\h把思考作為習慣試想一下，你的面前有一顆雞蛋，光滑干凈，毫無縫隙。你能在不弄破它的情況下順利把它立起來嗎？嘗試之后，你會發(fā)現(xiàn)，每當雞蛋被豎起，只要你稍一松手，它就會倒下，滾向不可預知的方向。很多人對待職場的態(tài)度，就宛如這個場景：想自立，但更想保護脆弱的自我。這個兩難困境的破局之法恐怕只能是，好好孵化這顆蛋，讓它從內(nèi)破殼而“自立”，這樣，打破帶來的就不是毀滅，而是一場新生。有一樣東西

你沒法上網(wǎng)搜索，

那就是你腦海里

并不存在的觀點。思考力訓練有一種說法是，大多數(shù)人的大腦潛能只開發(fā)了10%左右。你覺得這個說法正確嗎？雖然這個說法廣為傳播，但它其實是錯誤的?，F(xiàn)代科學證明，每個人的大腦都會100%被用到，沒有任何一個部分是閑置的。這個問題的正確答案其實在互聯(lián)網(wǎng)上很容易搜到，但因為人們非常愿意相信錯誤的說法，所以會不假思索地接受它。在職場上，新人往往是最謙虛的，他們知道自己“不知道”，所以會虛心請教別人，甚至舉一反三，把新學到的知識和技能橫向遷移到其他領(lǐng)域中去，所以他們總是進步得最快。然而，隨著經(jīng)歷的增長，很多人會以為自己已經(jīng)“知道了”，于是不再認真地對待每一件事，開始憑經(jīng)驗和直覺做事，即使面對的是新鮮事物，也會用自己熟悉的模式去“套”，然后宣稱“這個東西我知道”。此時他們的認知心態(tài)逐漸發(fā)生了改變，就像在一個裝了半杯水的杯子上加了一個蓋子，是永遠不可能裝滿的。這種狀態(tài)，我們可以統(tǒng)稱為“無知”。陷入無知狀態(tài)的人，既不知道自己有幾成功力，也不知道自己還有什么欠缺，更不知道該如何進步，這樣就很難和別人協(xié)作。你可能會說，這個道理你明白，而且你肯定不會犯這種錯誤。但這種現(xiàn)象其實非常普遍，也很容易導致人們犯下一些莫名其妙、匪夷所思的錯誤。關(guān)于這一點我來給你舉個例子。對自身水平的無知=扭曲的認知地圖1995年4月19日，這一天的匹茲堡天氣晴朗，就在人們閑適地享受著好天氣時，兩家銀行的警鈴在一個小時之內(nèi)接連被拉響。警察迅速出警，并對兩家銀行的職員進行了詢問，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這兩家銀行的職員對搶劫犯的描述出奇地一致：搶劫犯是一名身高約1.7米、體重約100千克的男性，很有可能是一個人連續(xù)犯案。這個人不僅在光天化日之下手持一把槍直指銀行柜員，更為猖狂的是，他竟然沒有采取任何偽裝措施，沒有戴面罩，甚至沒有任何遮擋。警方迅速調(diào)取了這兩家銀行的監(jiān)控錄像，很快就查明了嫌犯的身份。當警察敲開他家門時，這個男人難以置信地望著警察，脫口而出的第一句話是：“你們怎么這么快就找到我了？”緊接著他疑惑地說出了第二句話：“可我在臉上涂滿了檸檬汁??！”原來，這個嫌犯無意間知道了一個“天大的秘密”：如果用檸檬汁在紙上書寫文字，那么等檸檬汁干了之后，這些文字就會消失，只有當給紙張加熱的時候，字跡才會再次顯現(xiàn)出來。所以他就想，如果把檸檬汁抹在自己臉上，那么攝像頭和照相機拍下來的圖像里將不會出現(xiàn)他的面孔，這簡直是上帝賜予他的一條致富之路。于是他起了邪念，堂而皇之地去搶劫銀行。這名嫌犯在當年登上了世界最愚蠢罪犯的榜單。大多數(shù)人在聽到這個故事時都會哄然大笑，而康奈爾大學的心理學教授大衛(wèi)·鄧寧（DavidDunning）則對這件事萌生了很大的興趣，他和同事賈斯廷·克魯格（JustinKruger）對此做了一系列的心理學研究。他們的研究成果后來成了心理學領(lǐng)域一個著名的理論，叫作“鄧寧-克魯格效應”（Dunning-KrugerEffect），簡稱“達克效應”。鄧寧和克魯格也因此獲得了2000年的另類諾貝爾心理學獎。達克效應的主要結(jié)論是，無知或能力差的人往往具有以下四個特點：·通常會高估自己的技能水平；·不能正確認識到其他真正掌握此項技能的人的水平；·無法認知并正視自身的不足，以及這種不足的程度；·能夠經(jīng)過恰當?shù)挠柧毚蠓忍岣哒J知水平，進而認識到并承認自己之前的無知。達克效應揭示了無知給人類帶來的詛咒，并告訴我們：對自己無知這件事本身的無知，會給我們帶來災難性的后果。身處互聯(lián)網(wǎng)時代，信息的高速流轉(zhuǎn)讓我們可以隨時獲取想要的信息，但同時也讓我們更難意識到自己有哪些盲區(qū)。而且越是技能水平低的人，越難準確判斷自己的真實水平?？梢哉f，知識的欠缺讓我們對世界構(gòu)建了扭曲的認知地圖，而這些誤解會嚴重影響我們的選擇、行為和觀點。想要有所提升，我們必須打破這種盲目的過度自信，破解這種對自身水平的無知，順暢地接受新的認知。最可怕的是，對“無知的無知”不了解自己的實際水平以及對具體知識的無知還不是最可怕的，真正可怕的是“元無知”，也就是“不知道自己不知道”。我們來看圖1-1，圖的橫坐標代表的是一個人的知識水平，縱坐標代表的是一個人的自信程度。一開始，在有了一點點知識后，人們的自信心會不成比例地高漲，站上“愚昧之巔”，因為他們“不知道自己不知道”，可以想見，這時他們會自以為是、驕傲自滿，會錯過很多學習和成長的機會。但是隨著知識的增加，人們就會意識到自己的知識還有很多欠缺，“知道自己不知道”，這時就處于“絕望之谷”。接下來，隨著不斷積累知識，人們開始攀爬“開悟之坡”，逐漸“知道自己知道”。最終，隨著知識體系趨于完整，甚至達到“不知道自己知道”的境界，這時他們就真正來到了一片“可持續(xù)發(fā)展的高原”，能達成更高的成就。圖1-1鄧寧-克魯格效應但是我要提醒你，這個過程并不是自然發(fā)生的，一個站在“愚昧之巔”的人，在故步自封的狀態(tài)下才是最自然、最舒適的。這個時候，只有真實有效、有沖擊力的反饋，能讓他跌下“絕望之谷”，破除錯覺，讓他清醒過來，意識到自己的不足，開始主動學習。這種給處在“愚昧之巔”的人的有效反饋，是非常重要和稀缺的，需要你時刻保持警覺，才能發(fā)現(xiàn)那些不起眼的蛛絲馬跡其實都是對你的提示。不過可惜的是，很多人明明知道自己的知識有所欠缺，卻并不在乎。因為我們很容易盲目自信地認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，有了共享的云端知識庫，借助手機搜索，自己就可以成為一個知識淵博的人，把云端的集體記憶視為自己的知識儲備。但實際情況可能是，你只掌握了一些膚淺的方法性知識，而沒有積累足夠的事實性知識。所謂方法性知識，指的是各種批判性思維工具和技能，比如用三段論推導一件事，或者用互聯(lián)網(wǎng)查找你要的信息等；所謂事實性知識，指的是具體的事實性信息，比如全國各地的省會、歷史事件的發(fā)生日期、法律條文等。通常我們會說“授人以魚不如授人以漁”，也就是傳授給人既有的知識，不如傳授給人學習知識的方法。這句話聽起來很有道理，但如果因此就忽視了積累事實性知識，只會得不償失。打個比方，我們可以把一個人掌握的事實性知識看作一塊塊磚石，把方法性知識看作水泥，那么學習的過程就像是用磚石和水泥建起一面知識的墻。衡量一個人的學識水平和認知能力，看的就是這個人構(gòu)建的這面墻有多高大，有多堅固。如今，教育賦予我們的方法性知識比過去任何時候都要多，而對于事實性知識的獲取卻往往被人忽視了。這就導致我們構(gòu)建墻體時才發(fā)現(xiàn)，往往水泥還綽綽有余，磚塊卻不夠用了。少幾塊磚，墻體依然能夠挺立，盡管有些不牢固。但磚塊缺得太多時，磚塊間的間隙太大，就沒法連接在一起了，墻體坍塌就是不可避免的事情?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，特別是搜索引擎的出現(xiàn)更是加劇了這個現(xiàn)象?，F(xiàn)代人越來越依賴互聯(lián)網(wǎng)，我們往往掌握了多種獲取知識的新方法，卻對很多事實性知識本身不甚了解?？赡茉诤芏嗳丝磥?