第7章組織模式

本章教學(xué)要求：了解各種組織模式的結(jié)構(gòu)，特點和優(yōu)缺點。本章教學(xué)重點掌握企業(yè)集團和虛擬企業(yè)的結(jié)構(gòu)特點，能結(jié)合具體企業(yè)情況選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。本章教學(xué)難點：對企業(yè)集團、虛擬組織及團隊結(jié)構(gòu)的形式及運行過程的理解。2.有機式結(jié)構(gòu)：較多地是從社會學(xué)意義上考慮問題，強調(diào)非理性因素、因地制宜，根據(jù)感情因素靈活運用，強調(diào)人員行為的自我調(diào)節(jié)和非正式關(guān)系。如簡單結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、虛擬組織和團隊結(jié)構(gòu)等。

特征

1)合作(橫向或縱向的);2)不斷調(diào)整的職責(zé);3)低度的正規(guī)化;4)非正式的溝通渠道;5)分權(quán)的決策.

7.1直線職能制(Unitarystructure)

一、

結(jié)構(gòu)形式（見下圖）

總裁營銷副總裁

研發(fā)副總裁

生產(chǎn)副總裁人力資源副總裁

財務(wù)副總裁制造部經(jīng)理采購部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理7.2事業(yè)部制（MultidivisionalStructure)一、

含義與結(jié)構(gòu)

(一)含義事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。作為一個事業(yè)部，必須具備三個要素：

1.具有獨立的產(chǎn)品和市場；

2.具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心;3.是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。

公司

CEO

國際分部總裁加拿大分部總裁

軟糖分部總裁巧克力分部總裁冷藏食品分部總裁

職能部門

職能部門工廠工廠工廠職能部門職能部門(二)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（見下圖所示）二、

特點

1.政策管制集權(quán)化（公司是決策中心）公司總部對公司總體戰(zhàn)略和重大政策作出決策，擁有事業(yè)發(fā)展、資金分配和重大人事安排權(quán)。

2.業(yè)務(wù)運營分散化（事業(yè)部是利潤中心）事業(yè)部在不違反公司總目標(biāo)、總方針、總計劃的前提下對其經(jīng)營活動擁有經(jīng)營決策自主權(quán)，是完全自主的經(jīng)營單位。事實上，每個事業(yè)部相當(dāng)于一個較完整的“小公司”。三、優(yōu)缺點及適用條件分析1.優(yōu)點:

(1)使最高層管理者集中精力對公司的重大戰(zhàn)略作出正確決策，有利于公司的穩(wěn)定發(fā)展；

(2)使各事業(yè)部充分發(fā)揮經(jīng)營管理的主觀能動性，具有較強的市場適應(yīng)性；

(3)有利于是培養(yǎng)全面型的經(jīng)營管理人才。2.缺點:

(1)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系比較敏感，一旦處理不好，可能影響整個公司的協(xié)調(diào)一致；

(2)各事業(yè)部之間機構(gòu)重疊，管理成本較高。3.適用條件:

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)不適用于規(guī)模較小的企業(yè)。4.采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)應(yīng)具備的基本條件

（見教材P200）

7.3矩陣制結(jié)構(gòu)

(MatrixStructure)一、

含義與分類1.含義矩陣制結(jié)構(gòu)是指根據(jù)需要從各職能部門調(diào)集技術(shù)人員和管理人員，由項目經(jīng)理指揮完成該項目的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這是一種非長期的組織結(jié)構(gòu)。2.分類(1)按項目設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)——指為完成某一項特別任務(wù)，在項目實施階段，由有關(guān)部門派人參加，組成項目攻關(guān)小組，任務(wù)完成后，成員仍然回到原來部門工作。一般適用于重大項目的攻關(guān)。(2)按產(chǎn)品及地區(qū)設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)——即圍繞著某一產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，在每一地區(qū)建立起地區(qū)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)，使條塊有機地結(jié)合起來?？梢宰鳛槠髽I(yè)的較為穩(wěn)定的組織形式。

