企業(yè)內(nèi)部深化內(nèi)部三項制度改革方案（5篇材料）第一篇：企業(yè)內(nèi)部深化內(nèi)部三項制度改革方案鄭煤集團公司深化內(nèi)部三項制度改革實施意見（征求意見稿）為認真貫徹落實省委、省政府深化國有企業(yè)改革的各項決策部署，進一步推進集團公司人事、勞動和分配制度（以下簡稱“三項制度”）改革，根據(jù)《鄭煤集團公司全面深化改革工作總體方案》，制定本意見。一、基本思路緊緊圍繞鄭煤集團公司戰(zhàn)略定位，按照產(chǎn)權制度改革和完善法人治理結構要求，全面深化內(nèi)部“三項制度”改革，消除行政化管理，優(yōu)化人力資源配置，引入競爭激勵機制，推動集團公司改革解困，促進集團公司及所屬企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。二、改革目標（一）人事制度改革。通過優(yōu)化組織架構，推行崗位競聘，完善選任機制等，到2016年底，集團公司管理人員比例控制在4%-6%。（二）用工制度改革。通過用工機制改革，變革崗位設置，建立崗位合同管理制度等，到2016年底，集團公司在崗職工總人數(shù)控制在2.3萬人以內(nèi)。（三）分配制度改革。通過強化人工成本管理，落實企業(yè)自主分配權，建立市場化工資分配和長效激勵約束機制，進一步理順內(nèi)部收入分配關系。三、改革內(nèi)容（一）優(yōu)化組織架構，嚴格編制管理。1.科學界定集團公司與出資企業(yè)功能定位，優(yōu)化集團公司與出資企業(yè)組織架構，集團公司管理層級壓縮到三級以內(nèi)，實現(xiàn)扁平化管理。精減各級各類職能部門，減少管理層級，控制管理幅度，實現(xiàn)職能部門“大部制”。2.集團公司按照總量控制、放權管理的原則，加強各級機構設置、編制定員宏觀管理。集團公司全資子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原則，從生產(chǎn)經(jīng)營實際出發(fā)，科學設置機構編制，負責具體實施。3.凡涉及增加機構數(shù)量和編制定員事宜，各全資子公司、分公司報集團公司審批，控股子公司報集團公司備案，參股子公司由本公司董事會決定。集團公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營工作需要，對不適應生產(chǎn)經(jīng)營活動的機構和編制定員提出改變和撤銷意見。（二）改革人事制度，實現(xiàn)管理人員能上能下。1.建立分類分層管理制度。堅持黨管干部原則與完善公司法人治理結構相結合、組織選拔與市場化選聘相結合、依法管理與充分放權相結合，根據(jù)集團公司不同層級，實行選任制、委任制、聘任制不同選任方式。（1）集團公司重點管理總部機關職能部門正職，全資子公司、分公司黨政正職，控股子公司董事會、黨委會、監(jiān)事會成員和財務總監(jiān)，委派到參股公司的股權代表、董事、監(jiān)事，鄭州煤電公司所屬生產(chǎn)經(jīng)營單位主要負責人。指導監(jiān)督控股子公司黨委會、董事會市場化選聘經(jīng)理層成員。（2）集團公司授權全資子公司、分公司管理本公司其他班子成員及內(nèi)設機構中層及以下管理人員。集團公司控股子公司重點管理本公司經(jīng)理層成員、內(nèi)設機構中層及以下管理人員。指導監(jiān)督其所屬控股子公司（三級）黨委會、董事會市場化選聘經(jīng)理層成員。（3）集團公司全資子公司、分公司、控股子公司所屬三級公司管理其經(jīng)理層及以下管理人員。（4）根據(jù)管理權限，集團公司各級黨組織在領導人員選拔工作中要發(fā)揮領導和把關作用。各級組織人事部門重點發(fā)揮確定標準、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選等作用。2.實行管理人員競聘上崗。集團公司總部高管與全體管理人員一律打破身份界限，取消內(nèi)部行政級別，檔案保留原身份，整體進入集團公司人力資源市場管理辦公室，以3個月為過渡期，薪酬按集團公司統(tǒng)一制定的標準發(fā)放，所有管理崗位實行公開競聘，變身份管理為崗位管理。建立常態(tài)化競爭上崗機制，除應由集團公司管理和應由法定程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)管理人員外，所有管理人員都應實行公開競聘、擇優(yōu)聘用。各級公司擬定公開競聘工作方案，明確不同崗位的任職條件、職位職責與要求，采取公開選聘方式?jīng)Q定聘任（用）人員。實行管理崗位任期制，管理層崗位任期三年，中層及以下崗位任期兩年，到期自行解除，重新聘（用）任。3.推行職業(yè)經(jīng)理人制度。實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘相結合，暢通現(xiàn)有各級經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉換通道，把市場化選聘作為產(chǎn)生集團公司及各級控股子公司經(jīng)理層成員人選的主要手段。初次任職的經(jīng)理層成員一般應當通過市場化選聘方式產(chǎn)生，可采用企業(yè)內(nèi)部競聘、行業(yè)內(nèi)公開選聘、市場化選聘方式選聘。職業(yè)經(jīng)理人實行試用期制度。市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人試用期一般為3個月。試用期滿后，按照管理權限進行試用期考核，考核稱職者，正式任職，考核不稱職者，予以解聘。職業(yè)經(jīng)理人實行任期制、契約化管理。