，花大量的時間精力去記憶這些知識概念是不值得的，因為自己可以隨時搜索、馬上得到想要的信息。在研究互聯(lián)網(wǎng)怎樣改變?nèi)藗兊膶W習和記憶這個話題時，哈佛大學的心理學家丹尼爾·韋格納（DanielWegner）\h(2)通過實驗發(fā)現(xiàn)，人類的大腦有一套實用主義的記憶體系，更容易記住信息所在的位置，而不是信息的具體內(nèi)容。所以，對于那些看過就容易消失的信息，大腦會更容易記住，而那些在互聯(lián)網(wǎng)上很容易就能獲得的信息則被選擇性地忽略了，這個現(xiàn)象被稱為“谷歌效應”。換句話說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們的大腦形成了一種新的學習和記憶機制：那就是更少地記憶，更快地遺忘。時代的變化，讓無知與淵博也被重新定義了。過去，記憶都存儲在我們的大腦里，于是，社會很容易用同一種評判標準來衡量一個人的知識水平，那就是這個人是否掌握了那個時代大家公認的許多事實性知識。如果是，那他就是個學識淵博的人，反之就是平庸的人或無知的人。比如，在中國古代，能否熟記“四書五經(jīng)”就是衡量一個人知識水平的標準。而在當今這個知識爆炸的時代，我們不再有一個統(tǒng)一的標準來衡量一個人能否稱得上知識淵博了，就只能退而求其次，看這個人掌握的某個領(lǐng)域的事實性知識能否達到一定水準，如果可以，那他在這個領(lǐng)域就可以稱得上知識淵博。不過，在另一個領(lǐng)域，他仍然可能是一個無知的人?，F(xiàn)代人的一個常見問題，就是試圖用方法性知識取代事實性知識，但事實表明它們是無法互相替代的。如果你深究搜索的過程就會發(fā)現(xiàn)，它就像你從腦海中提取記憶一樣，首先是要給搜索引擎發(fā)出指令，比如你要輸入“谷歌效應”，那在此之前你就必須先知道這個概念，正確地輸入這四個字，才能進行下一步的搜索。搜索出結(jié)果后，你還要有能力去評估所有信息的可信度，這些都需要事實性知識發(fā)揮作用。如果說搜索引擎是地圖里的導航規(guī)劃，那么，你必須先記住起點和終點這些必要的事實性知識，才能充分利用搜索引擎的多種功能。畢竟，有一樣東西你沒法上網(wǎng)搜索，那就是你腦海里并不存在的觀點。所以，在互聯(lián)網(wǎng)普及，甚至成為我們身體的一個新“器官”之后，我們更要有意識地去掌握更多的事實性知識，同時不放過任何可能暗示我們“無知”的反饋信息，這樣才能打破“元無知”，這樣才能更好地提升自己的理解能力和解決問題的能力。僅僅知道“知識”本身，也是一種“無知”的詛咒我們要破解“無知”狀態(tài)，除了要了解自己的知識盲區(qū)，擴充自己的知識儲備之外，還要有一種所有職場人都必備的意識，那就是了解自己和合作伙伴之間的“共同認知”。換句話說，就是雙方是否了解一些和達成目標密切相關(guān)的事情？了解到什么程度？因為雙方的合作要建立在某種程度的“共同認知”之上。每個人的成長經(jīng)歷不同，接觸的環(huán)境不同，往往會形成不同的認知，而我們往往會低估這種認知差異。在溝通中，我們常常會理所當然地認為自己擁有的認知別人也有。而你以為的常識，有可能在對方看來卻是完全陌生的概念。一旦出現(xiàn)這種“信息不對稱”的情況，溝通就很容易變成雞同鴨講，這就是所謂的“知識的詛咒”?！爸R的詛咒”這個概念得名于美國心理學家伊麗莎白·牛頓（ElizabethNewton）在斯坦福大學所做的一項研究。她設計了一個游戲，把參與者分為兩種角色：“敲擊者”和“聽眾”。每個“敲擊者”會拿到一張歌單，包含25首大家耳熟能詳?shù)母枨?，例如《祝你生日快樂》《兩只老虎》等。然后，“敲擊者”要從中挑選一首歌，通過敲擊桌子的方式把節(jié)奏敲給“聽眾”聽，讓對方猜歌名。這個游戲聽起來很簡單，但結(jié)果卻出乎意料，能夠猜對歌名的“聽眾”寥寥無幾。結(jié)果表明，“敲擊者”敲出了120首曲子的節(jié)奏，而“聽眾”僅猜出了里面的3首，正確率大約是2.5%。而此前“敲擊者”預測“聽眾”猜對的概率高達50%。為什么會這樣呢？原因很簡單，“敲擊者”在敲擊曲子時，腦海里一直循環(huán)著自己選擇的那首歌的旋律。但對于“聽眾”來說，他們不知道這首歌是什么，也聽不出曲調(diào)，唯一能聽到的是手指叩擊桌面的聲音：“嗒，嗒嗒，嗒嗒嗒……”“敲擊者”了解歌曲的詳細信息，所以他很難理解，為什么自己敲擊的節(jié)奏那么明顯，“聽眾”卻聽不出來是什么曲子。這就是“知識的詛咒”。由此可見，當你需要和別人合作時，只是自己知道還不夠，不了解別人也是一種“無知”。那么，我們該怎么破除這種狀態(tài)，實現(xiàn)“知己知彼”，讓合作更順暢呢？總的來說，就是要“拉齊認知”，通過分享背景信息、了解事情的前因后果等方法，讓合作雙方對一件事建立起共識，填平后續(xù)溝通的鴻溝。具體來說，你可以先用“喬哈里視窗”建立一個框架，了解自己和對方需要共享哪些信息。所謂喬哈里視窗，就是按照“自己知道-自己不知道、對方知道-對方不知道”兩個維度，畫出一個四象限圖：雙方都知道，那就是開放區(qū)；自己知道、對方不知道，那就是隱秘區(qū)；自己不知道、對方知道，那就是盲目區(qū)；而雙方都不知道，那就是未知區(qū)。下一步，就要主動提供相關(guān)的信息，并且詢問對方，對一件事情的理解和自己是不是一樣的，努力擴大開放區(qū)，縮小隱秘區(qū)、盲目區(qū)和未知區(qū)。“確認共識”的必要性怎么強調(diào)也不過分，尤其是在大家第一次合作的時候。因為我們很容易揣度別人，把自己理解的情況誤當成真實的情況。需要特別指出的是，企業(yè)管理者尤其要警惕“知識的詛咒”。管理者掌握的信息和視角比普通員工多，經(jīng)歷和經(jīng)驗也都更加豐富，他們很難做到換位思考，所以，常常有管理者抱怨，為什么很多簡單的事情，員工卻不能理解。管理者特別需要關(guān)注和消除企業(yè)中的信息不對稱現(xiàn)象，最大限度地減少“知識的詛咒”。比如，著名的奈飛公司，他們的管理文化就倡導，領(lǐng)導者要主動坦承錯誤、承擔責任，這樣才能讓員工暢所欲言，貢獻自己的觀點和想法。奈飛還保持著高強度的溝通節(jié)奏，不僅每名員工都能向高管提問，高管也會隨時隨地直接詢問員工們的想法。此外，奈飛還發(fā)明了各種幫助大家共享信息的技術(shù)和工具，方便大家“拉齊認知”。奈飛的這種做法現(xiàn)在已經(jīng)被很多企業(yè)采用，比如，今日頭條的創(chuàng)始人張一鳴就分享過他們是如何學習奈飛公司的管理方法的。此時，再讓我們回顧一下本章開頭的那個思考題：大多數(shù)人的大腦潛能只開發(fā)了10%左右。你覺得這個說法正確嗎？事實上，這個說法是錯誤的。這個很受歡迎的、有著精確數(shù)值的“結(jié)論”幾乎要把神經(jīng)科學家搞暈了。很多相關(guān)研究的結(jié)果都否定了這個說法，但在相關(guān)調(diào)研中，有66%的人都認同這個說法。為什么這個說法這么受歡迎？因為關(guān)于大腦潛能只開發(fā)了10%的謠言，與人們對直覺、創(chuàng)造力等精神特質(zhì)的追求相契合，也被用于論證冥想、瑜伽、心靈成長等活動的必要性。這個說法更像是一張“許可證”，允許我們?nèi)セ孟肴祟悵摿χ刑N含的無限可能。但是，我們其實應該意識到，對于自身、他人和世界，我們都是“動態(tài)無知”的。承認無知并不是什么丟人的事情，承認無知才是我們進步的開始。只有更加謙卑地面對這個世界，時刻保持開放的學習態(tài)度，才有機會擁抱未知世界帶給你的驚喜。你一定要記?。阂粋€有蓋子的水杯，是永遠不可能裝滿的。損失某樣東西

讓我們難過的程度，

要數(shù)倍于得到同一件東西