二、

結(jié)構(gòu)形式設(shè)計部門制造部門財務(wù)部門營銷部門人事部門項目1項目2項目3項目4三、

優(yōu)缺點及適用條件分析1.優(yōu)點:(1)具有較大的彈性和適應(yīng)性；(2)可根據(jù)工作需要，集中各種專門的知識和技術(shù)，在短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；(3)便于各類人員間的知識和意見的交流，促進各部門間的協(xié)調(diào)和溝通；實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。2.缺點:(1)由于小組人員的原隸屬關(guān)系不變，可能使其產(chǎn)生臨時觀念，影響其工作責(zé)任心；(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系使小組成員在工作中可能會感到無所適從。3.適用條件:主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁，每項工作的完成需要多種技術(shù)知識的組織，或作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補充結(jié)構(gòu)形式。

7．4母子公司體制

(Systemofparentandsubsidiarycompany)

一、

含義及特點母子公司體制是一種控股型組織，即母公司對其子公司的參股或控股，形成更大程度上的分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。它是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過股權(quán)的滲透結(jié)成的命運共同體。其優(yōu)點是最高決策層只通過資金的運作去管理所控公司，無需為公司的具體細節(jié)分神。并可利用增股不斷收集社會上的閑散資金，發(fā)展自己的事業(yè)。其缺點是子公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。二、企業(yè)集團的母子公司體制(Group)（一）企業(yè)集團的基本特征何謂企業(yè)集團？它是以一個或少數(shù)幾個企業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的企業(yè)為外圍，通過各種不同的聯(lián)系方式而構(gòu)成的特殊的、高級的經(jīng)濟聯(lián)合體。其基本特征：

1.多法人構(gòu)成；

2.多種聯(lián)系紐帶；3.多層次組織；

4.多樣化經(jīng)營；5.多功能；

6.多國化。(發(fā)展方向)（二）企業(yè)集團的基本類型1．按集團內(nèi)部企業(yè)間聯(lián)系紐帶的不同，可分為（1）股份制企業(yè)集團——以資產(chǎn)為紐帶聯(lián)接各相關(guān)企業(yè)的集合體。（2）非股份制企業(yè)集團——以經(jīng)濟合同、技術(shù)協(xié)議及其他契約形式為紐帶，將各相關(guān)企業(yè)聯(lián)接在一起的組織形式。2．按集團內(nèi)部企業(yè)間持股方式不同，可分為：（1）橫向企業(yè)集團——通過各企業(yè)之間環(huán)形相互持股以及建立在這種持股關(guān)系基礎(chǔ)上進行人員互派而形成的企業(yè)集團。（以日本企業(yè)集團為例）（2）縱向企業(yè)集團?！ㄟ^層層逐級縱向持股而形成的母子公司關(guān)系形式的企業(yè)集團。(三)企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)1.核心層——處于集團核心層的企業(yè)，是獨立法人，承擔(dān)母公司職能。（應(yīng)具備條件？）2.緊密層——由母子公司的全資子公司和控制股子公司組成。這些子公司是獨立法人，可獨立經(jīng)營，但他們與母子公司關(guān)系密切。3.半緊密層——集團母公司對其參股但未達到控制股程度的企業(yè)。4.松散層企業(yè)——這是企業(yè)集團的關(guān)聯(lián)企業(yè)，它們與集團之間的聯(lián)系不是以資產(chǎn)為紐帶，而是以協(xié)議為聯(lián)接手段。

三、

跨國公司的母子公司體制

（一）跨國公司的組織結(jié)構(gòu)

1.特點（與國內(nèi)公司比較）既要求母公司集中一定權(quán)力，加強跨國經(jīng)營活動的統(tǒng)一計劃和協(xié)調(diào)，提高總體管理效率，又要在一定程度上向海外子公司分權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。

2.跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)注意的問題：組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)；管理范圍與管理層次；管理人員的權(quán)力與責(zé)任。（二）跨國公司的管理傳統(tǒng)

(AdministrativeheritageofMultinationalcorporation)1.含義跨國公司的管理傳統(tǒng)是指跨國公司在從小到大的發(fā)展演變過程中所形成的管理文化、價值觀念、道德標(biāo)準和組織歷史，是公司最有價值的無形資產(chǎn)之一?？鐕緦ζ湓诤Ｍ庾庸镜目刂颇Ｊ皆谳^少大程度上取決于它的管理傳統(tǒng)。

2.分權(quán)聯(lián)盟模式（20世紀20-30年代）

(DecentralizedFederation)母公司子公司3.協(xié)調(diào)聯(lián)盟模式（20世紀50年代-60年代）CoordinatedFederation)母公司子公司4.集權(quán)聯(lián)盟模式（20世紀60年代后期-70年代）(CentralizedHub)母公司子公司