市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人任期一般不少于一年，最長任期不得超過本屆董事會任期。任期滿后，自動解聘，由新一屆董事會確定是否續(xù)聘。企業(yè)董事會與職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘任合同，合理確定契約期限、任期目標、考核監(jiān)督及權利義務等，實行市場化薪酬機制。4.完善交流、回避和退出機制。加大重要崗位領導人員交流力度，集團公司全資子公司董事長，分公司總經(jīng)理（礦廠長），控股子公司董事長在同一職位任職超過3個任期，同時還能任滿1個任期的，應當進行交流；紀委書記、監(jiān)事會主席、總會計師（財務總監(jiān)）一般實行1個任期，最多兩個任期必須交流。集團公司各級領導人員要嚴格執(zhí)行任職回避制度，和領導人員有親屬關系的不得在同一單位（部門）擔任雙方直接隸屬于同一領導人員的職務或者有直接上下級領導關系的職務，也不得在其中一方擔任領導職務的單位（部門）從事組織人事、紀檢監(jiān)察、審計、財務等工作。健全集團公司管理人員問責、解聘（免職）、撤職、辭職、退休和末位淘汰制度，實現(xiàn)管理人員有序退出。5.建立完善綜合考核評價制度。管理人員的考核評價，分為年度考核評價和任期考核評價。針對不同類型、不同層次管理崗位特點,重點突出經(jīng)營業(yè)績和履職情況，分類量化考核評價指標。綜合運用民主測評、經(jīng)營業(yè)績考核、經(jīng)濟責任審計等辦法，確定各級管理人員綜合考核評價等次。建立管理人員考核檔案，考核評價結果作為管理人員崗位去留、收入增減的重要依據(jù)。集團公司全資子公司、分公司、控股子公司領導人員年度考核評價和任期考核評價在集團公司黨委領導下組織實施；集團公司組織人事部門會同鄭州煤電公司黨委組織實施其所屬生產(chǎn)經(jīng)營單位領導人員年度考核評價和任期考核評價；其他三級公司領導人員的考核評價由其隸屬的二級公司黨組織負責實施。（三）改革用工制度，實現(xiàn)員工能進能出。1.穩(wěn)步推進用工機制改革。打破勞動用工集中管理模式，將勞動用工權下放到用工單位，由用工單位根據(jù)自身實際情況，自主使用人員，拓寬企業(yè)靈活用工途徑。按照市場化管理模式，探索勞務派遣、項目承包和專業(yè)化隊伍建設等新的管理方式；按照“老人老辦法、新人新辦法”的用工機制，對現(xiàn)有員工按原有方式進行管理，對新進員工按照市場化方式進行管理，原則上對臨時性、季節(jié)性、服務性崗位實行勞務派遣；對技術含量低或效益低的崗位實行專業(yè)化隊伍或項目承包。2.全面變革崗位設置方式。優(yōu)化人力資源配置，按照行業(yè)工效水平和企業(yè)實際生產(chǎn)任務量，確定單位崗位和用工總量，實行用工動態(tài)化管理；變身份用工為崗位用工，變因人設崗為以崗用人，變分配崗位為競聘崗位。實行崗位公開透明，競爭擇優(yōu)上崗的聘用制度。3.建立崗位合同管理制度。實行“崗位與職責、崗位與效益”相對應的崗位合同管理辦法。根據(jù)崗位的職責、效益、風險等因素，簽訂崗位合同，確定其崗位的工作時間、工作任務（量）及薪酬。崗位合同期限根據(jù)本崗位的實際需要確定，合同期內(nèi)工作任務實行年（月）度量化考核，對考核不合格的，嚴格按照合同約定進行處罰或解聘；2016年原管理崗位人員和地面單位人員的勞動合同全部變更。2017年生產(chǎn)礦井人員實施勞動合同全部變更；被聘用的勞動合同變更為崗位合同，未被聘用的全部進入職工安置服務中心按規(guī)定轉崗分流。4.改革前，對掛名掛靠、頂崗、長期曠工等無正當理由在冊不在崗人員，依法予以清理，依法解除勞動關系。（四）改革分配制度，實現(xiàn)收入能增能減。1.建立市場化薪酬分配制度（1）工資總額管理。按照“效益決定分配”的原則，完善工資總額決定機制，對各單位工資總額實施宏觀調(diào)控。生產(chǎn)經(jīng)營契約化管理的單位采用工資總額預算管理辦法,其工資總額與效益、成本等指標掛鉤考核，月度、年度工資向集團公司報備；非契約化管理的生產(chǎn)經(jīng)營性單位,采用工資總額預算管理和核批制相結合的辦法，隨本單位效益、成本等指標浮動；經(jīng)費包干單位、機關處室等非生產(chǎn)經(jīng)營性單位實行工資總額包干辦法；參股公司工資總額根據(jù)本單位經(jīng)營業(yè)績自行確定，報集團公司備案。（2）分類設計薪酬體系。以崗位設置為基礎,按照單位內(nèi)部員工崗位價值、貢獻大小、層級類別等設計薪酬體系。集團公司機關部門負責人及全資子公司、分公司、控股子公司負責人采用年薪制，管理人員采用崗位績效工資制或崗位薪點工資制，一線職工采用計時計件工資制。特殊人才采用協(xié)議工資制或股權激勵制，核心技術人員采用能力工資制、研發(fā)人員采用項目工資制。對于非全日制和以完成一定工作7任務為期限的用工實行協(xié)議工資為主導的薪酬模式；對于可以服務承包的后勤崗位，對外可以依法依規(guī)實行工程承包、勞務承包為主導的市場化運作模式，對內(nèi)可以模擬市場實行內(nèi)部承包的模式。對長期停產(chǎn)放假單位留守的工人崗位人員在不超現(xiàn)行工資總額的前提下，對崗位進行拍賣，實行工資總額承包的辦法。（3）職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理。對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，實行市場化薪酬分配機制，逐步形成與單位負責人選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應的負責人薪酬管理辦法和業(yè)績考核評價辦法。