讓我們快樂的程度。思考力訓練有一個拋硬幣的游戲，游戲規(guī)則是：如果拋出的硬幣正面朝上，玩的人就可以贏得10元；如果反面朝上，玩的人就會輸?shù)?0元。你認為多少人會愿意玩這個游戲？如果修改一下游戲規(guī)則，硬幣正面朝上時贏得50元，反面朝上時輸?shù)?0元，這時會有多少人愿意玩這個游戲？如果再修改一下游戲規(guī)則，硬幣正面朝上時贏得100元，反面朝上時輸?shù)?0元，這時又會有多少人愿意玩這個游戲？事實上，盡管規(guī)則不斷修改，直至硬幣正面朝上時人們可能贏得的錢是反面朝上時會輸?shù)舻腻X的兩倍，但大多數(shù)人依然不愿意玩這個游戲。因為比起可能獲得的收益，人們會更關(guān)注潛在的損失。這種選擇看上去好像是非理性的和很少見的，但其實，在工作和生活中類似拋硬幣游戲這樣的博弈非常普遍。我們在工作中常常會遇到一些左右為難的時刻。比如，你剛剛在A公司度過試用期，成功轉(zhuǎn)正，這時B公司意外地向你拋出了橄欖枝。B公司給出的薪資和發(fā)展前景都要好于A公司。你身邊的朋友都鼓勵你跳槽到B公司，可你卻很猶豫：“我之前經(jīng)歷了很多輪面試才進入A公司，剛剛理順了手上的工作，和同事們打成一片，能夠穩(wěn)定下來，現(xiàn)在急著跳槽真的好嗎？B公司雖然規(guī)模更大，前景更好，但壓力會不會也更大？為了多一點薪水，要重新融入團隊，再走一遍試用期，真的劃算嗎？”朋友覺得你的想法很糊涂，可你會陷入這樣的猶豫之中，并不代表你就是一個優(yōu)柔寡斷的人。事實上，哪怕是聰明絕頂?shù)娜?，也常常在得與失之間舉棋不定，怕輸、怕吃虧，怕“丟了西瓜撿了芝麻”。下面這個發(fā)生在英特爾公司的故事，就是一個典型的“畏懼失敗”的案例。“怕輸”是人人都有的天性英特爾公司前任董事長安迪·格魯夫（AndyGrove）是一位傳奇的企業(yè)家，他曾經(jīng)講述過自己遇到的一個難題：1985年，英特爾面臨一個艱難抉擇——到底要不要撤掉制造存儲器芯片的生產(chǎn)線。要知道，英特爾最早就是以生產(chǎn)存儲器芯片起家的，事實上英特爾也一度是世界上唯一的存儲器芯片制造商。當時，雖然存儲器芯片的生產(chǎn)依然是公司收益的主要來源，但是市場上出現(xiàn)了十幾個競爭者。英特爾的領(lǐng)先地位逐漸受到了日本同類公司的威脅，很多顧客和合作伙伴都開始傾向于選用日本生產(chǎn)的存儲器芯片。英特爾之所以會在1985年陷入這個艱難抉擇，是因為當時公司內(nèi)部的一個團隊開發(fā)出了一種叫作微處理器的新產(chǎn)品，并且取得了重大突破。IBM公司已經(jīng)決定選用英特爾公司的微處理器作為他們最新研制的個人電腦的核心部件。所以，英特爾公司當時主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：一種是存儲器芯片，一種是新型的微處理器。但是，來自日本的公司在存儲器芯片市場上的份額不斷提升，10年間就翻了一番，從30%上升到了60%。與此同時，英特爾的虧損則越來越大，雖然微處理器業(yè)務正在迅速增長，但是它的增幅并不能彌補存儲器芯片業(yè)務的衰退導致的公司利潤總額的下降。所以，英特爾內(nèi)部展開了激烈的討論，管理層分成了三個陣營：第一個陣營提出，要在制造方面勇超日本，他們提議建立一個新的巨型工廠來繼續(xù)加大存儲器芯片的生產(chǎn)；第二個陣營認為，應該繼續(xù)大力發(fā)展存儲器芯片相關(guān)技術(shù)，因為日本人在存儲器芯片技術(shù)方面比不上英特爾；第三個陣營則想把賭注壓在公司之前的成功策略上，也就是為專門的市場提供服務，他們認為這個策略是獲取成功的王道。大家的爭論非常激烈，好幾個月過去了，還是相持不下，也沒有得出任何結(jié)論。有一天，董事長格魯夫和當時的首席執(zhí)行官戈登·摩爾（GordonMoore）在辦公室里談到了這件事情，他們倆當時都已經(jīng)被公司內(nèi)部的爭議搞得疲憊不堪，聊了一會兒就都沉默了。這時格魯夫突然靈機一動，他問摩爾：“如果我們倆都被公司開除了，董事會讓一位新總裁來上任，你認為面對目前的這個困局，新總裁會選擇如何做呢？”這時摩爾一改之前猶豫不決的態(tài)度回答道：“我認為新總裁會讓公司立即放棄存儲器芯片的生意?！备耵敺螂S即回應道：“那為什么我們不走出辦公室的這扇門，假裝被開除了，然后再假裝自己是新上任的董事長和總裁，再次走進這扇門，然后由我們自己做出這個決定呢？”就是這番對話讓英特爾面臨的混沌局勢一下子清晰了起來。對于英特爾面臨的問題，如果是從一個局外人的視角來分析，就不會受到各種歷史原因以及內(nèi)外部因素的影響，那么關(guān)停存儲器芯片業(yè)務就是一個不二選擇?！靶驴偛脮x擇如何做呢？”就是這樣一個小小的問題讓格魯夫和摩爾看待困局的角度發(fā)生了變化，幫助他們看清了形勢。從1985年這項決定實施以來，英特爾逐漸占領(lǐng)了微處理器市場，格魯夫真是做出了一個無比正確的決定！回想整個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)：對于已經(jīng)大獲成功的存儲器芯片業(yè)務，英特爾的整個管理團隊其實都陷入了“損失厭惡”這種心理機制造成的困局。損失厭惡是指人們在面對同樣數(shù)量的收益和損失時，會認為損失更難以忍受，當我們對盈虧進行直接的比較或者權(quán)衡時，“虧”似乎比“盈”對我們心理的影響更大?？偟膩碚f，積極的期待與體驗和消極的期待與體驗，對我們的心理所造成的影響常常是不對稱的。即使盈和虧一樣大，人們還是更在意虧這里有一個更加直觀的案例，能夠說明為什么盈虧的幅度明明一樣，我們卻對虧更敏感，會遭到更大的情緒沖擊。現(xiàn)在，假設我打算給你一個蘋果，一種方式是我直接把這個蘋果給你，還有一種方式是我先給你兩個蘋果，然后再從你手中拿回一個蘋果。這兩種方式造成的結(jié)果是相同的，你最終都得到了一個蘋果，但是后一種方式顯然會讓你沒有那么開心，因為在這個過程里，你會產(chǎn)生失去一個蘋果的錯覺，從而啟動損失厭惡的心理機制。心理學家曾經(jīng)在大學里做過一個實驗，他們找到某一個班的學生，送給其中一半的學生每人一個印有學校校徽的咖啡杯，而另一半的學生只能看一看、摸一摸其他人剛剛得到的這個咖啡杯。然后，實驗人員要求這些拿到咖啡杯的學生把杯子賣給那些沒有拿到咖啡杯的學生，并請學生們來回答一個這樣的問題：“你愿意用什么價格賣出你的咖啡杯，或者買入別人的咖啡杯？”結(jié)果表明：前者愿意賣出杯子的價格大約是后者愿意出的價格的兩倍。心理學家反復在多所大學的幾十個班級里進行了這個實驗，送出了上千個咖啡杯，結(jié)果都是如此。也就是說，一旦擁有了一個杯子，人們就不會輕易放棄它，而對于原來沒有擁有過的杯子，人們也并不急于花錢去買。這就說明，人們對物品的價值其實并沒有一個固定的評價，當人們不得不放棄某個物品的時候，他的難過程度要高于得到同一件物品時的快樂程度。損失厭惡容易讓人產(chǎn)生一種強烈的維持現(xiàn)狀的欲望，這也是一種惰性。如果你因為不想遭受損失而不愿意放棄某些事物，你就會拒絕因此而發(fā)生的交易。心理學家進一步拓展了上面這個實驗，他們給班里一半學生的依然是咖啡杯，而給了另一半學生每個人一大塊巧克力，其實咖啡杯和巧克力的價格是大體相當?shù)?。在得到這些物品之前，同學們都表現(xiàn)出了對這兩樣物品基本相同的欲望，可是一旦他們真的拿到了咖啡杯或者巧克力，當心理學家要求他們把手里的東西與別人互換時，僅有10%的人愿意這樣做。由此可見，損失厭惡的心理機制會竭力阻止我們改變現(xiàn)狀，即使有些改變對我們非常有益。人們通常會非常厭惡失去屬于自己的東西，我們的直覺思維系統(tǒng)很難接受失去的感覺。研究表明，損失某樣東西讓我們難過的程度，要數(shù)倍于得到同一件東西讓我們快樂的程度，這個倍數(shù)為1.5～2.5。回到本章開頭的思考題：什么情況之下，你會更愿意玩拋硬幣游戲呢？結(jié)論是：哪怕拋硬幣的規(guī)則改為“正面朝上時贏得100元，反面朝上時輸?shù)?0元”，盡管潛在收益達到潛在損失的兩倍，最多也只能做到讓愉悅感和痛苦感相互抵銷，而不足以吸引大家來玩。當然，人和人的風險偏好是不同的，這里說的“兩倍”只是個平均值，有些人會更愿意冒險，而有些人則會更厭惡風險。