7．5虛擬組織

(Phantomorvirtualorganization))

一、

虛擬組織的概念

一般講，虛擬企業(yè)即是即指那種以計算機信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為聯(lián)系工具、以知識共享信息共享為基礎(chǔ)而組成的動態(tài)的企業(yè)群體。虛擬組織的實質(zhì)即管理組織的虛擬化運行，其關(guān)鍵點是企業(yè)之間的合作化。

優(yōu)點——靈活性和柔性強；結(jié)構(gòu)簡單、精煉；缺點——可控性差；穩(wěn)定性弱，員工的忠誠度較低項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商虛擬組織結(jié)構(gòu)示意圖二

、虛擬企業(yè)的類型

（一）以項目為目標(biāo)的虛擬企業(yè)在大型建設(shè)項目中，核心企業(yè)通過計算機系統(tǒng)向外部尋找合作伙伴，以網(wǎng)絡(luò)組織的形式組成虛擬企業(yè)。（二）以產(chǎn)品為目標(biāo)的虛擬企業(yè)核心企業(yè)根據(jù)市場預(yù)測或者用戶訂貨，按照產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)，，遵循選優(yōu)的原則，與眾多企業(yè)建立起以計算機系統(tǒng)為聯(lián)接手段的協(xié)同整體，從事產(chǎn)品的生產(chǎn)。（三）以服務(wù)為目標(biāo)的虛擬企業(yè)在服務(wù)業(yè)中，根據(jù)用戶要求的服務(wù)，將整個服務(wù)分解成若干個環(huán)節(jié)，然后將各個環(huán)節(jié)的服務(wù)通過計算機信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)分派給虛擬企業(yè)的各個企業(yè)，為用戶提供優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)。三、

虛擬企業(yè)運行的基礎(chǔ)和條件

1．建立知識與信息共享的理念；

2．企業(yè)之間具有緊密合作的愿望；

3．核心企業(yè)具有較高的管理控制水平。案例材料《美特斯邦威的虛擬經(jīng)營》7．6團隊結(jié)構(gòu)（Team）一、團隊的概念團隊是指由為數(shù)不多的員工根據(jù)功能性的任務(wù)組成的工作單位，其主要特征是團隊成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法、并且互相承擔(dān)責(zé)任。團隊成員要求掌握團隊工作技能和習(xí)慣，特別是要掌握多種技能，以便在工作中可以相互支援；要求具備解決問題和做決定的能力，能夠確定問題和提出解決問題的方法。小組主管小組成員

A小組成員

B小組成員

C小組成員

D綜合性工作團隊示意圖小組成員A小組成員B小組成員C小組成員D小組成員E小組成員F自我管理型工作團隊示意圖二、

團隊興起的原因1.創(chuàng)造團結(jié)精神；2.使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考；3.提高決策的速度；4.促進員工隊伍的多無化；5.提高績效。團隊的作用：激勵員工；提高生產(chǎn)效率；提高員工滿意度；增強員工之間的溝通與合作；促使員工多元化發(fā)展；增強組織的靈活性應(yīng)變能力，等等。

三、

有效團隊的特征（見教材P214）四、

團隊建設(shè)的理論基礎(chǔ)

合作競爭理論；建設(shè)性沖突理論；員工卷入理論等。五、

團隊建設(shè)的步驟（見教材P216）

1.達成共識和共同目標(biāo)

2.協(xié)同工作；

3.授權(quán)激勵；

4.實踐探索

5.不斷總結(jié)和提高。復(fù)習(xí)思考題1.如何判斷一個組織結(jié)構(gòu)的好壞?2.掌握各種組織結(jié)構(gòu)模式（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、母子公司體制、虛擬組織等）的內(nèi)涵、特點和適用條件。3.了解企業(yè)集團的特征和結(jié)構(gòu)。4.有效團隊的特征。案例分析《美光機械公司的組織結(jié)構(gòu)選擇》東原公司的組織結(jié)構(gòu)合理嗎?東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家，公司初創(chuàng)時只有幾個人，資產(chǎn)1500萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。業(yè)務(wù)拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)的多角經(jīng)營格局。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個分公司及一個娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設(shè)置，總公司