企業(yè)ERP項目風險研究

ERP項目風險研究，旨在通過對產(chǎn)生ERP項目風險的內(nèi)外因分析，從中總結(jié)識別出ERP項目實施中的風險，從而為企業(yè)進行風險評估奠定基礎，進而規(guī)避ERP實施風險提高ERP項目實施成功率。ERP項目風險內(nèi)因分析1.ERP存在巨大成本。企業(yè)建設ERP需要投入巨大成本，這其中包括硬件投入成本、軟件成本、人員培訓、人才引進等。同時由于系統(tǒng)初始化、并行運行、維護、升級等因素，還存在業(yè)務中斷損失、人機并行期人力投入加倍、系統(tǒng)維護、系統(tǒng)升級等成本。由于存在上述成本，因而從成本角度看，ERP存在成本風險。并且ERP規(guī)模越大，ERP實施周期越長，ERP成本風險越高。2.ERP的多目標增加了項目的復雜度。由于ERP試圖對“企業(yè)資源”進行“規(guī)劃”，一般的ERP系統(tǒng)包括：購進(供應)管理、生產(chǎn)管理、庫存管理、銷售管理、財務管理、人力資源管理等，因而從系統(tǒng)的復雜度角度看，ERP系統(tǒng)要比一般的信息系統(tǒng)復雜得多。從整個系統(tǒng)看，由于整個“企業(yè)資源”在組織運行的層面上講是一個準串聯(lián)系統(tǒng)——各個子系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，只有每一個環(huán)節(jié)正常工作，整個ERP系統(tǒng)才能正常運行。根據(jù)系統(tǒng)的可靠性原則可知，在一個串聯(lián)系統(tǒng)中，系統(tǒng)的中的目標越多、系統(tǒng)越復雜，系統(tǒng)的實現(xiàn)難度越高，同時系統(tǒng)的可靠性越低(其中的任何一環(huán)失敗都將導致ERP的失敗)。因而，從系統(tǒng)角度看，由于ERP的多目標，導致了系統(tǒng)的實現(xiàn)的高風險性。3.ERP中的BPR增加了項目的不確定性因素。ERP實施中的BPR(業(yè)務流程再造)從本質(zhì)上講，就是組織變革。而企業(yè)的組織變革，本身就面臨著種種風險。這是因為，組織變革將引發(fā)企業(yè)管理層、底層的人員變動，如果措施不當，就會挫傷士氣，致使企業(yè)效能下降，延遲企業(yè)對市場商機的把握，從而在激烈的市場競爭中失去競爭優(yōu)勢。由于ERP實施中BPR的不可避免性，因而使ERP存在組織變革風險。4.現(xiàn)階段IT技術(shù)局限對ERP的影響。ERP從本質(zhì)講仍然是一個由人工進行干預的“機器系統(tǒng)”，由于現(xiàn)階段計算機技術(shù)的限制，在人工智能、模糊處理等方面，ERP系統(tǒng)仍然存在技術(shù)上的局限和不足，不能完全做到人工智能，仍然需要人工在大量的環(huán)節(jié)上進行干預方可確保系統(tǒng)的有效運行。例如：初始數(shù)據(jù)錄入、日常數(shù)據(jù)入口、系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護等。而這些環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)質(zhì)量將直接影響到系統(tǒng)的成敗，這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量又取決于企業(yè)管理水平，操作人員的責任心、素質(zhì)、技術(shù)水平，以及管理人員的素質(zhì)、技術(shù)水平、ERP系統(tǒng)的使用能力等。所謂：“垃圾入，垃圾出”，正是現(xiàn)階段IT技術(shù)的局限性——ERP系統(tǒng)不是“機器人”系統(tǒng)，在一定層面上也導致了ERP系統(tǒng)的實施風險和使用風險。5.過快的IT技術(shù)升級使項目成本快速增加。由于計算機技術(shù)是從上世紀50年代發(fā)展起來的一門新興學科，因而本身的快速發(fā)展也給ERP帶來了巨大成本風險。硬件方面，計算機芯片平均每3個月升級換代一次，快速發(fā)展的硬件是ERP的硬件投入成本快速成長，往往新系統(tǒng)剛剛投入運行，硬件就過時了。而那些由于施工周期過長而遲遲不能上馬的ERP項目，往往是工程還沒有完工，硬件卻面臨淘汰了。軟件方面也存在同樣的問題，由于硬件技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件平臺也需不斷更新，因為新的硬件不再支持老的操作系統(tǒng)了。6.ERP與企業(yè)固有的組織結(jié)構(gòu)、流程聯(lián)系過于緊密。由于現(xiàn)行的ERP開發(fā)方式往往是“量身定做”式的，或者先按照某一“原型”開發(fā)然后進行通用化改造的，這使得ERP與原型企業(yè)“固有的”組織結(jié)構(gòu)和流程聯(lián)系過于密切。特別是對于處于成長期的企業(yè)來說，由于企業(yè)的成長，其組織結(jié)構(gòu)和流程往往要伴隨企業(yè)的高速成長而變化。而與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系過密的ERP系統(tǒng)，由于缺乏“高瞻遠矚”的設計，缺乏“柔性”，當企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程發(fā)生較大變化時，因不能快速改變適應這種變化而面臨快速報廢的可能，甚至由于實施周期的過長，ERP還沒有上馬就報廢了，從而給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。7.ERP實施缺乏質(zhì)量標準和資質(zhì)鑒定。