流類指標營運能力指標財務(wù)管理償債能力指盈利能力指標：發(fā)展能力指標：標該類指標衡量一定時期內(nèi)企業(yè)收益數(shù)額的多少及其水平的高低，包括凈資產(chǎn)收益率、銷售凈利潤增長率等。該類指標是指企業(yè)在生存的基礎(chǔ)上,擴大規(guī)模,壯大實力的潛在能力，包括主營業(yè)務(wù)收入增長率、資產(chǎn)增長率等。財務(wù)評價指標財務(wù)能力評價盈利能力指標發(fā)展能力指標資產(chǎn)管理指標：資產(chǎn)統(tǒng)計資產(chǎn)管理指標土地、辦公樓、倉庫等該類指標是指企業(yè)的土地、辦公樓、車輛、倉庫、管道、罐區(qū)等重要資產(chǎn)的統(tǒng)計情況。291

24

管Step

3-管指標數(shù)據(jù)管理領(lǐng)導(dǎo)小組?

常態(tài)化數(shù)據(jù)管控：數(shù)據(jù)管理團隊由數(shù)據(jù)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、信息管理部門、業(yè)務(wù)部門、數(shù)據(jù)專項管理組、信息化項目組共同組成CIO信息管理部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主管部門業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)專項管理組業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主管指標管控組組長主數(shù)據(jù)管理組數(shù)據(jù)安全組指標管控組業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)專員指標使用審計專員……數(shù)指據(jù)標架標信息化項目組構(gòu)準和和模質(zhì)項目數(shù)據(jù)主管型量專專員員項目數(shù)據(jù)專員301

24

管指標管控制度和流程?

指標管控制度和流程是指標認責人、指標用戶、指標管控團隊在各項管控活動中應(yīng)遵循的管理要求和工作流程。?

遵從公司各項信息化管理辦法，并在指標管控領(lǐng)域提出細化要求?有效協(xié)調(diào)解決指標管控問題，對指標管控總體部署管理領(lǐng)導(dǎo)小組會議制度項目建設(shè)期項目運行期?加強對項目建設(shè)期和運行期的管控指標管控評審制度指標質(zhì)量評估及報告制度?規(guī)范各項常態(tài)工作的開展方式標準規(guī)范管理流程集成需求管理流程指標資產(chǎn)認責制度問題協(xié)調(diào)流程?指標管控工作的基礎(chǔ)原則,明確各方責權(quán)311

2用

3Step

4-用指標?

企業(yè)僅僅制定指標體系，并不能起到規(guī)范數(shù)據(jù)的作用，只有將指標體系落實在信息系統(tǒng)中，才能發(fā)揮其管理作用，因此構(gòu)建指標體系往往和應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)同步進行。指標體系包含但不限于以下使用場景：數(shù)據(jù)分析(商務(wù)智能/數(shù)據(jù)倉庫/決策分析/大數(shù)據(jù)分析/移動分析010203/領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙/大屏展示)數(shù)據(jù)管理（主數(shù)據(jù)管理、指標標準管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理）0405報表或人工填報（統(tǒng)一集團和子分公司的統(tǒng)計格式）數(shù)據(jù)服務(wù)（通過統(tǒng)一接口定義，在不同系統(tǒng)中共享指標）戰(zhàn)略和績效管理（計劃/預(yù)算/績效系統(tǒng)等）32目錄指標的背景1234目錄CONTENTS指標體系實施方法案例分享以“價值”驅(qū)動數(shù)據(jù)管理33案例一