比如，專業(yè)的風險投資者就更能容忍損失，這可能是因為他們經(jīng)過了多年的訓練，已經(jīng)能做到不輕易對每一次經(jīng)濟波動都產(chǎn)生情緒上的反應。受這個道理的啟發(fā)，心理學家們在實驗當中改變了做法，他們引導參加實驗的大學生們像做生意一樣看待盈虧，果然，實驗參與者們的損失厭惡感就沒那么強烈了，情緒反應也大大減弱。損失厭惡會出現(xiàn)在很多不同的情境里，比如，當我們購買了一臺比較貴的電子產(chǎn)品之后，銷售員往往會緊接著給我們推薦一份保險。這是因為，當我們剛花了一筆不小的錢買了電子產(chǎn)品之后，就格外害怕不小心把它弄壞了。和再花錢買一臺新的相比，一份保單的價格就便宜多了。打破損失厭惡，瞄準人生的關(guān)鍵任務損失厭惡是每個人與生俱來的天性，它的本質(zhì)是對未知與不確定性的恐懼和抵觸，會給我們帶來不愿改變現(xiàn)狀的心理惰性，進而導致我們空耗時間，影響工作效率。大家常常提到的“躺平”，就是損失厭惡心理的一種極端表現(xiàn)：既然有可能輸給別人，那么干脆不上跑道、不參加比賽，也就不存在失敗了?！疤善健边@種看似寵辱不驚、無欲無求的心態(tài)，背后凸顯出來的恰恰是對失敗最深的畏懼感。那要如何規(guī)避損失厭惡，打破怕輸?shù)男膽B(tài)呢？讓我們看看管理大師吉姆·柯林斯（JimCollins）的解決方法。有一次，柯林斯的顧問向他提出了一個假設：一位朋友在一天之中陸續(xù)接到了兩個改變?nèi)松碾娫?。第一個電話，他得知自己的一位親屬不幸故去，并且留下了一份遺囑，讓他去繼承2000萬美元的遺產(chǎn)，并且沒有任何附帶條件。第二個電話，他的醫(yī)生告訴他前幾天的體檢結(jié)果出來了，這位朋友得了一種罕見且難以治愈的疾病，只剩下10年的壽命。面對這樣兩件足以改變?nèi)松伊钊擞窒灿謶n的事，你認為這位朋友接下來會做出什么樣的選擇？其實，不管我們是否得到了醫(yī)生的最后通牒，人生的時間表都沒有那么多空余時間，你在一件事情上多花費一個小時，就意味著在另外一件事情上會少花費一個小時。自此之后，柯林斯每年都要精心思考，列出一份停止做的事情的清單?，F(xiàn)在，你也可以回顧一下自己過去一周的時間表，問一問自己，如果你需要給自己擠出5個小時，那么你會選擇不去做哪些事情呢？我建議你給自己的日常生活做一份表格，在第一列寫下自己想做的關(guān)鍵任務，在第二列寫下非常重要但并不關(guān)鍵的任務。然后，讓自己專注于第一列的關(guān)鍵任務，努力遠離第二列重要但不關(guān)鍵的任務。你會發(fā)現(xiàn)，這并不容易做到，可是一旦做到，就會受益匪淺。一位管理專家曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》上推薦了一個小技巧，他建議我們給自己設置一個每小時響一次的鬧鐘，每當鬧鐘響起的時候，就問自己同一個問題：“我當下在做的事情，是我的關(guān)鍵任務嗎？”這位管理專家把這種小技巧稱為“富有成效的干擾”，這小小的干擾能夠幫助你提醒自己，回到關(guān)鍵任務中去。無論是管理大師柯林斯，還是上面提到的這位管理專家，他們消除損失厭惡的方法都遵循了一個規(guī)則，那就是把復雜紛亂的人生百態(tài)，簡化成最直觀的選擇題。永遠聚焦最關(guān)鍵的任務，就能讓你免受感性因素的干擾，做出理性的思考和判斷。史蒂夫·喬布斯在1997年重回蘋果公司以后，發(fā)現(xiàn)每種產(chǎn)品都要生產(chǎn)若干個版本，而這些新產(chǎn)品都是應零售商要求開發(fā)的，但喬布斯認為混亂的產(chǎn)品體系分散了蘋果公司的精力，結(jié)果卻只開發(fā)出一些平庸的產(chǎn)品。于是，他果斷采取行動停掉了公司70%的生產(chǎn)線，350種產(chǎn)品被他砍到只剩4種。而喬布斯這樣大刀闊斧地精簡任務創(chuàng)造的價值，時至今日，全世界都有目共睹。停止做錯誤的事情，并不等于輕言放棄，反而能讓你更接近最后的成功。我絕不會

為我的信仰而獻身，

因為我可能是錯的。

——羅素思考力訓練假如你想買一款新手機，它讓你非常動心，但是也有一絲擔心，因為有傳言說這款手機經(jīng)常死機，而且重啟后會造成手機里的一些信息丟失。你想去專賣店向店員詢問一下，又擔心店員可能會回避或否認手機存在某些問題。以下有三個提問策略，你覺得哪一個能更好地幫你了解這款手機？1．籠統(tǒng)地問店員：“能幫我詳細介紹一下這款手機嗎？”2．直接地問店員：“這款手機有什么問題嗎？”3．委婉地問店員：“這款手機看起來挺好的，沒有什么明顯的問題，對嗎？”實驗表明，如果我們想從店員那里了解手機的真實情況，那么，采用第一種方式籠統(tǒng)提問，會主動提到手機問題的店員只有8%；采用第三種方式委婉提問，會讓主動提到手機存在的問題的店員人數(shù)上升到61%；最佳的提問方式是第二種，也就是直接提問，有89%的店員會主動提到手機存在的問題。職場上有一句廣為流傳的話，叫作“寧要神一樣的對手，不要豬一樣的隊友”，大家對這句話深以為然，以至于“豬隊友”已經(jīng)成了一個文化模因（meme）。大家討厭“豬隊友”的一個很重要的理由，未必是對方真的拖了自己的后腿，而是覺得和對方實在是沒法溝通，白白增加溝通成本，讓自己感到身心俱疲，產(chǎn)生“有理說不清”“話不投機半句多”的感覺。比如，這么顯而易見的道理，他為什么就是理解不了呢？這么有利無害的建議，為什么他就是聽不進去呢？原因在于，你覺得顯而易見的那些結(jié)論，未必如你所想的那樣正確，你所謂不證自明的真理，有可能只是一種強詞奪理，你自以為的好創(chuàng)意，可能早就被證明是行不通的。證實是天性，證偽是理性美國密歇根州有一家銅礦，叫作科帕銅礦。它曾經(jīng)是美國最大的銅礦之一，后來卻面臨急劇虧損，所以公司董事會和管理層聯(lián)合召開了一次會議，目的是對銅礦未來的命運進行一次表決。這次會議上出現(xiàn)了兩類意見：高管們偏向于關(guān)停銅礦，而礦區(qū)的直接經(jīng)營者則不支持這個觀點。高管們認為金屬價格正在下跌，利潤空間縮小，礦區(qū)投入了很多卻看不到獲得收益的希望，所以關(guān)閉銅礦這個決定是十分合理的選擇。但是，礦區(qū)的直接經(jīng)營者卻一再強調(diào)關(guān)閉銅礦會導致惡劣的后果。比如，銅礦的員工超過1000人，如果關(guān)閉銅礦，這些人都要失業(yè)。而且，關(guān)閉銅礦所帶來的連鎖反應會給這個小鎮(zhèn)的經(jīng)濟生態(tài)造成毀滅性的打擊。大家都站在各自的角度上強調(diào)自己的論點，同時也圍繞著各自的論點提出了很多論據(jù)，反駁對方的觀點。結(jié)果是，討論陷入了僵局，一直得不出一個雙方都認可的結(jié)論。這種相持不下的情況正是由于大家掉入了一種心理機制所引發(fā)的陷阱，這種心理機制就是社會心理學中的“自我驗證”。自我驗證理論指的是：人們一旦有了某個想法，就會努力去證明這種想法的正確性。自我驗證理論會帶來一種“證實傾向”，它會讓人們在做推理和判斷時集中精力去證實自己已有的想法，而不是去證偽這種想法。在這種心理機制的影響下，人們往往會過度關(guān)注事情的一面，而忽略另一面。讓我們回到科帕銅礦的故事，來看看上述局面是如何發(fā)展和獲得突破的。當時參與討論的還有這家銅礦的管理咨詢公司的顧問，看到討論陷入僵局之后，這位顧問提出了一個解決方案。他說：“我們不要再爭論到底誰對誰錯了，既然現(xiàn)在的主流意見有兩種，那么我們就分成兩個小組，支持關(guān)閉銅礦的小組和不支持關(guān)閉銅礦的小組，大家可以在自己的小組內(nèi)進行討論，但是討論的議題需要互換。也就是說，支持關(guān)閉銅礦的小組要討論的議題是‘如果不關(guān)閉銅礦，我們應該怎么做’；而不支持關(guān)閉銅礦的小組要討論的是‘如果關(guān)閉銅礦，我們需要考慮哪些問題’。討論之后交換觀點，再進行下一步動作。”