關(guān)于集團分子公司管理存在的問題及對策報告一、集團分子公司管理存在的問題集團分子公司管理工作中存在問題主要體現(xiàn)在集團與下屬公司之間沒有建行之有效的溝通匯報機制；對派出分子公司的管理人員與財務(wù)人員的任用存在失察及監(jiān)督管理不足；業(yè)績考核未充分考慮各分子公司的行業(yè)特點與實際情況，存在“一刀切”情形。具體如下。（一）未建立行之有效的溝通匯報機制集團規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各個分子公司分布在不同地區(qū)，而且分子公司經(jīng)營類型不同，甚至屬于不同行業(yè)，規(guī)模各異，也有可能在不同國家運營，這樣就導(dǎo)致各分子公司經(jīng)營管理情況不能真實快速傳遞至集團總部，影響集團總部在制訂分子公司管控策略時考慮信息不充分甚至參考了有誤的信息，導(dǎo)致集團對分子公司管控措施的有效性、針對性將大幅降低。（二）對派出至分子公司的管理人員及財務(wù)人員的選用與監(jiān)督存在不足目前集團公司主要通過派出分子公司“總經(jīng)理+財務(wù)經(jīng)理”的模式對分子公司的整體經(jīng)營進行管控，但該模式也存在一定的局限性。一是派出分子公司的總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理綜合素質(zhì)能力要求高，集團總部對此類人才的儲備不足；分子公司總經(jīng)理是公司的整體操盤手，能在集團總部擔(dān)任某一重任的人員未必適合于做分子公司的總經(jīng)理。二是對于新收購的分子公司，其已有一套企業(yè)文化與經(jīng)營模式，僅派總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理，難以對公司方方面面進行掌控。三是派出的總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理長期在外，如果沒有恰當(dāng)可行的監(jiān)督機制，既可能存在兩人為個人私利欺瞞總部，也可能因為“將在外”而怠于行使管理職責(zé)未能及時被發(fā)現(xiàn)，甚至可能存在派出人員與原來分子公司的管理層相互勾結(jié)情形。故導(dǎo)致集團總部的指令未能有效在分子公司開展實施，對分子公司的管理失控。（三）業(yè)績考核“一刀切”集團總部對分子公司制定業(yè)績考核體系的時候，沒有考慮到不同分子公司之間的行業(yè)特點與實際經(jīng)營情況的差異，采用“一刀切”的考核方案。分子公司開展業(yè)績考核時按照總部的要求執(zhí)行，由于考核過于程式化，每年的考核都沒有創(chuàng)新點，而且一些考核指標(biāo)以及考核方式很顯然不適合本公司，導(dǎo)致績效考核工作過于“僵化”，缺乏活力，不能發(fā)揮其應(yīng)有的價值。二、提升集團對分子公司管控能力的解決對策集團分子公司管理工作中存在不足是難以避免，這是由公司的性質(zhì)以及規(guī)模所決定，只要對于問題及時解決，各項工作合力調(diào)配，就能夠從一定程度上保證集團公司各項工作順利展開且成效顯著。具體對策如下。（一）建立合理有效的匯報溝通機制1．日常匯報與巡視相結(jié)合一是建立日常匯報制度，集團總部可結(jié)合日常實際管理需要，設(shè)計一套可用于各分子公司日常匯報的管理報表，可包含各分子公司日常經(jīng)營管理的一些重要指標(biāo)，按期由各分子公司填寫報送，集團總部可直接通過分子公司上報的管理報表，獲取想要的運營管理數(shù)據(jù)。二是建立專人巡視制度，集團總部可建立分子公司巡視小組，可由集團總部高層人員以及各業(yè)務(wù)線、職能線的能手組成，定期或不定期對各分子公司進行巡視，加強集團總部與各子公司之間的日常溝通，既可以現(xiàn)場實地了解分子公司經(jīng)營管理情況，也可以側(cè)面印證分子公司日常報送的管理報表數(shù)據(jù)是否真實準(zhǔn)確、是否存在虛假，據(jù)此把握分子公司的整體運營狀況。2．定期匯報溝通與述職相結(jié)合一是建立集團總部高層管理人員與各分子公司總經(jīng)理定期匯報溝通制度，保持集團總部管理者與各分子公司管理者之間的密切溝通交流，確?？偛扛黜椆芾硪笈c信息資源及時反饋到分子公司，發(fā)揮對分子公司各項工作的指導(dǎo)作用。也可以將各分子公司經(jīng)營過程中的動向與問題及時向集團總部匯報，以獲取針對性的支持與指導(dǎo)，對于實質(zhì)性問題及時有效解決，保證管理質(zhì)量，提高運營效率。二是建立分子公司總經(jīng)理定期述職制度，年中年終至少各述職一次，由各分子公司管理人員向集團總部報告工作情況，認(rèn)真回答集團總部管理人員提出的問題，以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理的不足，并提供合理化建議。（二）合理選用派出至分子公司的管理人員及財務(wù)人員并強化監(jiān)督1．