某大型石化集團應(yīng)用建設(shè)成果

歷經(jīng)10年的數(shù)據(jù)建設(shè)，團隊在EDW、煉化、人事、財務(wù)、工程、采購、銷售、審計、外部市場等各個領(lǐng)域積累了豐富的建設(shè)成果，全方面支撐了集團各層面的分析、決策需求，共進行了60多個內(nèi)外部項目建設(shè)，建成統(tǒng)一的EDW平臺以及內(nèi)部12套分析系統(tǒng)。外部涉及到通訊、化工行業(yè)、軍工、地煉等10套分析系統(tǒng)。EDW財務(wù)業(yè)務(wù)審計業(yè)務(wù)搭建合并報表系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)按照總部和事業(yè)部統(tǒng)一邏輯出具報表，提高了公司報表出具的質(zhì)量和時效性。接入超過200個源系統(tǒng)，數(shù)據(jù)涵蓋10大主題、6大板塊,總計超過80TB，支持120多家單位近20000用戶共預(yù)警出審計線索412055條，提出審計意見14322條，促進公司增收節(jié)支39.91億元、投資審減額46.25億元人事業(yè)務(wù)工程業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)為各級人事部門領(lǐng)導(dǎo)、用戶直觀展示人事管理工作中的關(guān)鍵指標與信息，并提供人事勞資定期報表的提取、審核、上報、匯總等功能集成10大核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，深化系統(tǒng)間的集成關(guān)系，打破“信息孤島”格局，實現(xiàn)完整的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)閉環(huán)分析。為物資供應(yīng)各級用戶提供多維靈活的自助分析，自動出具月度、季度報表，打通總部與企業(yè)間業(yè)務(wù)鏈條，實現(xiàn)物資采購全流程分析煉化業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)外部市場充分將數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)操作相結(jié)合，提高工作效率，提升管理水平，搭建石化全價值鏈應(yīng)用，實現(xiàn)了經(jīng)營生產(chǎn)系統(tǒng)的融合實現(xiàn)數(shù)據(jù)從宏觀到微觀的多級展示、追溯，并能借助數(shù)據(jù)挖掘算法，支持企業(yè)營銷策略、商品促銷方案、應(yīng)對復(fù)雜多變的零售業(yè)市場變化基于十多年的數(shù)據(jù)分析項目經(jīng)驗以及對石化行業(yè)業(yè)務(wù)的積累，外部市場業(yè)務(wù)已逐步擴展到地煉行業(yè)、鹽化工行業(yè)以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)板塊34指標數(shù)據(jù)標準屬性?

在標準化體系下指標數(shù)據(jù)標準的屬性包括：指標代碼、指標名稱、業(yè)務(wù)定義、對應(yīng)主題、數(shù)據(jù)需求提出者、數(shù)據(jù)使用者、計量單位、精度長度、上報頻率、上報時間、計算公式等內(nèi)容。一級二級數(shù)據(jù)需求數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)源報表名稱指標名稱

業(yè)務(wù)定義

主題名稱計量單位

數(shù)據(jù)類型

單位粒度

精度長度

上報頻度

時間粒度

數(shù)據(jù)層次

映射類型

處理邏輯主題名稱

主題名稱

提出者使用者

負責人集團總報告期內(nèi)煉化公司生產(chǎn)指標完成月報表I常壓裝置計劃加工量煉油和化

煉油和化部/煉集團公司常壓裝置計劃完成加工量生產(chǎn)經(jīng)營部各填報單位月累計、

企業(yè)上報生產(chǎn)生產(chǎn)工板塊生

工裝置加化公司工作人員集團總部/煉化公司工作人員噸噸數(shù)字數(shù)字/分子公22月/年直接映射直接映射年累計量產(chǎn)管理工量司報告期內(nèi)常壓裝置實際完成加工量煉化公司生產(chǎn)指標完成月報表I常壓裝置實際加工量煉油和化

煉油和化工板塊生

工裝置加集團公司/分子公司生產(chǎn)經(jīng)營部各填報單位月累計、

企業(yè)上報年累計月/年量產(chǎn)管理工量常壓裝置加工量完成率=常壓裝置實

煉化公司際完成加

生產(chǎn)指標工量/常

完成月報壓裝置計

表I劃完成加報告期內(nèi)常壓裝置實際完成加工量占常壓裝置計劃完成加工量的百分比集團總部/煉化公司工作人員常壓裝置加工量完成率煉油和化

煉油和化工板塊生

工裝置加集團公司/分子公司生產(chǎn)經(jīng)營部各填報單位月累計、

企業(yè)上報生產(chǎn)%數(shù)字2月/年計算映射年累計量產(chǎn)管理工量工量×10035物流配送優(yōu)化?

基于供銷存數(shù)據(jù)，天氣數(shù)據(jù)，節(jié)假日數(shù)據(jù)，建立智能補貨模型。結(jié)合運籌學(xué)，模糊數(shù)學(xué)相關(guān)理論實現(xiàn)車輛調(diào)度與路徑優(yōu)化。實時采集物流動態(tài)及訂單信息，即時調(diào)整補貨調(diào)撥調(diào)撥方案，提高應(yīng)對油品銷售突發(fā)事件的響應(yīng)能力，實現(xiàn)物流環(huán)節(jié)的全局統(tǒng)籌，全網(wǎng)優(yōu)化。36銷售經(jīng)營分析?

針對天然氣、非油品經(jīng)營業(yè)務(wù)進行綜合指標展示以及經(jīng)營網(wǎng)點布局分析天全然國氣加綜氣合站指分標布看圖板非全油國品便綜利合店指分標布看圖板37第案例二

某能源集團：全產(chǎn)業(yè)指標數(shù)據(jù)庫梳理?