建立科學合理的業(yè)績考核評價體系，強化業(yè)績考核、責任審計、延期支付、追索扣回等約束機制。2.創(chuàng)新工資分配激勵機制（1）推行崗位薪酬差異管理。員工收入要與工作任務、創(chuàng)新管理和小改小革成果完成情況掛鉤分配，隨創(chuàng)效的增加而增加。實施業(yè)績考核，根據(jù)員工貢獻大小，實行同崗不同薪。并建立科隊、班組、個人績效考核體系?；鶎訂挝蛔鳛橐患壥袌鲋黧w，負責向基層科隊二級市場主體進行指標分解考核。各二級市場主體負責向三級市場主體(班組)指標分解考核。各三級市場主體負責向四級市場主體(個人)指標分解考核。（2）落實契約單位薪酬管理自主權。按照“多勞多得”8原則，實行契約化管理的單位自主制定工資分配辦法，管理團隊以長期激勵為主，其他員工實行短期和長期相結合進行激勵，并與成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等指標掛鉤考核。（3）建立單位負責人長效激勵約束機制。以契約化管理為基礎，對全資子公司、分公司、控股子公司負責人薪酬設立任期激勵。實行年度考核和任期考核相結合的考核制度，任期考核和任期激勵掛鉤，任期激勵收入根據(jù)任期考核、審計評價結果確定。（4）進一步調(diào)整薪酬分配結構。穩(wěn)步推進薪酬分配結構調(diào)整，工資分配進一步向采掘一線及苦、臟、累、險等崗位傾斜，向技術含量高、責任重、高技能崗位傾斜，向企業(yè)依賴度高、實際貢獻大的關鍵崗位傾斜。四、工作要求（一）加強領導。集團公司“三項制度”改革涉及面廣，政策性強，事關集團公司發(fā)展大局和廣大職工的切身利益，必須切實加強領導。各單位、各部門主要負責同志是第一責任人，以對集團公司和職工高度負責的態(tài)度，把“三項制度”改革工作抓緊抓好，確保改革工作有序推進、取得實效。（二）提高認識。要做好深入細致的宣傳動員，引導職工切實轉變觀念，提高對改革重要性的認識，在思想上正確理解改革、行動上積極支持改革;要正確處理好改革與穩(wěn)定、眼前與長遠、大局與個人的關系，凡涉及職工切身利益的重大改革措施，都應經(jīng)職代會討論通過。（三）扎實推進。全面落實各項改革措施，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，穩(wěn)妥推進，全面做好改革風險評估和風險管控，保持正常的工作秩序，保持員工隊伍基本穩(wěn)定，保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進行。2016年8月31日10第二篇：深化企業(yè)內(nèi)部改革方案云南富瑞化工有限公司進一步深化企業(yè)內(nèi)部改革實施方案根據(jù)《云天化集團有限責任公司關于進一步深化企業(yè)改革的實施意見》的要求，綜合云南富瑞化工有限公司的生產(chǎn)經(jīng)營實際，為進一步深化企業(yè)內(nèi)部改革，推進磷復肥基地的建設，增強公司可持續(xù)發(fā)展能力，制定富瑞化工2005年~2008年三年深化企業(yè)改革實施方案。一、基本原則1、指導思想以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，認真貫徹省委、省政府《關于進一步深化國有企業(yè)改革的意見》和集團公司關于進一步深化企業(yè)改革的實施意見文件精神，圍繞“以肥為主，相關多元”的集團發(fā)展戰(zhàn)略，以盡快建成國家磷復肥基地和打造卓越的生產(chǎn)制造能力為核心，以推進運行機制改革為重點，以全面推進完善人力資源管理體系和一體化管理體系為手段，實現(xiàn)用三年的時間達到省內(nèi)同行業(yè)的先進水平，用五年時間成為國內(nèi)優(yōu)秀的磷復肥供應商的戰(zhàn)略目標。2、基本原則——統(tǒng)一領導、全員參與的原則；——實事求是、務求實效的原則；——改革、發(fā)展與加強企業(yè)管理并重的原則；——總體規(guī)劃、分步實施、積極推進、逐步完善的原則。二、改革目標——經(jīng)濟指標。通過挖掘現(xiàn)有生產(chǎn)裝置潛能及二期“836”項目的建設，到2008年形成200萬噸高濃度磷復肥的生產(chǎn)能力，工業(yè)產(chǎn)值萬元，實現(xiàn)銷售收入萬元，利潤總額萬元，人均勞動生產(chǎn)率萬元，人均稅利，凈資產(chǎn)收益率?！椫贫雀母铮M一步完善勞動用工，人事和分配制度，真正形成“員工能進能出，領導能上能下，收入能高能低”的激勵機制，建立一個自我發(fā)展，自我完善的管理機制?！a(chǎn)權制度改革，通過進一步優(yōu)化產(chǎn)權結構，完善董事會，監(jiān)事會，經(jīng)營者的職責權利，實現(xiàn)投資主體的多元化?！獌?nèi)部運行機制改革，通過對用工、人事、分配的深化改革，依托ERP的建設，進一步完善管理機制，構建“人盡其才，物盡其用”的決策科學，溝通快捷的內(nèi)部管理體制?！a(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品結構調(diào)整，以市場為導向，堅持集團公司“以肥為主，相關多元”的發(fā)展方針，在搞好在建項目建設和現(xiàn)有裝置生產(chǎn)的同時，加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的力度。三、深化改革的主要內(nèi)容（一）推進投資主體多元化，按照集團公司的主體部署，積極探索產(chǎn)權制度改革的途徑，采取引進戰(zhàn)略投資者，增資擴股等多種形式，提高投資主體多元化結構，優(yōu)化公司的產(chǎn)權結構。