這個建議其實是在強制每個人去證實對方的觀點，或者說證偽自己的觀點，通過對觀點和議題的重新建構(gòu)，辯論對手在無形中變成了協(xié)作伙伴。這個方法非常有效，到會議結(jié)束的時候，大家不僅更加理解對方的立場和觀點，同時還想出了一些新方案。其中一個方案是：關(guān)閉現(xiàn)在即將報廢的熔爐，把礦石海運到加拿大，使用那里的新式熔爐對礦石進行提煉。另一個方案是：銅礦的北部蘊藏著尚未開發(fā)的礦脈，把銅礦向那里進行擴張，可以彌補現(xiàn)在的銅礦逐漸減少的礦石供應量。通過互換觀點的方式，大家擺脫了自我驗證造成的“對自己觀點的加強和對別人觀點的削弱”這樣一種狹隘的思維。這時，大家不僅能從對固有觀點的爭論中跳脫出來，還能進一步探索出一些新的可能性。從表面上來看，我們對對方觀點進行證實或證偽的過程，就好像我們試圖在自己或他人的論點中尋找漏洞，這看起來好像是一種很消極的做法，實際上卻是一種非常具有建設性的做法。它給我們提出的隱含問題是：假如自己最不認可的那個選項其實是最好的選項，那么結(jié)果會如何呢？又有哪些信息可能會讓我們轉(zhuǎn)而支持這個選項呢？當你認為解決一個問題的某個想法是不對的時，如果你不是簡單地對這個想法說“不”，而是自行轉(zhuǎn)換想法，站到現(xiàn)有觀點的對立面去思考，就會讓你的思考方式發(fā)生根本性的變化，可以讓你不受證實傾向的影響，跳出自我驗證理論的陷阱。就是這樣一個思路上的微小轉(zhuǎn)變，你就能給自己一次通過探索去學習新東西的機會，并且能在很大程度上提高自己找出更恰當、更準確的解決方案的可能性。就像查理·芒格經(jīng)常說的那句口頭禪：“反過來想，永遠要反過來想?！痹绞峭昝罒o瑕，越要引起警惕知道了人們普遍存在證實傾向，我們就可以想辦法指導自己更好地進行決策，尤其要警惕那種看上去理所應當、無懈可擊的選項。一旦你發(fā)現(xiàn)有一個特別吸引人的選項擺在面前的時候，就要提醒自己，小心落入證實傾向的陷阱，而應該多嘗試從不同的視角進行審視。通用汽車公司總裁小阿爾弗雷德·斯隆（AlfredSloan，Jr.）在工作中有一個習慣，每一次和董事會討論問題的解決方案時，如果大家最后做出了一個決定，那么斯隆就會在討論結(jié)束之前提出一個問題：“先生們，我想我們已經(jīng)對這個決定達成了統(tǒng)一意見，對嗎？”如果與會者全都點頭稱是，斯隆就會接著說：“好吧，既然大家的意見如此一致，沒有反對意見，那么我提議下次會議我們再討論一下這個問題，我們需要有更多的時間來等待一些不同的看法。也許經(jīng)過一周的沉淀，我們就能對目前的這個決定有更多的了解和思考。”在經(jīng)過一段時間的團隊合作之后，大家的思維方式很容易變得過于趨同，這就會導致一些不同的聲音被屏蔽、被忽視。尤其是當大家已經(jīng)在一個問題上投入了大量的時間和精力，那么證實傾向就會隨之增強，因為人們不希望自己付出的時間和精力白白浪費掉。這就好像是我們的頭腦中產(chǎn)生了一些“認知氣泡”，一些固有的觀點就被“禁錮”在這些“認知氣泡”里。如果我們可以沉淀一段時間，或者故意跟這個問題保持一段距離，就能借助時間之針戳破這些“認知氣泡”，有機會去打破那些固有的觀念和看法，開拓出更多的可能性。當然，我們也可以為團隊增加能力模塊差異更大一些的成員，讓團隊可以產(chǎn)生認知的多樣性紅利。比如，我在工作里就發(fā)現(xiàn)，團隊里“老人”和“新人”的最佳配比是3:1到5:1，這樣他們既能默契地高效配合，又能獲得多樣化視角，讓團隊的綜合表現(xiàn)更好。畢竟，不齊的齒輪之間才能擦出激烈的火花。讓我們回到本章開頭的思考題：假如你想買一款新手機，它讓你非常動心，但是也有一絲擔心，因為有傳言說這款手機經(jīng)常死機，而且重啟后會造成手機里的一些信息丟失。你想去專賣店向店員仔細詢問一下，又擔心店員可能會回避或否認手機存在某些問題。以下有三個提問策略，你覺得哪一個能更好地幫你了解這款手機？1．籠統(tǒng)地問店員：“能幫我詳細介紹一下這款手機嗎？”2．直接地問店員：“這款手機有什么問題嗎？”3．委婉地問店員：“這款手機看起來挺好的，沒有什么明顯的問題，對嗎？”實驗表明，如果我們想從店員那里了解手機的真實情況，那么，采用第一種方式籠統(tǒng)提問，會主動提到手機存在的問題的店員只有8%；采用第三種方式委婉提問，會讓主動提到手機存在的問題的店員人數(shù)上升到61%；最佳的提問方式是第二種，也就是直接提問，有89%的店員會主動提到手機存在的問題。這是因為，如果發(fā)問者直接提問，那么就能顯示出他們是自信且有經(jīng)驗的，這會讓店員明白，自己不太可能靠說謊或者提供一些簡單、模糊的信息就把顧客糊弄過去。直接提出自己的疑問，甚至加上一些專業(yè)術(shù)語，這種探究式的提問方式能夠在你想獲取一些關(guān)鍵信息時發(fā)揮更好的作用。其實在詢問店員之前，你的腦海中就已經(jīng)有了關(guān)于是否購買這款手機的傾向。這個時候，自我驗證理論會給你帶來證實傾向，如果本來你就非常想買這款手機，那么你在潛意識里就會想去挖掘一些關(guān)于這款手機的正面信息，或者不自覺地為這款手機的一些負面信息找出合理的解釋。所以，如果你能提出更多專業(yè)性的探究式問題，你就會得到更多從來沒有想到過的對這款新手機進行評判的角度，這會有利于你最終做出更好、更理性的決定。正確定義問題，讓真相自己浮現(xiàn)證實思維是我們身上普遍存在的認知模式，這意味著，每個人都可能先入為主地抱著自己最開始的觀點不放，堵死其他可能的道路。所以，你不僅要警惕自己的證實傾向，還要在和別人溝通的時候，意識到對方也可能存在證實傾向，不要被對方提出的問題限制住自己的思路，而是要想辦法跳出自我證實的怪圈，用正確的問題引導思考，這樣才能更好地認識事情的真相，找到有效的解決之道。讓我來給你舉個例子。假如你是一位醫(yī)生，你的一位患者已經(jīng)快70歲了，他一直跟你描述，說他有一種頭暈目眩的感覺，你也知道引發(fā)這種癥狀的疾病有很多種，所以你列出了一份項目檢查表，包括心電圖、腦電圖、全腦血管造影、神經(jīng)科會診、耳鼻喉科的眼震電圖、聽力測試，以及其他一些特殊的檢查項目，讓這位患者去進行全面檢查，但各項檢查結(jié)果都是正常的。于是，你又給他使用了一些治眩暈的藥及血管舒張劑等，可都沒有起到任何作用，這種病看起來就像是一個謎。這時，你向你們科室的一位專家求助，他非常精通對患者進行臨床診斷。果然，他通過和患者的一場談話，提出了一些問題，成功找到了這位患者的病因。你認為這位專家是如何向患者提問的？其實這是一個真實的案例，這位成功解決問題的專家是斯坦福大學醫(yī)學院臨床診斷科的巴博，他非常精通和患者之間的開放式訪談。案例中的患者名叫約瑟夫，巴博在和約瑟夫第一次碰面時就問了他一個問題，巴博說：“你能不能告訴我，你所說的眩暈具體指的是什么？這種情況多長時間會出現(xiàn)一次？”約瑟夫回答道：“自從我妻子去世以后，我就一直處于眩暈狀態(tài)，我不知道自己該干些什么，我很迷惑。我打開電視，卻提不起任何興趣；我走出家門，卻發(fā)現(xiàn)自己沒有可去的地方?！蓖ㄟ^這段對話，巴博發(fā)現(xiàn)，約瑟夫只是使用“眩暈”這個詞來表達自己的孤獨、寂寞和悲傷，他還沒有辦法做到在失去妻子之后展開一個人的新生活。約瑟夫之前求助的那些醫(yī)生，沒有一個想到去問一下約瑟夫他說的眩暈指的到底是什么。他們從來也沒有想過，所謂的疾病可能只是一種情感不適，而不是生理病痛。醫(yī)生們被訓練成了發(fā)現(xiàn)疾病的能手，但是他們掌握的探尋病因的方法有時會產(chǎn)生適得其反的效果，它會誘使醫(yī)生們貿(mào)然地把目光鎖定在某個疾病上，而這種疾病卻未必是患者真正的病因。在交流當中，如果專家或權(quán)威的角色是非常明確的，比如醫(yī)生和患者之間，那么這種探究式的提問方法可能就會產(chǎn)生一些誤導。