某能源集團數(shù)據(jù)治理建設(shè)目標：依托新一代信息通訊智能技術(shù)創(chuàng)新，以“價值引領(lǐng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動、融合互聯(lián)、智能應(yīng)用、智慧轉(zhuǎn)型”為核心，通過全價值鏈開展數(shù)據(jù)資源的采集、運行、計算、分析、智能應(yīng)用與開發(fā)工作，提供完整的數(shù)據(jù)資源共享服務(wù)及價值應(yīng)用，打造能源行業(yè)領(lǐng)先的智能商業(yè)及運營模式，不斷促進能源行業(yè)生產(chǎn)、供給、消費變革創(chuàng)新，支撐集團智慧企業(yè)建設(shè)。項目總體設(shè)計方法制定集團指標體系框架工作成果?集團指標庫的具體梳理步驟共包括如下6步（0-5）：??制定集團級指標體系架構(gòu)，作為指標庫梳理工作開展的框架：?集團指標全面梳理和盤點：0制定框架及模板；?構(gòu)建支撐集團業(yè)務(wù)的指標體系，包括指標分類、主題框架、標指標數(shù)據(jù)標準：分為戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)運營、管理支持三類指標數(shù)據(jù)。1系統(tǒng)導(dǎo)出指標梳理；2系統(tǒng)導(dǎo)出報表指標梳理；3訪談收集指標；準屬性；??覆蓋集團XX、XX、XX、XX、XX、XX等八大產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務(wù)指標集；?戰(zhàn)略發(fā)展類數(shù)據(jù)標準二級主題八個、三級主題二十個；業(yè)務(wù)運營類數(shù)據(jù)指標標準二級主題十七個、三級主題八十九個；管理支持類數(shù)據(jù)標準二級主題八個、三級主題四十六個

。4已編制指標成果梳理；5匯總指標，形成完整指標庫。覆蓋國資委文件要求及集團戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)運營及管理支持全域，XXXXX個指標。38全產(chǎn)業(yè)指標數(shù)據(jù)庫梳理?

構(gòu)建支撐集團業(yè)務(wù)的指標體系，包括指標分類、主題框架、標準屬性；?

覆蓋集團XX、XX、XX、XX等八大產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務(wù)指標集；?

覆蓋國資委文件要求及集團戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)運營及管理支持全域，共計

XXXXX個指標。指標分析主題域二級主題域

三級主題域業(yè)務(wù)屬性技術(shù)屬性管理屬性備注一級主題域指標名稱業(yè)務(wù)定義處理邏輯維度基礎(chǔ)計量單位數(shù)據(jù)源系統(tǒng)數(shù)據(jù)源表名數(shù)據(jù)主責部門D3

管理支持01

財務(wù)管理06資產(chǎn)

資產(chǎn)包含流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)時間、期間、產(chǎn)業(yè)元國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHND3

管理支持D3

管理支持D3

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管理支持D3

管理支持01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

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財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理01

財務(wù)管理06資產(chǎn)

流動資產(chǎn)05資金

貨幣資金結(jié)算備付金時間、期間、產(chǎn)業(yè)時間、期間、產(chǎn)業(yè)時間、期間、產(chǎn)業(yè)時間、期間、產(chǎn)業(yè)時間、期間、產(chǎn)業(yè)時間、期間、產(chǎn)業(yè)時間、期間、產(chǎn)業(yè)時間、期間、產(chǎn)業(yè)元元元元元元元元元國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHN、YG預(yù)算處國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHN國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHN國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHN國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHN國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHN國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHN國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHN國家能源集團報表表樣清YZB0102_資產(chǎn)負債表CHN、YG資金處05資金

拆出資金06資產(chǎn)

交易性金融資產(chǎn)06資產(chǎn)

以公允價值計量且其變動計入當期損益的金融資產(chǎn)06資產(chǎn)

衍生金融資產(chǎn)01應(yīng)收

應(yīng)收票據(jù)01應(yīng)收

應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款減包括應(yīng)收電費、應(yīng)收熱費、應(yīng)收煤款

時間、期間、產(chǎn)業(yè)01應(yīng)收

應(yīng)收賬款凈01應(yīng)收

應(yīng)收款項融預(yù)付款項01應(yīng)收

應(yīng)收保費01應(yīng)收

應(yīng)收分保賬01應(yīng)收

應(yīng)收分保合01應(yīng)收

應(yīng)收利息01應(yīng)收

應(yīng)收股利01應(yīng)收

其他應(yīng)收款其他應(yīng)收款01應(yīng)收

其他應(yīng)收款06資產(chǎn)