（二）繼續(xù)完善并規(guī)范法人治理結構，按照《中華人民共和國公司法》的要求，建立規(guī)范的法人治理結構，做到責權明確，信息通暢，監(jiān)控有力，運轉高效，進一步明確股東會，董事會，監(jiān)事會和經(jīng)營班子的職責，制定完善董事會，監(jiān)事會和經(jīng)營班子的工作條例，議事規(guī)則，明確決策程序，經(jīng)濟責任和工作職責。建立健全重大決策責任制度，財務會計制度和信息披露制度，形成有責必究和有功必獎的機制，確保董事會決議的貫徹落實。（三）根據(jù)公司發(fā)展改革的總體要示，通過完善人力資源體系各模塊的實施，建立一支能充分適應公司要求，高素質(zhì)的人才隊伍。1、以業(yè)務流程梳理為中心，立足公司實際，以先進企業(yè)的人力資源管理為標桿，制定公司的職位管理體系，按照溝通快捷，決策高效原則，規(guī)范職位配置標準；逐步推進認職資格認證體系，建立適合公司發(fā)展要求的“能力庫”，以能力和素質(zhì)為基礎，選拔各級管理人員，操作人員。2、完善招聘體系，建立內(nèi)外部人員有序流動的管理機制，全面推行管理人員和員工競聘平臺，從根本上激活員工盡職盡責的積極性，主動性和創(chuàng)造性；通過建立合理有序的人才流動機制，達到全面鍛煉和提高管理人員的專業(yè)管理水平與綜合協(xié)調(diào)能力的目的。3、建立和完善職業(yè)培訓體系。通過啟動運行職業(yè)培訓模塊和任職資格評價模塊，突出以人為本的基本特征，為各類人才的培養(yǎng)和成長創(chuàng)造條件，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍；立足生產(chǎn)實際，結合員工本人的意愿，制定出切實可行的培訓方案，通過加強對員工的的技能培訓，提高員工的專業(yè)技能，操作技能和管理水平，構建公司專業(yè)管理和技術管理的平臺，適應現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。同時還要深入開展學習型組織的創(chuàng)建活動，培養(yǎng)員工的終身就業(yè)能力，讓每一個員工都有廣闊得職業(yè)發(fā)展空間，也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。4、進一步完善績效管理體系，保障組織目標的實現(xiàn)。建立完善以目標為導向的績效管理體系，通過對部門，部門領導，員工的科學評價，為企業(yè)選才，育才，提供支撐條件；按照績效管理的要求，進一步加強對管理人員的考評，實行定量考核與定性評價相結合的考評制度，并依據(jù)考評結果進行獎勵或處罰。5、完善薪酬分配制度。按寬帶薪酬原理，建立縱向晉升與橫向考核相結合的多元化薪酬分配機制，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，進一步鼓勵員工為公司目標實現(xiàn)做出貢獻。一是完善以崗位工資為主的基本工資制度，實行以崗定薪，崗變薪變，建立收入與企業(yè)經(jīng)濟效益、崗位職責、工作業(yè)績直接掛鉤浮動；二是調(diào)整并規(guī)范職工收入分配結構，逐步將工資總額中的補貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比列；三是探索運用市場手段調(diào)節(jié)收入分配，力求從根本上打破平均主義的分配辦法，合理拉開分配差距。6、完善職業(yè)生涯規(guī)劃制度。通過對員工人事檔案的查閱、考核方法和評價方法獲取的業(yè)績信息和綜合信息進行匯總評價，制定出具有可行性、適時性、適應性和持續(xù)性相結合的員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度。強調(diào)員工自主發(fā)展，使員工個人發(fā)展目標與公司未來的需求緊密結合，開展多視角、新穎的自我評價體系，實現(xiàn)員工職業(yè)生涯得到最大發(fā)展的目標。（四）、夯實管理基礎，加強管理制度建設，建立和完善企業(yè)管理體系。1、從建立健全管理制度入手，夯實管理基礎，不斷調(diào)整和完善一體化管理體系的運行，完成以管理標準、技術標準為主體的企業(yè)標準化體系的構建工作。按照持續(xù)改進的工作方法，抓好ISO9001、ISO14001、ISO18001三標合一的管理體系運行工作，形成責任明晰、管理有序的一體化管理體系，盡快實現(xiàn)內(nèi)部管理的規(guī)范化、標準化和科學化。2、按照化工生產(chǎn)“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行的目標，強化計劃管理，切實抓好新老裝置的生產(chǎn)組織和指揮協(xié)調(diào)工作，優(yōu)化組合生產(chǎn)要素，銜接好生產(chǎn)、供應、銷售、運輸各主要環(huán)節(jié)，加大各項工作任務分解落實的力度，切實制定設備檢修和開停車計劃，最大限度的減少非計劃停車造成的損失，全面提高各裝置運轉率，實現(xiàn)“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”的目標，力求公用工程水、電、汽(氣)的平衡使用。為設備完好率為重點，夯實設備管理基礎工作，抓好設備計劃檢修，在搞好日常巡檢、維護的同時，進一步優(yōu)化、完善電儀、保運模式，開展做好修舊利廢工作，確保生產(chǎn)裝置的穩(wěn)定運行。3、完善技術創(chuàng)新體系，繼續(xù)加大技術改造、創(chuàng)新的工作力度、通過激勵機制的不斷調(diào)整，推動技術進步和創(chuàng)新工作的開展，全面提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。