合理選用派出至分子公司的管理人員及財務(wù)人員一是關(guān)注派出人員的綜合素質(zhì)。派出到分子公司的管理人員應(yīng)具備全局觀，有良好的政治素質(zhì)以及道德品質(zhì)，熟悉集團總部各項管理規(guī)范，有一定的業(yè)務(wù)管理能力，能將集團總部利益與分子公司利益有效結(jié)合，發(fā)揮協(xié)同作用，促進集團管理效益最大化。派出到分子公司的財務(wù)除完成日常的財務(wù)核算管理工作外，還應(yīng)承擔(dān)監(jiān)督分析職責(zé)。工作過程中能夠堅持原則，熟悉分子公司各項業(yè)務(wù)以及各項財經(jīng)紀(jì)律與規(guī)章制度，嚴(yán)格按照各項管理規(guī)定和法律法規(guī)開展工作。二是派出人員要具備較高的溝通協(xié)調(diào)能力，開展各項工作時在堅持原則的前提下能夠靈活處理好復(fù)雜事項。派出管理人員對外應(yīng)與分子公司外部客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管部門保持良好有效溝通，對內(nèi)需與集團總部管理層及各管理部門保持溝通，不偏不倚地將集團總部戰(zhàn)略在分子公司有效落地實施。派出財務(wù)人員對外要與稅務(wù)部門、審計部門與財政部門之間建立良好的溝通合作關(guān)系，對內(nèi)與集團總部財務(wù)部門保持溝通，將集團財務(wù)管理策略結(jié)合分子公司實際情況予以實施，同時及時對分子公司各部門各員工做好財務(wù)工作宣貫，以財務(wù)專業(yè)技能服務(wù)分子公司各部門。2．明確派出人員的職責(zé)權(quán)限一是要明確派出人員的管理權(quán)限，派出人員在任職公司的經(jīng)營管理中享有的決策權(quán)、審批權(quán)等應(yīng)予以明確，這樣派出人員在履職過程中才能按職責(zé)權(quán)限開展工作，避免越權(quán)處理工作，涉及重大事項應(yīng)向集團總部匯報的應(yīng)按管理匯報工作關(guān)系向上匯報。二是要明確派出人員的管理責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任，明確工作中的紅線底線，依法依規(guī)在授權(quán)范圍內(nèi)堅守底線思維，誠信勤勉，認(rèn)真履職。有權(quán)有責(zé)，才能使派出人員獨立有效開展各項工作，保證其工作指令的權(quán)威性，從而確保派出人員在任職公司工作的效率與效益。3．強化派出人員的監(jiān)督機制，完善派出人員的激勵機制一是建立派出人員監(jiān)督機制，如關(guān)鍵崗位定期輪崗，重要崗位定期審計。通過輪崗機制，避免派出人員在任職公司長期工作而被同化，保持其工作的獨立性，也可以避免同一崗位長期由一人擔(dān)任，相關(guān)錯誤易被掩蓋而不被發(fā)現(xiàn)。重要崗位定期審計制度可以讓派出人員有所警示，增強其履職的責(zé)任感與主動性，可督促其積極推進各項工作，同時也可以讓派出人員更加自律進行自我管理，嚴(yán)格按照管理規(guī)范自我約束。二是不斷完善派出人員的激勵機制，做到物質(zhì)獎勵與精神獎勵充分結(jié)合，其中，物資獎勵所涵蓋的內(nèi)容包括獎金以及分紅等等。關(guān)于獎金方面的確定，以分析公司財務(wù)信息質(zhì)量、派出人員的經(jīng)營效果、審計部門監(jiān)督檢查結(jié)果以及員工評價等等，經(jīng)過指標(biāo)化，形成考核標(biāo)準(zhǔn)，用以評價派出人員工作業(yè)績并確定獎金檔次。精神層面的獎勵則是為派出人員提供學(xué)習(xí)進修的機會，助力其提高個人的綜合素養(yǎng)能力，為其職業(yè)發(fā)展開拓空間，提供升職機會，在全體員工面前予以表彰鼓勵等。（三）根據(jù)分子公司業(yè)務(wù)特點與經(jīng)營情況調(diào)整業(yè)績考核側(cè)重點1．根據(jù)分子公司功能定位與行業(yè)特點合理設(shè)置業(yè)績考核方案業(yè)績考核體系運營過程中要切實發(fā)揮其功能，就需要根據(jù)分子公司功能定位與行業(yè)特點合理設(shè)置業(yè)績考核方案，進一步提升分子公司核心競爭力，推動分子公司經(jīng)營業(yè)績和人均效率平穩(wěn)提升。一是明確整體業(yè)績考核原則。考核方案設(shè)計應(yīng)秉持“精準(zhǔn)性”和“有效性”，應(yīng)綜合考慮分子公司功能定位和行業(yè)點等差異性，以及各分子公司經(jīng)營班子成員分工差異性，激勵標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與經(jīng)營成果、經(jīng)營質(zhì)量相匹配，必要時可實施“一企一策”、“一人一策”。二是科學(xué)制定業(yè)績考核激勵規(guī)則。在激勵規(guī)則設(shè)置時，應(yīng)綜合考慮目標(biāo)考核利潤完成比例情況，在提質(zhì)增效的基礎(chǔ)上，聚焦業(yè)績增長，體現(xiàn)對集團公司的業(yè)績貢獻。