由于國家現(xiàn)階段沒有ERP的施工質(zhì)量標準和資質(zhì)鑒定，因而導致ERP開發(fā)商的水平參差不齊。因為施工質(zhì)量無法界定，從而導致ERP延期責任無法確認，同時由于開發(fā)商和企業(yè)的“時間博弈成本”存在巨大差異，因而給企業(yè)帶來巨大實施風險。8.項目中敗德的行為。由于信息不對稱以及利益驅(qū)動，發(fā)生在其他商業(yè)領域中的敗德行為，同樣有存在于ERP項目中，并將對ERP項目實施造成巨大風險損失。據(jù)有關(guān)資料，在已經(jīng)失敗的ERP項目中，由于信息不對稱、缺乏有效監(jiān)督，有相當一部分失敗項目緣于敗德行為。ERP項目風險對策1.加強企業(yè)管理基礎建設，先標準化后信息化。ERP系統(tǒng)歸根到底是一個機器輔助管理系統(tǒng)，需要人的高度參與才能發(fā)揮其作用——基礎數(shù)據(jù)需要操表1ERP項目風險因素作人員輸入、系統(tǒng)數(shù)據(jù)需要技術(shù)人員維護和操作人員干預加工、輸出數(shù)據(jù)需要管理人員分析使用并及時用于經(jīng)營決策。由于ERP系統(tǒng)的這一特性，首先要確?；A數(shù)據(jù)的輸入正確性，其次是維護和干預加工數(shù)據(jù)，再次是如何使用輸出數(shù)據(jù)。因而人的素質(zhì)和流程規(guī)范性成為ERP項目成功與否的關(guān)鍵因素之一。無疑一個高素質(zhì)的員工、管理團隊和高度規(guī)范的管理流程將有利于確保企業(yè)ERP項目的實施和成功。很難想象一個管理基礎薄弱的企業(yè)能夠在一夜之間掌握并駕馭一個復雜龐大的ERP系統(tǒng)。2.明確企業(yè)戰(zhàn)略需求，減少盲目性。企業(yè)選擇是否實施ERP和實施什么樣的ERP，從本質(zhì)上看，企業(yè)應當是為了謀求其市場競爭優(yōu)勢才會進行的。因而選擇實施什么樣的ERP與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)當前以及在不遠的將來所處的企業(yè)生命周期的階段是密切相關(guān)的，違背了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和忽視了企業(yè)生命周期的階段性，必將導致ERP的失敗。因而企業(yè)的ERP建設必須有前瞻性，要緊密契合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略并為企業(yè)即將到來的發(fā)展階段做好準備。否則，ERP即使運行起來了，也會很快不適合企業(yè)的具體情況而面臨淘汰。3.規(guī)模適度的ERP項目。伴隨著ERP規(guī)模的增大，不僅項目的復雜度增大，其風險性也在加大。因為規(guī)模越大投入的資金成本越高，這樣的項目一旦失敗，將給企業(yè)造成巨大創(chuàng)傷，尤其是對于那些以成本領先作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說負面影響尤甚，甚至會使企業(yè)一蹶不振走向破產(chǎn)。4.注重ERP技術(shù)咨詢工作。由于企業(yè)和開發(fā)商之間存在信息不對稱，而企業(yè)自身的IT人才的缺乏和技術(shù)人才在ERP經(jīng)驗方面的缺乏，導致企業(yè)完全靠自身能力解決ERP前期可行性分析及調(diào)研工作變得十分困難。因而，借助“外腦”，聘請有經(jīng)驗的咨詢公司或咨詢顧問，對于企業(yè)成功實施ERP少走彎路十分必要。5.選擇成熟穩(wěn)定并具有發(fā)展前途的IT技術(shù)。當今計算機技術(shù)一日千里，各種新技術(shù)層出不窮，新技術(shù)雖然在前瞻性上具有優(yōu)勢，但技術(shù)成熟度、穩(wěn)定度無疑存在不足。而選擇什么樣的技術(shù)對于企業(yè)來說顯然會直接影響到ERP的施工周期、投入以及維護成本。一項成熟穩(wěn)定的技術(shù)，由于經(jīng)過時間和實踐的檢驗，因而在系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性方面具有高度保障，是具有生命力的技術(shù);同時由于開發(fā)商擁有使用該技術(shù)的經(jīng)驗曲線，因而開發(fā)周期會比較短。從保障企業(yè)投入價值的角度看，這樣的技術(shù)無疑可以確保企業(yè)的投資價值。6.慎重選擇ERP開發(fā)商。ERP項目最終要靠開發(fā)商來進行，因而選擇什么樣的開發(fā)商將直接影響到ERP項目的成敗。現(xiàn)階段由于缺乏相應的標準界定ERP工程的質(zhì)量和開發(fā)商的資質(zhì)，因而在選擇開發(fā)商方面對企業(yè)有一定的困難。根據(jù)經(jīng)驗，選擇開發(fā)商注重以下原則有利于提高成功率：(1)開發(fā)商開發(fā)過的ERP項目;(2)開發(fā)商的技術(shù)隊伍;(3)開發(fā)商承擔風險和責任的能力。一般來講，具有法人資質(zhì)和較強資金實力的專業(yè)公司承擔風險和責任的能力高于大專院校和科研院所。7.盡可能短的ERP實施周期。較短的ERP實施周期有利于降低成本風險，最大限的降低由ERP實施帶來的業(yè)務損失，同時有利于企業(yè)盡快進入“角色”，盡快發(fā)揮ERP的效益。否則曠日持久的ERP工程，反復追加的預算，不僅會給企業(yè)增加沉重的財務負擔，給企業(yè)管理帶來極大不便，同時會對員工和管理團隊帶來心理上的消極影響，從而導致企業(yè)在激烈的市場競爭中失去優(yōu)勢，甚至被淘汰出局。8.必要的IT技術(shù)人才儲備。企業(yè)實施ERP之初，如果企業(yè)沒有自己的IT人才，全部依賴“外腦”，不僅會增大ER