同時還要強化員工的成本意識，實施節(jié)能降耗，調(diào)整產(chǎn)品結構、豐富產(chǎn)品品種，以降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，增強市場競爭能力。4、建立和完善預算管理體系，全面開展預算管理工作，實現(xiàn)從記賬型財務向管理型財務的轉變。切實制定實施方案，確定審批流程、明確目標和責任主體，并輔以預警、糾偏、報告、考核等手段，重點抓好消耗指標控制，并按責任主體對費用控制進行分解，加強固定資產(chǎn)管理和統(tǒng)計管理等工作，為有效實行預算管理提供支撐。5、通過實施基礎管理達標升級，規(guī)范現(xiàn)場管理和員工行為，將計量、定額、記錄、現(xiàn)場管理等日產(chǎn)工作納入其中，搞好廠區(qū)綠化，營造清潔文明的工作環(huán)境，熟路現(xiàn)代企業(yè)形象，提高員工的整體素質(zhì)和執(zhí)行力，完善公司的基礎管理體系。6、圍繞產(chǎn)供銷業(yè)務流程，建立完善專業(yè)管理體系，依靠專業(yè)管理部門建立生產(chǎn)計劃、財務預算、人力資源、安全、環(huán)保、質(zhì)量、工藝、設備等專業(yè)管理體系。7、建立完善創(chuàng)新管理體系，對創(chuàng)新項目作出科學評價，激勵員工參與公司各項管理，推進企業(yè)技術進步，提升全員創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意識。8、根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的要求，結合公司“能力庫”實際，推進組織業(yè)務流程的優(yōu)化及改進，深化機電儀組織模式的改革，確保核心業(yè)務流程。（五）按照集團黨委“五包”的要求，切實做好企業(yè)穩(wěn)定工作。充分發(fā)揮黨團工會組織的作用，深入細致地做好職工的思想政治工作，正確處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關系，兼顧長遠利益和近期利益、整體利益和局部利益，將公司發(fā)展目標與集團發(fā)展目標有機結合，認真落實穩(wěn)定工作責任制，把握好改革的力度和職工的承受能力，增強信訪工作的主動性和預見性，防微杜漸，及時化解各種矛盾，確保職工隊伍穩(wěn)定，為企業(yè)改革的平穩(wěn)推進創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。（六）組織機構為明確新一輪深化企業(yè)改革工作的領導，確保各項改革措施的落實，公司在繼續(xù)保留2004年成立的企業(yè)改革領導小組的基礎人員，對小組相關成員進行了適當調(diào)整。人員組成如下：組長：馬策副組長：朱德貴小組成員：趙興志、徐潔年、徐懷春、楊雁霞、詹小平、馮建明、張應虎、樊崇生、李文潔、姜鳳春、木勁松、楊勝、鄒偉。領導小組下設辦公室，負責公司企業(yè)改革日常工作的開展。人員組成：辦公室主任：李文潔成員：木勁松、楊勝、魯朝霞、李躍宏、李媛。（七）實施步驟和進度安排第一階段：2005年8月-2005年9月，制訂公司深化改革實施意見，廣泛宣傳、全面啟動。第二階段：2005年10月-2007年10月，根據(jù)《云天化集團有限責任公司進一步深化企業(yè)改革實施》的要求，全面實施改革方案。第三階段：2008年1月-2008年3月，全面完成云南富瑞化工有限公司深化改革方案內(nèi)容并進行總結。云南富瑞化工有限公司二00五年十二月五日第三篇：《鄭煤集團公司深化內(nèi)部三項制度改革方案》鄭煤集團公司深化內(nèi)部三項制度改革實施意見（征求意見稿）為認真貫徹落實省委、省政府深化國有企業(yè)改革的各項決策部署，進一步推進集團公司人事、勞動和分配制度（以下簡稱“三項制度”）改革，根據(jù)《鄭煤集團公司全面深化改革工作總體方案》，制定本意見。一、基本思路緊緊圍繞鄭煤集團公司戰(zhàn)略定位，按照產(chǎn)權制度改革和完善法人治理結構要求，全面深化內(nèi)部“三項制度”改革，消除行政化管理，優(yōu)化人力資源配置，引入競爭激勵機制，推動集團公司改革解困，促進集團公司及所屬企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。二、改革目標（一）人事制度改革。通過優(yōu)化組織架構，推行崗位競聘，完善選任機制等，到2016年底，集團公司管理人員比例控制在4%-6%。（二）用工制度改革。通過用工機制改革，變革崗位設置，建立崗位合同管理制度等，到2016年底，集團公司在崗職工總人數(shù)控制在2.3萬人以內(nèi)。（三）分配制度改革。通過強化人工成本管理，落實企業(yè)自主分配權，建立市場化工資分配和長效激勵約束機制，進一步理順內(nèi)部收入分配關系。三、改革內(nèi)容（一）優(yōu)化組織架構，嚴格編制管理。1.科學界定集團公司與出資企業(yè)功能定位，優(yōu)化集團公司與出資企業(yè)組織架構，集團公司管理層級壓縮到三級以內(nèi)，實現(xiàn)扁平化管理。精減各級各類職能部門，減少管理層級，控制管理幅度，實現(xiàn)職能部門“大部制”。2.集團公司按照總量控制、放權管理的原則，加強各級機構設置、編制定員宏觀管理。集團公司全資子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原則，從生產(chǎn)經(jīng)營實際出發(fā)，科學設置機構編制，負責具體實施。3.凡涉及增加機構數(shù)量和編制定員事宜，各全資子公司、分公司報集團公司審批，控股子公司報集團公司備案，參股子公司由本公司董事會決定。