如在利潤績效獎金設(shè)置方面，可以使用目標(biāo)利潤完成率進行分段考核，當(dāng)目標(biāo)利潤完成率低于70%時，利潤績效獎金為零；當(dāng)目標(biāo)利潤完成率在70%至90%之間時，可獲得相應(yīng)目標(biāo)利潤完成比例的利潤績效獎金；當(dāng)目標(biāo)利潤完成率在90%-100%之間時，可獲得100%的利潤績效獎金；當(dāng)目標(biāo)利潤完成率超過100%時，除可獲得100%的利潤績效獎金，還可額外獲得超出比例對應(yīng)的雙倍利潤績效獎金。在根據(jù)目標(biāo)利潤完成率計算出利潤績效獎金后再根據(jù)經(jīng)營班子個人業(yè)績考核系數(shù)確定最后的實際績效獎金。三是合理設(shè)置經(jīng)營班子個人業(yè)績考核指標(biāo)類型。經(jīng)營班子個人業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)涵蓋經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)、工作成果指標(biāo)、特殊且重要的加減分項指標(biāo)以及一票否決項指標(biāo)等，最大限度調(diào)動分子公司經(jīng)營班子的經(jīng)營管理活力，充分發(fā)揮業(yè)績考核的激勵作用。經(jīng)營指標(biāo)如資產(chǎn)負債率、營業(yè)現(xiàn)金比率等；管理指標(biāo)如凈資產(chǎn)收益率、預(yù)算執(zhí)行率等；工作成果指標(biāo)如年度重點工作完成情況等。此外對各類合規(guī)事項設(shè)計加減分項，涉及重大安全事故、清正廉潔相關(guān)的問題，可以設(shè)置一票否決項。據(jù)此匯總計算得出經(jīng)營班子個人業(yè)績考核指標(biāo)系數(shù)，結(jié)合上述根據(jù)目標(biāo)利潤完成率計算的利潤績效獎金綜合計算出最后的實際績效獎金。2．分子公司業(yè)績考核方案應(yīng)根據(jù)各分子公司情況層層分解落實至個人當(dāng)集團總部給各分子公司下達總體業(yè)績考核指標(biāo)后，各分子公司應(yīng)結(jié)合公司特點，編制本公司的業(yè)績考核方案，并將業(yè)績考核方案分解至本公司經(jīng)營班子、各部門、各員工，并同時建立員工績效考核評價反饋機制，不斷提高分子公司員工自身價值。一是各分子公司接到集團總部績效考核指標(biāo)后，應(yīng)在本公司逐級分解，確保公司自上而下各層級都能明白個人及部門的任務(wù)，上下一心，全力完成績效目標(biāo)。分子公司各部門的績效指標(biāo)可分為公司級指標(biāo)和部門級指標(biāo)，其中部門的公司級指標(biāo)應(yīng)將公司整體利潤完成情況、公司安全生產(chǎn)以及信息安全管理等方面納入考核，使部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)一致；部門的部門級指標(biāo)應(yīng)根據(jù)各部門具體職責(zé)下達，應(yīng)包含具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)、部門的成本預(yù)算執(zhí)行情況以及部門提能指標(biāo)，促使部門完成其職責(zé)使命，提質(zhì)增效，控制成本，并不斷提升部門全員的整體綜合能力。分子公司員工個人的績效指標(biāo)應(yīng)與部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)緊扣，為完成部門目標(biāo)努力，同時加入個人職業(yè)化目標(biāo)，如工作的積極主動性、協(xié)作服務(wù)意識、個人的職業(yè)素養(yǎng)及主動學(xué)習(xí)能力提升等方面，通過員工個人績效的達成推動部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)。二是建立員工績效考核評價反饋機制，提高分子公司員工自身價值。業(yè)績考核不是淘汰制，要側(cè)重于提高優(yōu)秀員工的價值，并不是將日常工作表現(xiàn)不佳的員工淘汰。業(yè)績考核評價時，要建立員工績效考核評價反饋機制，管理人員應(yīng)對下屬的績效考核評價結(jié)果啟動績效面談工作，與評估對象總結(jié)過去，改善績效。此外也提供績效考核評價結(jié)果申訴途徑，讓員工發(fā)出自己的聲音，對員工的申訴進行核查并將核查情況反饋員工及其上級管理人員。最后應(yīng)將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工的年度績效獎金以及職級職位調(diào)整中，確?？冃Э己顺晒麑T工起到客觀引導(dǎo)作用，使集團總部對分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營管