2004及其業(yè)績指標的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，既是一個績效評價系統(tǒng)也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。BSC四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結(jié)合在一平衡計分卡是績效管理的工具。BSC從四個緯度設(shè)計適量的績效指標有效運作企業(yè)的戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績效指標具有可量化、可測度、可評估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控 分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)果關(guān)系的鏈條，它們相互支持響績效的主要因素PF，各PF之1、S分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。BSC的平衡點?！拔覀兪欠衲艹掷m(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。財務(wù)財務(wù)財務(wù)財務(wù)財務(wù)財務(wù)財務(wù)客戶客戶客戶客戶什么程度 部流程進而達到客戶和財務(wù)的目標學(xué)習學(xué)習與成長學(xué)習學(xué)習與成長長角度學(xué)習學(xué)習與成長長角度客戶滿意程度（調(diào)查得分 學(xué)習與成 提高信息處理能 滿意度調(diào)查（調(diào)查得分培 培訓(xùn)次 提高雇員的滿意程 雇員滿意程度（調(diào)查得分在4個層面上典型的分配如下：根據(jù)ts根據(jù)ts99年所做的一項獨立研究，他們分析了2家成功導(dǎo)入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計分卡上應(yīng)有8%的指標是非財務(wù)性的?？ㄆ仗m：根據(jù)我們的經(jīng)驗，戰(zhàn)略計分卡中應(yīng)有20到25標在4 內(nèi)部流 學(xué)習與成 222 內(nèi)部流 學(xué)習與成 222成功導(dǎo)入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計分卡上應(yīng)有8%的指標是非財務(wù)性的。時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最?15～20個,在考核合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，靈活性。SMART（Special（Measurable（Attainable、based定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差，分別對應(yīng)7～1分。7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略目標分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施，將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了?！己说囊罁?jù)。行提高性深造，對不佳者進行強制性學(xué)習；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)。在競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)中，實施平衡計分卡，有助于實施的決心