集團公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營工作需要，對不適應生產(chǎn)經(jīng)營活動的機構和編制定員提出改變和撤銷意見。（二）改革人事制度，實現(xiàn)管理人員能上能下。1.建立分類分層管理制度。堅持黨管干部原則與完善公司法人治理結構相結合、組織選拔與市場化選聘相結合、依法管理與充分放權相結合，根據(jù)集團公司不同層級，實行選任制、委任制、聘任制不同選任方式。（1）集團公司重點管理總部機關職能部門正職，全資子公司、分公司黨政正職，控股子公司董事會、黨委會、監(jiān)事會成員和財務總監(jiān)，委派到參股公司的股權代表、董事、監(jiān)事，鄭州煤電公司所屬生產(chǎn)經(jīng)營單位主要負責人。指導監(jiān)督控股子公司黨委會、董事會市場化選聘經(jīng)理層成員。（2）集團公司授權全資子公司、分公司管理本公司其他班子成員及內(nèi)設機構中層及以下管理人員。集團公司控股子公司重點管理本公司經(jīng)理層成員、內(nèi)設機構中層及以下管理人員。指導監(jiān)督其所屬控股子公司（三級）黨委會、董事會市場化選聘經(jīng)理層成員。（3）集團公司全資子公司、分公司、控股子公司所屬三級公司管理其經(jīng)理層及以下管理人員。（4）根據(jù)管理權限，集團公司各級黨組織在領導人員選拔工作中要發(fā)揮領導和把關作用。各級組織人事部門重點發(fā)揮確定標準、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選等作用。2.實行管理人員競聘上崗。集團公司總部高管與全體管理人員一律打破身份界限，取消內(nèi)部行政級別，檔案保留原身份，整體進入集團公司人力資源市場管理辦公室，以3個月為過渡期，薪酬按集團公司統(tǒng)一制定的標準發(fā)放，所有管理崗位實行公開競聘，變身份管理為崗位管理。建立常態(tài)化競爭上崗機制，除應由集團公司管理和應由法定程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)管理人員外，所有管理人員都應實行公開競聘、擇優(yōu)聘用。各級公司擬定公開競聘工作方案，明確不同崗位的任職條件、職位職責與要求，采取公開選聘方式?jīng)Q定聘任（用）人員。實行管理崗位任期制，管理層崗位任期三年，中層及以下崗位任期兩年，到期自行解除，重新聘（用）任。3.推行職業(yè)經(jīng)理人制度。實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘相結合，暢通現(xiàn)有各級經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉換通道，把市場化選聘作為產(chǎn)生集團公司及各級控股子公司經(jīng)理層成員人選的主要手段。初次任職的經(jīng)理層成員一般應當通過市場化選聘方式產(chǎn)生，可采用企業(yè)內(nèi)部競聘、行業(yè)內(nèi)公開選聘、市場化選聘方式選聘。職業(yè)經(jīng)理人實行試用期制度。市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人試用期一般為3個月。試用期滿后，按照管理權限進行試用期考核，考核稱職者，正式任職，考核不稱職者，予以解聘。職業(yè)經(jīng)理人實行任期制、契約化管理。市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人任期一般不少于一年，最長任期不得超過本屆董事會任期。任期滿后，自動解聘，由新一屆董事會確定是否續(xù)聘。企業(yè)董事會與職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘任合同，合理確定契約期限、任期目標、考核監(jiān)督及權利義務等，實行市場化薪酬機制。4.完善交流、回避和退出機制。加大重要崗位領導人員交流力度，集團公司全資子公司董事長，分公司總經(jīng)理（礦廠長），控股子公司董事長在同一職位任職超過3個任期，同時還能任滿1個任期的，應當進行交流；紀委書記、監(jiān)事會主席、總會計師（財務總監(jiān)）一般實行1個任期，最多兩個任期必須交流。集團公司各級領導人員要嚴格執(zhí)行任職回避制度，和領導人員有親屬關系的不得在同一單位（部門）擔任雙方直接隸屬于同一領導人員的職務或者有直接上下級領導關系的職務，也不得在其中一方擔任領導職務的單位（部門）從事組織人事、紀檢監(jiān)察、審計、財務等工作。健全集團公司管理人員問責、解聘（免職）、撤職、辭職、退休和末位淘汰制度，實現(xiàn)管理人員有序退出。5.建立完善綜合考核評價制度。管理人員的考核評價，分為考核評價和任期考核評價。針對不同類型、不同層次管理崗位特點,重點突出經(jīng)營業(yè)績和履職情況，分類量化考核評價指標。綜合運用民主測評、經(jīng)營業(yè)績考核、經(jīng)濟責任審計等辦法，確定各級管理人員綜合考核評價等次。建立管理人員考核檔案，考核評價結果作為管理人員崗位去留、收入增減的重要依據(jù)。集團公司全資子公司、分公司、控股子公司領導人員考核評價和任期考核評價在集團公司黨委領導下組織實施；集團公司組織人事部門會同鄭州煤電公司黨委組織實施其所屬生產(chǎn)經(jīng)營單位領導人員考核評價和任期考核評價；其他三級公司領導人員的考核評價由其隸屬的二級公司黨組織負責實施。（三）改革用工制度，實現(xiàn)員工能進能出。1.穩(wěn)步推進用工機制改革。打破勞動用工集中管理模式，將勞動用工權下放到用工單位，由用工單位根據(jù)自身實際情況，自主使用人員，拓寬企業(yè)靈活用工途徑。