醫(yī)生如果提出專業(yè)性非常強的探究式問題，那么對于患者來說，這些問題通常是非常難以回答和應付的，這只會強化醫(yī)生的主動地位，導致患者要么拒絕配合，要么順著醫(yī)生的“暗示”回答，在誘導下描述自己的所謂癥狀。醫(yī)生在這種情況下獲得的信息可能會變得不可靠，產(chǎn)生事與愿違的效果。醫(yī)生的正確做法是先向患者提出開放性的問題：“你是哪里疼？你的感覺如何？”然后再提出更有針對性的問題：“是酸痛、刺痛，還是隱隱作痛？”通過這種方法，醫(yī)生就可以提高與患者溝通的效率，做出更準確的診斷。同樣的道理，在職場上，我們也可以運用這種探究式提問的方法，來正確地定義問題。比如，當你想要讓團隊成員發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，提出盡可能豐富的創(chuàng)意時，不能一開始就用限制性的封閉問題阻塞大家的思路，比如“怎么才能讓用戶多使用我們的新服務”？而是應該提出探究式問題，比如“用戶為什么要使用我們的這項新服務”？然后，你可以在每個潛在的方向上進行有針對性的追問，比如“我們能如何幫助用戶減少操作步驟”？這樣不僅能激發(fā)大家的思路，找到更有效的解決辦法，還能讓我們以開放的態(tài)度更好地溝通，找到共同成長的道路。每一個人都應該意識到自我證實傾向的存在，這能讓我們更加謙遜和謹慎，就像哲學家羅素曾經(jīng)說過的：“我絕不會為我的信仰而獻身，因為我可能是錯的。”在面對每一個決策問題的時候，我們都應該意識到自己可能是錯的，只有用全局視角，從各種不同的角度審視問題，在充分考慮各種可能性的前提下，本著“可能犯錯”的覺悟再做出決定，這個時候的勇敢才是有意義的。偏見，

在很大程度上塑造了

你對人、事、物的看法。思考力訓練一家公司收到了一批求職簡歷，你認為以下哪種簡歷更有可能提高求職者獲得面試機會的概率？1．沒有附上任何照片的簡歷；2．附上了漂亮照片的女性的簡歷；3．附上了帥氣照片的男性的簡歷；心理學家的研究結(jié)果表明，在獲得面試機會的可能性上，帥氣的男性比一般的同性求職者要高出一倍，但是漂亮的女性獲得面試的機會卻比長相一般的女性更少。在面對一個陌生人時，人們往往會根據(jù)外表和著裝這些容易被觀察到的特征，對這個人做出整體的判斷。所以，幾乎所有的職場達人都會告訴你，在與人初次見面時，比如面試、商業(yè)洽談等場合，尤其要注意自己的形象。但這也會帶來一個問題：當所有人都在刻意營造良好形象，我們該如何分辨人們的真實狀態(tài)呢？想要準確識人，你首先要了解“光環(huán)效應”這個原理，它解釋了為什么人們會通過外表形成對一個人的整體判斷。所有的主角光環(huán)，都是先入為主的偏見第一次世界大戰(zhàn)期間，美國心理學家愛德華·桑代克（EdwardL.Thorndike）進行了一項研究，他要求軍官從智力、體力、領(lǐng)導力和性格等素質(zhì)方面給士兵們評分。結(jié)果讓他大吃一驚，軍官們似乎一致認為，相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射擊百發(fā)百中、內(nèi)務優(yōu)良、多才多藝。桑代克稱這種現(xiàn)象為“光環(huán)效應”。光環(huán)效應是指在人際知覺中形成的以偏概全的主觀印象。對于大多數(shù)人來說，獨立客觀地區(qū)別和衡量不同的特質(zhì)不是一件容易的事。人們會在心理上創(chuàng)造并且保持連貫統(tǒng)一，來降低自己的認知失調(diào)。光環(huán)效應在很多地方都有體現(xiàn)。舉個例子，有一家企業(yè)的客戶服務中心每天要接到上千個電話，有的問題能夠馬上被解決，有的問題則需要客服人員查詢之后才能給予答復。在隨后調(diào)查服務滿意度的時候，那些問題得到即時解決的客戶對服務滿意度的評價明顯高于那些問題沒有立刻得到解決的客戶。這個結(jié)果沒什么好奇怪的，但是一些細微的地方很有意思：在問題得到即時解決的客戶里，58%的人都覺得自己的電話很快就被接聽了，只有4%的人認為自己等了很久；而那些問題沒有得到即時答復的客戶中，只有36%的人認為自己的電話很快就被接聽了，高達18%的人認為自己等了很久。實際上，這家公司配備了自動應答系統(tǒng)，不同客戶的等待時間并沒有什么差異，造成這種結(jié)果的原因是光環(huán)效應影響了人們對自己等待時長的判斷。光環(huán)效應不僅能減少認知失調(diào)，同時還是一種啟發(fā)、一條經(jīng)驗法則，人們用它來評估那些不好直接判斷的與事物有關(guān)的信息。我們總是傾向于抓住那些看得見摸得著的、看上去很客觀的相關(guān)信息，然后把一些模棱兩可的因素說成是這些信息的動因?？梢哉f，光環(huán)效應是我們?nèi)粘Ｉ钪衅毡榇嬖诘囊环N偏見，在無形中塑造了我們對這個世界的看法。光環(huán)效應是思維連貫性形成的部分原因，因為它的存在，我們更有可能把對一個人的某個特質(zhì)的偏好遷移到對他的整體判斷上。比如，我們看到一位運動員既英俊又健壯，那么我們會傾向于認為他的運動能力一定很強，反之，我們就很可能會低估他的運動能力；如果我們看到一位女士既漂亮又健談，那么我們可能會高估她的智商，而如果這位女士相貌平平，我們可能就會低估她的智商。人們也常常會認為，一家成功公司的總裁必定是頭腦靈活、講究方法、行事果斷的人，可是當這家公司的經(jīng)營狀況變得糟糕時，人們又會認為這位總裁頭腦糊涂、僵化死板、獨斷專行。光環(huán)效應的影響的確是太大了，你可能常常會發(fā)現(xiàn)自己的想法是前后不一的。由于光環(huán)效應的存在，我們很容易把因果關(guān)系拋到腦后，有時候錯覺就是這樣產(chǎn)生的?！肮猸h(huán)”造就的“沃倫·哈丁效應”光環(huán)效應是人類認知模式中的一種“快捷方式”，會讓我們對他人產(chǎn)生錯誤的判斷，這種現(xiàn)象在心理學上有一個專有名詞——“沃倫·哈丁效應”。沃倫·哈?。╓arrenHarding）正是那個公認的歷史上最爛的美國總統(tǒng)。1899年的一個清晨，在美國俄亥俄州一家環(huán)球酒店的后花園里，兩位男士在并坐擦鞋的過程中相識了。其中一位是律師兼議員哈里·多爾蒂（HarryDoherty），他縱橫政界，非常善于把握政治機遇；另一位叫沃倫·哈丁，是來自俄亥俄州某個小鎮(zhèn)的報紙編輯。多爾蒂只看了哈丁一眼，就立刻被他吸引了。那一年，哈丁35歲，是位不折不扣的美男子，不僅女性會這樣評價他，甚至連男性都會對他帥氣的外表大加贊賞。此時，多爾蒂不斷打量著哈丁，一個念頭像閃電般擊中了他：這個人能不能在自己的助力下成為一位偉大的總統(tǒng)呢？事實是，哈丁除了長得帥氣之外，并不是一個天資聰穎的人。雖然在結(jié)識多爾蒂一周之后，哈丁就在他的幫助下當選為州議員，但是隨后他不間斷地從一個政府部門調(diào)到另一個部門，卻從來沒有取得什么可喜的政績。好的一點是，隨著年齡的增長，他變得越發(fā)儀表堂堂，所有見過他的人都會說：“這個人長得真像一位總統(tǒng)啊！”時間很快來到了1920年，距離多爾蒂第一次見到哈丁已經(jīng)過了21年，在這21年里，多爾蒂一直在支持和培養(yǎng)哈丁。也就是這一年，多爾蒂不顧哈丁的反對，堅決說服他參加總統(tǒng)競選。后來，哈丁不僅參加了總統(tǒng)競選，而且還真的贏得了選舉，順利成為美國總統(tǒng)，但是，僅僅在就職兩年之后，哈丁就因為中風而猝死了。絕大多數(shù)歷史學家一致認為：哈丁雖然長得最具總統(tǒng)風范，但他依然是美國歷史上最失敗的總統(tǒng)之一。面對相貌出眾的人，我們常常會做出一些錯誤的判斷，認為他們真誠可靠、聰明過人、感情豐富、溫柔友善、樂于助人、易于合作，而他們似乎也的確生活得更加幸福。外表迷人的政客通常會贏得更多的選票；長得好看的職員往往薪酬更高、更容易得到提拔；相貌端正的律師有著更高的價碼。而笑意盈盈的面容往往會激發(fā)我們購買商品的欲望，難怪精明的銷售員和房產(chǎn)經(jīng)紀人總是面帶微笑。這種沃倫·哈丁效應，也常常出現(xiàn)在職場當中?