買入返售金39案例三

數(shù)據(jù)指標體系建設(shè)內(nèi)容建立指標體系?標準化指標管理，激活數(shù)據(jù)資產(chǎn)，消除集成壁壘定義指標內(nèi)容KPI體系的?形成整理指標的業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性和管理屬性，構(gòu)建指標關(guān)系體系和分析體系數(shù)據(jù)中心架構(gòu)建立指標長效管理機制??持續(xù)梳理能夠支撐橫向業(yè)務(wù)領(lǐng)域的指標體系、縱向加工計算邏輯分層的指標架構(gòu)體系數(shù)據(jù)多形式展現(xiàn)制定相關(guān)規(guī)范建立集團、公司級指標搜集、整理、維護流程，為各類數(shù)據(jù)規(guī)范應(yīng)用建立堅實基礎(chǔ)指標建設(shè)規(guī)劃清晰指標管理標準一致指標訪問源頭統(tǒng)一指標分析過程透明指標使用靈活共享40第

40

頁數(shù)據(jù)指標差異總況及統(tǒng)一原則?

項目組在梳理業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)指標過程中，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)指標各種不同差異點，召開專題討論會從集團層面統(tǒng)一數(shù)據(jù)指標的業(yè)務(wù)屬性信息，統(tǒng)一指標差異點共計

440項，其中指標名稱差異

271

項，指標口徑27項，指標計算公式142項，實現(xiàn)數(shù)據(jù)指標的統(tǒng)一性和準確性。相同產(chǎn)品線相同業(yè)務(wù)使用同一數(shù)據(jù)指標，對于指標名稱、計算邏輯等應(yīng)保持一致同一數(shù)據(jù)指標由于公司間實際業(yè)務(wù)差異，尊重實際業(yè)務(wù)，保留差異數(shù)據(jù)指標統(tǒng)一的原則不同使用場景，如日、月累計、月，可獲取的數(shù)據(jù)不同，以可取到的最接近實際業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)為準41數(shù)據(jù)指標差異點問題示例序號規(guī)范前的指標名稱調(diào)價幅度、調(diào)整金額運費、運輸費用規(guī)范后的指標名稱合同產(chǎn)品調(diào)整單價指標名稱差異1234各公司、部門間對同一指標有不同的名稱叫法合同產(chǎn)品含稅運價原水、一次水、新鮮水消耗量噸焦、噸焦—扣水地表水/深井水/淡化水消耗量扣水影響噸焦指標口徑差異序號指標名稱原材料合同調(diào)價指標名稱規(guī)范前的指標口徑規(guī)范后的指標口徑指標取數(shù)口徑不同建議在NC增加一項調(diào)價類型：集中購銷調(diào)價，統(tǒng)一口徑各公司對因集中購銷服務(wù)費變動導(dǎo)致的調(diào)價記錄在不同字段：1A公司、B公司、C公司、D公司指標計算公式差異序號規(guī)范前的計算公式規(guī)范后的計算公式同一指標在不同公司、部門計算公式不統(tǒng)一中煤旭陽：合同產(chǎn)品含稅單價-合同產(chǎn)品含稅運價-鐵路雜費河北旭陽：(合同價/(1+焦炭稅率13%)-運費/(1+運費稅率9%))*(1+焦炭稅率13%)合同產(chǎn)品含稅出廠價1統(tǒng)一采用A公司的計算公式A公司：(考慮資金成本后的噸焦價格-稅率差)*收益率B公司：(考慮資金成本后的噸焦價格+貼息)*收益率2收益價42煤焦差日報數(shù)據(jù)指標體系各焦化板塊公司的指標名稱叫法不統(tǒng)一，部分指標的統(tǒng)一了焦化板塊公司間的指標差異，明確了煤焦差日報指標名稱、計算邏輯、數(shù)據(jù)來源等屬性信息，為后續(xù)BI系統(tǒng)自動出具煤焦差報表打下堅實基礎(chǔ)梳梳計算邏輯不一致，數(shù)據(jù)來源也存在不一致的情況，導(dǎo)致目前手工出具日報表，耗費大量時間和精力，且不便于集團層面的統(tǒng)計匯總分析理理前后河北旭陽當日差中煤旭陽當日差項目滾動預(yù)累計-預(yù)滾動預(yù)累計-預(yù)14日13日月累計-91

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93,94514日13日月累計116

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48,547當日全焦產(chǎn)量冶金焦#######

#######-2,093

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######-1,1321,600171,5511849-011,565191,58719-2201,6091,593151,56341,5293333焦粒44--29焦粉53525354-16264-26474-9焦產(chǎn)品單價焦油1,670721,6207549-3-1-1-001,637701,66059-22

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######131,631711,63665-51117628576286-6粗苯28292828-2831-3硫銨45541-0-0650煤氣60616156469697075-6SNG/氨水11