按照市場化管理模式，探索勞務派遣、項目承包和專業(yè)化隊伍建設等新的管理方式；按照“老人老辦法、新人新辦法”的用工機制，對現(xiàn)有員工按原有方式進行管理，對新進員工按照市場化方式進行管理，原則上對臨時性、季節(jié)性、服務性崗位實行勞務派遣；對技術含量低或效益低的崗位實行專業(yè)化隊伍或項目承包。2.全面變革崗位設置方式。優(yōu)化人力資源配置，按照行業(yè)工效水平和企業(yè)實際生產(chǎn)任務量，確定單位崗位和用工總量，實行用工動態(tài)化管理；變身份用工為崗位用工，變因人設崗為以崗用人，變分配崗位為競聘崗位。實行崗位公開透明，競爭擇優(yōu)上崗的聘用制度。3.建立崗位合同管理制度。實行“崗位與職責、崗位與效益”相對應的崗位合同管理辦法。根據(jù)崗位的職責、效益、風險等因素，簽訂崗位合同，確定其崗位的工作時間、工作任務（量）及薪酬。崗位合同期限根據(jù)本崗位的實際需要確定，合同期內(nèi)工作任務實行年（月）度量化考核，對考核不合格的，嚴格按照合同約定進行處罰或解聘；2016年原管理崗位人員和地面單位人員的勞動合同全部變更。2017年生產(chǎn)礦井人員實施勞動合同全部變更；被聘用的勞動合同變更為崗位合同，未被聘用的全部進入職工安置服務中心按規(guī)定轉崗分流。4.改革前，對掛名掛靠、頂崗、長期曠工等無正當理由在冊不在崗人員，依法予以清理，依法解除勞動關系。（四）改革分配制度，實現(xiàn)收入能增能減。1.建立市場化薪酬分配制度（1）工資總額管理。按照“效益決定分配”的原則，完善工資總額決定機制，對各單位工資總額實施宏觀調(diào)控。生產(chǎn)經(jīng)營契約化管理的單位采用工資總額預算管理辦法,其工資總額與效益、成本等指標掛鉤考核，月度、工資向集團公司報備；非契約化管理的生產(chǎn)經(jīng)營性單位,采用工資總額預算管理和核批制相結合的辦法，隨本單位效益、成本等指標浮動；經(jīng)費包干單位、機關處室等非生產(chǎn)經(jīng)營性單位實行工資總額包干辦法；參股公司工資總額根據(jù)本單位經(jīng)營業(yè)績自行確定，報集團公司備案。（2）分類設計薪酬體系。以崗位設置為基礎,按照單位內(nèi)部員工崗位價值、貢獻大小、層級類別等設計薪酬體系。集團公司機關部門負責人及全資子公司、分公司、控股子公司負責人采用年薪制，管理人員采用崗位績效工資制或崗位薪點工資制，一線職工采用計時計件工資制。特殊人才采用協(xié)議工資制或股權激勵制，核心技術人員采用能力工資制、研發(fā)人員采用項目工資制。對于非全日制和以完成一定工作任務為期限的用工實行協(xié)議工資為主導的薪酬模式；對于可以服務承包的后勤崗位，對外可以依法依規(guī)實行工程承包、勞務承包為主導的市場化運作模式，對內(nèi)可以模擬市場實行內(nèi)部承包的模式。對長期停產(chǎn)放假單位留守的工人崗位人員在不超現(xiàn)行工資總額的前提下，對崗位進行拍賣，實行工資總額承包的辦法。（3）職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理。對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，實行市場化薪酬分配機制，逐步形成與單位負責人選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應的負責人薪酬管理辦法和業(yè)績考核評價辦法。建立科學合理的業(yè)績考核評價體系，強化業(yè)績考核、責任審計、延期支付、追索扣回等約束機制。2.創(chuàng)新工資分配激勵機制（1）推行崗位薪酬差異管理。員工收入要與工作任務、創(chuàng)新管理和小改小革成果完成情況掛鉤分配，隨創(chuàng)效的增加而增加。實施業(yè)績考核，根據(jù)員工貢獻大小，實行同崗不同薪。并建立科隊、班組、個人績效考核體系?；鶎訂挝蛔鳛橐患壥袌鲋黧w，負責向基層科隊二級市場主體進行指標分解考核。各二級市場主體負責向三級市場主體(班組)指標分解考核。各三級市場主體負責向四級市場主體(個人)指標分解考核。（2）落實契約單位薪酬管理自主權。按照“多勞多得”原則，實行契約化管理的單位自主制定工資分配辦法，管理團隊以長期激勵為主，其他員工實行短期和長期相結合進行激勵，并與成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等指標掛鉤考核。（3）建立單位負責人長效激勵約束機制。以契約化管理為基礎，對全資子公司、分公司、控股子公司負責人薪酬設立任期激勵。實行考核和任期考核相結合的考核制度，任期考核和任期激勵掛鉤，任期激勵收入根據(jù)任期考核、審計評價結果確定。（4）進一步調(diào)整薪酬分配結構。穩(wěn)步推進薪酬分配結構調(diào)整，工資分配進一步向采掘一線及苦、臟、累、險等崗位傾斜，向技術含量高、責任重、高技能崗位傾斜，向企業(yè)依賴度高、實際貢獻大的關鍵崗位傾斜。四、工作要求（一）加強領導。集團公司“三項制度”改革涉及面廣，政策性強，事關集團公司發(fā)展大局和廣大職工的切身利益，必須切實加強領導。各單位、各部門主要負責同志是第一責任人，以對集團公司和職工高度負責的態(tài)度，把“三項制度”改革工作抓緊抓好，確保改革工作有序推進、取得實效。（二）提高認識。要做好深入細致的宣傳動員，引導職工切實轉變觀念，提高對改革重要性的認識，在思想上正確理解改革、行動上積極支持改革;要正確處理好改革與穩(wěn)定、眼前與長遠、大局與個人的關系，凡涉及職工切身利益的重大改革措施，都應經(jīng)職代會討論通過。（三）扎實推進。