；氐奖菊麻_頭的那個思考題：哪種簡歷更能提高求職者獲得面試機會的概率呢？心理學家的研究結(jié)果表明，在獲得面試機會的可能性上，帥氣的男性比他的同性求職者要高出一倍，但是漂亮的女性獲得面試的機會卻比長相一般的女性更少。為什么漂亮女性獲得面試的機會反而要更少呢？首先，研究者注意到，只有當招聘公司自己來篩選簡歷的時候，美麗的外表才會對女性產(chǎn)生負面影響，公司內(nèi)部的篩選人員更加青睞長相平平的女性。如果是借助其他職業(yè)中介機構(gòu)，那么，公司之外的簡歷篩選員會對所有女性求職者一視同仁，不分美丑。其次，公司內(nèi)部絕大多數(shù)的簡歷篩選人員都是女性，對她們來說，美女求職者是一種潛在的威脅，而中介機構(gòu)的女性篩選人員就沒有這樣的憂慮。如果某公司雇用了一位美女，中介機構(gòu)的篩選人員很少會有機會再見到這位美女，但公司內(nèi)部的篩選人員則很可能天天都要和這位美女碰面。這種不自覺的嫉妒心理是一種帶有偏見的無意識反應，我們不會承認自己對待他人時有不公正的行為，卻常常會在沒有意識到的情況下這樣去做。退后一步看問題，才能保持客觀沃倫·哈丁俊朗的外表被打造成一道頭頂?shù)墓猸h(huán)，這道光環(huán)掩蓋了他平庸的資質(zhì)，導致選民誤以為他能力出眾，把他推上了美國總統(tǒng)的寶座。在現(xiàn)實生活中，你肯定不希望被這樣的光環(huán)蒙蔽，那怎么做才能打破光環(huán)效應呢？假設你是一家企業(yè)的人力資源主管，你對人力資源部門負責面試的員工近來的表現(xiàn)和工作成效有些不滿意。他們要負責對每一位應聘者進行15～20分鐘的面試，你曾經(jīng)要求這些面試官在面試中要多涉及一些話題，盡量對面試者做出較為客觀的整體評價。但實際情況是，這種面試的效率并不高。面試官在面試時，會按照個人的喜好來做出最后的錄用決定，而這個決定也會受到面試官當時情緒的影響，所以通過面試的人最后留存的比例不高。因此，你特別想找到一個能夠提高面試效率的方法，那么你應該怎么做呢？就像前文講到的，由于光環(huán)效應的存在，人們很難排除因個人喜好所形成的第一印象對最終判斷的影響。所以，為了消除光環(huán)效應的影響，面試官可以采用一些方法來提高面試的效率。著名心理學家、諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡尼曼（DanielKahneman）\h(3)，曾經(jīng)對以色列國防軍面試新兵的工作進行過優(yōu)化改進。他摒棄借助面試官的整體評估給面試者打分并篩選新兵的方法，轉(zhuǎn)而要求面試官從個性特征的六大方面對新兵進行評估。面試官要為應征者的每一項個性特征單獨打分，而最后的結(jié)果要由計算機根據(jù)一個特定的公式給出，面試官不對計算的結(jié)果進行任何干預。卡尼曼為招募新兵制定的方案，能幫助面試官盡量客觀地從更多角度全方位評估面試者，包括責任心、社交能力以及勇氣等。同時，他還要求面試官按照固定的順序去測試新兵個性特征的六大方面，并在進行下一項測試之前，對前一項測試按照5分制來打分。面試官唯一的任務就是，找出面試者過去的經(jīng)歷中與某項個性特征相關(guān)的信息，并據(jù)此給出分數(shù)。卡尼曼認為，面試官的作用就是提供可靠的測定值，而關(guān)于預測有效性的工作不歸他們管，而應該由計算出的總分來決定。按照卡尼曼提出的方案面試幾百次之后，新兵指揮中心收集了對新招募的士兵的評價，結(jié)果表明，優(yōu)化后的面試過程的效果與原來的方法相比有質(zhì)的飛躍。我們完全可以用上面的方法來優(yōu)化企業(yè)招聘，這種招聘方式上的改變，能夠讓新員工的素質(zhì)有大幅度的提高。需要注意的是，為了免受光環(huán)效應的影響，面試官必須要在一定時間內(nèi)完成關(guān)于某個特征的信息的采集，并對這個特征進行打分，完成之后才能開始下一個，不要越過某個特征去評測其他特征。在評估每一位候選者時，都要把個性特征六大方面的評分累加起來，最后雇用得分最高的人。即使你認為其他候選人更合適，也要盡量克制自己。大量的研究結(jié)果表明，只要按照這種方式操作，企業(yè)就能找到最合適的人選。這比依據(jù)主觀判斷來招聘人才要有效得多，因為它在很大程度上排除了光環(huán)效應和第一印象對面試官決策的影響?？崧倪@種篩選新兵的方法，還可以應用到現(xiàn)實中的許多具體問題上。比如，團隊的領(lǐng)導可以把團隊中每個成員的優(yōu)勢和劣勢列出來，做到知人善任，避免任人唯親。又比如，有人在理財時，一看到某個產(chǎn)品高額的收益率就沖動買入，卻沒注意到高昂的手續(xù)費，算下來實際收益并沒有高多少。所以，不能只盯著理財經(jīng)理最想讓你看到的收益率，還要冷靜下來仔細閱讀交易細則，搞清認購費用、鎖定年限、贖回手續(xù)費等細節(jié)條款，這樣才能打破光環(huán)效應，選出真正的收益率最高的理財產(chǎn)品。俄國文豪果戈理在《欽差大臣》中講述了這樣一個故事：一個傾家蕩產(chǎn)的賭徒被誤認成微服私訪的大臣，于是他的蠻橫無理被看作在掩飾大臣身份，他的貪得無厭被當?shù)睾兰澁斪髁伺矢降碾A梯。他天花亂墜地吹噓自己，讓所有人投來欣羨的目光。為了討好這位假欽差大臣，人們都只盯住他身上的光環(huán)，而沒有留意他露出的破綻，直到他逃走，都沒有人發(fā)現(xiàn)他其實是冒牌貨。因此，我們要時刻提醒自己，不要把視線停留在那些別人故意留給我們看的地方。讓自己站得遠一些，從更寬廣的視野觀察、分析和思考，就能發(fā)現(xiàn)光環(huán)下隱藏的人、事、物的本質(zhì)，以做出更好的判斷和決策。找到一個正確的視角，

是你面對任何問題時

要做的第一件事。思考力訓練假設你到一家公司去談合作，并得知對方參與談判的人中有一位是你以前公司里的競爭對手。他是一個事業(yè)心非常強的人，你們之間的關(guān)系曾經(jīng)因為公司內(nèi)部資源的競爭而鬧得有些緊張。那么對于這次談判，你預期結(jié)果會怎樣呢？1．談判并不會受到影響，你在談判桌上表現(xiàn)得非常積極；2．前同事很可能會暗中阻撓這次談判，影響你在談判中的表現(xiàn)。你對這次談判的不同預期，很可能會影響這次談判的發(fā)展以及結(jié)局。如果你懷著更積極的心態(tài)與對方溝通，即使你不能贏得前同事對這次合作的支持，至少能用自己的努力盡可能地爭取對方其他員工的認可。相反，如果你一開始就對前同事抱有成見，認為他會影響你們之間的談判和合作，那么你在心態(tài)上就已經(jīng)處于一種消極狀態(tài)了，這不但不利于你合理地為公司爭取利益，也會讓對方公司的人質(zhì)疑你們的合作誠意，讓你在這次談判中變得更加被動。在工作和生活中，我們經(jīng)常會從自己出發(fā)，用自己習慣的，甚至固化的視角去看待和理解世界，這就很容易被自己的思維方式限制住，甚至還會鉆牛角尖，得出錯誤的結(jié)論。實際上，這種視角固化的情況很常見，就像人們常說的那樣：“手里拿個錘子，看什么都是釘子。”扭曲現(xiàn)實的“俄羅斯方塊效應”2002年9月，一位名叫法伊茲的23歲英國青年由于拒絕在飛機上關(guān)閉手機而被判處監(jiān)禁4個月。當時機組人員一遍又一遍地要求他關(guān)掉手機，以免影響飛機的通信系統(tǒng)，可他就像沒聽到一樣，一直低著頭，專注地玩著游戲。他玩的游戲是《俄羅斯方塊》。相信很多人都玩過這款游戲，游戲中會出現(xiàn)7種不同形狀的方塊，這7種方塊就像積木一樣，從手機屏幕的頂部落下來，玩游戲的人可以旋轉(zhuǎn)或者移動這些方塊，直到它們落到底部，當這些方塊填滿一行時，那一行就會自動消除。這款游戲的發(fā)明者非常得意，因為他成功創(chuàng)造了一款讓人上癮的產(chǎn)品。時至今日，這款游戲已經(jīng)讓世界各地的人們花費了上千萬個小時。