全面落實各項改革措施，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，穩(wěn)妥推進，全面做好改革風險評估和風險管控，保持正常的工作秩序，保持員工隊伍基本穩(wěn)定，保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進行。2016年8月31日—END—第四篇：推進和深化三項制度改革方案參考關于提請審定《推進和深化勞動人事分配制度改革工作方案》及相關配套文件的請示一、XX深化勞動人事分配制度改革工作方案二、XX組織架構設置方案三、XX勞動合同管理辦法（含勞動合同文本）四、XX競聘上崗管理辦法五、XX員工聘用管理辦法（含人事任免、人才選拔等內(nèi)容）六、XX薪酬管理辦法七、XX員工績效管理辦法（可選）XX聯(lián)收計酬方案其他人力資源管理制度（獎懲、考勤等）XX二○○九年九月十五日附件一：XX推進和深化勞動人事分配制度改革工作方案第一部分公司勞動人事分配制度現(xiàn)狀一、勞動用工情況二、人事管理情況三、薪酬分配及績效管理情況四、勞動人事分配制度現(xiàn)狀分析第二部分公司改革工作總體思路和具體內(nèi)容一、總體思路二、具體內(nèi)容第三部分組織實施安排一、組織領導二、改革工作進度安排第五篇：深化改革方案中國通信服務上海招標公司全面深化改革實施方案為貫徹黨的十八屆三中全會精神，落實《中國通服全面深化改革實施方案》的精神，進一步增強公司的企業(yè)活力和創(chuàng)新力，特制定本實施方案。一、總體原則和主要目標1.總體原則。以支撐各維度市場業(yè)務持續(xù)、健康、有序發(fā)展為中心，對外加強協(xié)作、對內(nèi)強化協(xié)同，正確處理改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關系，以改革促發(fā)展、以發(fā)展促改革。一是聚焦主要矛盾。針對企業(yè)拓展業(yè)務艱難以及人才培養(yǎng)速度跟不上企業(yè)發(fā)展需求的主要問題，打破思想禁錮，破除體制機制局限，深層次激發(fā)業(yè)務活力、組織活力和人員活力。二是促進可持續(xù)發(fā)展。正確處理眼前利益與長遠利益之間的關系，做到改革與發(fā)展“兩不誤、兩促進”。三是凝聚廣泛共識。妥善處理企業(yè)、客戶、員工等各方利益關系，廣泛聽取各方意見，爭取員工支持，形成深化改革“最大公約數(shù)”。四是分類分步推進。針對不同市場維度、不同業(yè)主和客戶、不同地域、不同規(guī)模，做好統(tǒng)籌規(guī)劃和差異化設計，穩(wěn)步推進，務求實效。2.主要目標。2014年至2015年，深化改革工作正式啟動。2016年至2018年，全面推廣實施，體制機制改革取得階段性成果，努力實現(xiàn)“卓越績效、和諧幸福的專業(yè)招標企業(yè)”的目標。一是提升市場競爭力，保持管理簡約、扁平高效的組織體系和流程，提高企業(yè)執(zhí)行力和運營效率。二是建立適應競爭的市場化經(jīng)營機制，構建以價值貢獻為導向的市場化資源配置和激勵考核評價機制，健全以互利共贏為目標的市場化開放合作機制，全面激發(fā)企業(yè)活力和創(chuàng)新力。三是構建員工公平發(fā)展、與企業(yè)共創(chuàng)價值的舞臺，建立分層分類、靈活多樣的用工模式，讓想干事的人有機會、能干事的人有平臺、干成事的人有地位，做到管理人員能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減。二、改革任務和實施舉措1.改革運營管理模式，優(yōu)化運營管理流程。一是強化專業(yè)化運營。保持精簡的職能管理架構，推進扁平化運營管理，降低管理成本，優(yōu)化管理流程，完善面向招標代理服務第一線的快速響應流程和問題限時解決機制。二是推進職能縱向條線向服務支撐型轉變。理順和規(guī)范職能部門和條線的管理職責，從目標分解者轉變?yōu)橐?guī)則制定者、資源協(xié)調(diào)配置者，建立健全內(nèi)部支撐服務體系。三是優(yōu)化業(yè)務組織模式。進一步完善招標項目管理體系，推進“三劃小”：核算到項目、經(jīng)營與考核到業(yè)務部門、績效激勵與價值貢獻掛鉤。各“劃小”單元要實行責權利統(tǒng)一，賦予承擔經(jīng)營責任的業(yè)務部門自主用人、超額利潤分享等權力，明確經(jīng)營目標和管控責任。2.改革資源配置模式，使資源與效益、效率相匹配。一是建立預算、資源配置、業(yè)績考核“三位一體”機制。以全面完成三年任期考核為目標，優(yōu)化預算體系，強化價值引領和能力導向，優(yōu)化資源配置方式，推進各類資源、尤其是人力資源向市場前沿、業(yè)績領先、具有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T和項目傾斜。二是完善有機統(tǒng)一的考核體系。按照業(yè)績導向、貢獻激勵、客觀公正的原則，強化分層分類差異化考核，促進考核與經(jīng)營管理效能緊密結合。落實公司《績效考核與分配管理辦法》，堅持業(yè)績導向，實施崗位工資與績效工資分離。對于中層干部，個人收入與部門績效掛鉤，倡導權利與義務同步的原則；對于普通員工，增加部門考核比例，強調(diào)績效分配朝著能夠創(chuàng)造價值的員工傾斜，更加突出“效益優(yōu)先”的指導思想。三是優(yōu)化人工成本管理模式。盤活人工成本存量，探索建立人工成本效益指標分析與配置機制，強化人工成本投入與規(guī)模效益產(chǎn)出的關聯(lián)。探索建立人工成本利潤率、人事費用率、勞動分配率等投入產(chǎn)出對標數(shù)據(jù)，根據(jù)對標結果，適度核增或核減各部門人工成本存量，實現(xiàn)人工成本能增能減。進一步優(yōu)化人工成本增量與利潤的配比關系，提升人工成本對收入利潤