哈佛大學醫(yī)學院曾經(jīng)做過一項研究，研究者付費讓27個人來玩《俄羅斯方塊》，一天需要玩好幾個小時，而且必須連續(xù)玩三天。你是不是覺得這是一件天大的好事兒呢？玩游戲的同時還有報酬！但是如果你知道游戲參與者后續(xù)的反應，你可能就會慶幸自己沒有參與這個實驗了。在這個實驗結(jié)束后的幾天里，一些參與者每天睡著后都會做這些方塊從天而降的夢，而醒著的時候，他們總是能夠在各種地方“看到”這些方塊。例如，有一個人是這樣描述的：“當我穿過超市通道時，我注意到有一個麥片的盒子和貨架下面的縫隙完美契合；當我走在回家的路上時，我走到一個Y字形的路口注意到了一堵磚墻，我想只需要把那些淺顏色的磚旋轉(zhuǎn)一下，就正好能契合墻下方那幾塊不平整的磚；當我工作了幾個小時望向辦公室窗外時，我在想，如果我把維多利亞大廈倒過來，是不是正好可以插入自由廣場的兩棟樓之間呢？”這些實驗的參與者似乎把整個世界都看成是俄羅斯方塊游戲，研究者把這種現(xiàn)象稱為“俄羅斯方塊效應”。俄羅斯方塊效應告訴我們，大腦非常容易陷入某種看待世界的模式之中不能自拔。我們可能都有過這樣的體會：當有人用開了閃光燈的相機對著你拍照，之后的幾秒鐘之內(nèi)，你的眼前會閃現(xiàn)一些藍色或者是綠色的光點。長時間玩《俄羅斯方塊》游戲的人，也同樣陷入了眼前那個“光點”之中，在這種認知模式下，他們在看向周圍環(huán)境的時候，就會不由自主地看到俄羅斯方塊的形狀，這不僅僅是視覺問題，連續(xù)玩《俄羅斯方塊》游戲?qū)嶋H上改變了人們大腦中神經(jīng)元的連接，創(chuàng)造出了一種新的神經(jīng)通路，正是這種新的連接扭曲了人們看待真實情境的方式。別因為“無意視盲”錯失“顯而易見”的美好如果你覺得上面說的情況不可思議，那下面這個例子一定能引起你的共鳴。假設你的同事跟你說，上司總是因為工作中的一些事情指責、怪罪他。而你作為旁觀者，卻發(fā)現(xiàn)他們倆在交談的時候，上司并沒有像同事表達的那樣頻繁指責或者怪罪他，反而是這位同事經(jīng)常對領(lǐng)導的話做出錯誤的解讀。如果你想幫助這位同事改善他和上司之間的關(guān)系，可以建議他在和上司談話的時候，請在場的其他同事事后反饋一下他們當時聽到這些對話時的感受。這樣他就可以從別人的角度來審視自己與上司之間的溝通和交流模式，更加客觀地認識自己的一些預設或偏見。具體來說，看到同樣情景或者聽到同樣對話的兩個人，實際上卻可能“看到”和“聽到”不同的東西，給出不同的解讀，這主要取決于他們各自期待什么。如果我們總是從消極的角度解讀他人，總是陷入尋找和留意消極面的思考模式，那么很可能最終會傷害自己。比如，會計師事務所中的稅務審計師常常會遭受這樣一個問題的折磨：他們當中許多人每天必須用8～14小時來尋找稅務報表中的錯誤，當他們這么做的時候，他們的大腦就建立起了尋找錯誤的連接。就像玩《俄羅斯方塊》游戲的人在所有地方都能看到方塊一樣，這些稅務審計師每天總是在尋找各式各樣的問題，他們不僅在工作中會更關(guān)注團隊成員犯的錯，當他們和家人相處的時候，也會更關(guān)注家人的表現(xiàn)中令人不滿意的地方。當他們到飯店吃飯時，同樣會注意到菜肴讓人不滿意的地方。曾經(jīng)有一位稅務審計師用一張表格列出了自己的妻子在過去6周里犯的所有錯誤。你覺得當他把這張表格給妻子看的時候，妻子會有什么樣的反應呢？不僅是稅務審計師，其他一些職業(yè)也會出現(xiàn)類似的情況，比如，競技運動員總會不自覺地和朋友或家人競爭；金融交易師總是想去評估他們所做的一切事情的潛在風險，等等。我們看到越多的消極面，就會錯過越多激發(fā)積極情緒的事物，這就是陷入了心理學家稱為“無意視盲”（inattentionalblindness）的狀態(tài)。就像著名實驗“看不見的大猩猩”所展示的，當人們的注意力都放在計算運動員傳球數(shù)量的時候，哪怕一只大猩猩從眼前橫穿而過，他們也注意不到它。同樣的道理，當我們習慣用一種消極的固化視角來審視一切事物的時候，就會錯過大量“顯而易見”的美好事物，會更容易出現(xiàn)悲觀、挑剔的心態(tài)，甚至導致抑郁，身體狀況也會變差。善用“俄羅斯方塊效應”，培養(yǎng)積極心態(tài)以上所說的是俄羅斯方塊效應消極的一面，但是它也有積極的一面，具體要看你怎么用它。法國作家羅曼·羅蘭說過：“生活中并不缺少美，而是缺少發(fā)現(xiàn)?！倍砹_斯方塊效應也能幫助我們更好地去發(fā)現(xiàn)美，我們可以訓練大腦，讓它去主動尋找生活中的美好事物，幫助我們看到更多的可能性，變得更有活力，取得更進一步的成功。在上面的同事抱怨上司總是指責他的例子當中，如果你的同事能夠意識到他對上司的反應存在一種預判，那么這就是他們的互動方式改變的開端。如果從此之后，他總是能在和上司的互動過程中看到更多積極的方面，那么他們之間的互動就會變得越來越順暢。心理學家給出了一種快速啟動俄羅斯方塊效應積極一面的練習方法，那就是每天都記錄你工作、生活中發(fā)生的三件好事。當你堅持每天都寫下三件好事的時候，你的大腦就會不由自主地去尋找一天中的積極事件。這樣一來，你每天只需要花費不到5分鐘的時間，就可以訓練大腦更擅長留意和專注于個人成長與職業(yè)發(fā)展的機會和可能性，同時把過去常常侵占心智的小煩惱和沮喪推開。一項相關(guān)的研究發(fā)現(xiàn)，那些堅持每天寫下三件好事的人，在持續(xù)一個月之后，都會更多地感受到快樂，而更少地感受到沮喪，即使在停止練習之后，他們依然能夠保持更樂觀的心態(tài)。因此，越是擅長尋找好事兒并且記錄下來，就會發(fā)現(xiàn)越多的好事兒。所以，俄羅斯方塊效應是一種可以馴化的工具，可以讓我們在工作時保持專注，在生活中發(fā)現(xiàn)美好。它能讓真正重要的問題進入我們的視野和意識里，讓我們的注意力主要集中在積極面上，但是又不會完全過濾掉所有的消極面，讓我們既能客觀地認識到事物有缺陷的一面，同時也能擁有理智、現(xiàn)實、健康的積極心態(tài)。多樣性視角，提升你的職場高度了解俄羅斯方塊效應，最大的好處就是讓我們能經(jīng)常提醒自己變換視角，用不同的方式來看待同一件事物，這其實就是多樣性思維的基礎，能讓你在職場進階之路上更加游刃有余。視角選擇對了，就可以很好地降低要解決的問題的難度。比如，同樣是一片森林，如果你想讓人在其中不迷路，畫張地圖更好；如果你想讓人了解它演變的歷史，做一張年代表更好；如果你想讓人明白你和這片森林的故事，那寫一篇文章更好。這就是你描述這片森林可以采用的不同視角。視角還可以幫助你理解已知、發(fā)現(xiàn)未知。門捷列夫是怎么發(fā)現(xiàn)元素周期表的？元素有各種化學性質(zhì)和物理性質(zhì)，如果你聚焦于不同的性質(zhì)，就可以得到不同的視角。門捷列夫最終選擇了把元素按照質(zhì)子數(shù)進行排序，不僅把已知的元素做出了很好的排列，還通過空出的位置，預言了更多元素的存在。視角更可以創(chuàng)造商業(yè)價值。類似的例子不勝枚舉，很多人類歷史上的重大突破，都源于不同的新視角。比如，日常生活中常常用到的縫補衣物的針。最初，人們生產(chǎn)針的效率非常低。后來有人意識到，很多工廠都能夠生產(chǎn)出鋼刷子，換一個角度來看，鋼刷子不就是在一個底座上豎著密密麻麻的鋼針嗎？如果把這些鋼刷子的刷毛切斷，再鉆上孔，不就變成針了嗎？于是，很多生產(chǎn)鋼刷子的工廠就開始轉(zhuǎn)型生產(chǎn)鋼針。由此可見，視角的多樣性，是幫助你取得事業(yè)成功的最佳助力。找到一個正確的視角，是你面對任何問題時要做的第一件事。讓我們回顧一下本章開頭的思考題：假設你到一家公司去談合作，并得知這次對方參與談判的人中有一位是你以前公司里的競爭對手。他是一個事業(yè)心非常強的人，你們之間的關(guān)系曾因為公司內(nèi)部資源的競爭而鬧得有些緊張。對于這次談判，你的預期是談判并不會受到影響，你在談判桌上表現(xiàn)得非常積極，還是你猜測這位前同事很可能會暗中阻撓這次談判，影響你在談判中的表現(xiàn)呢？理解了俄羅斯方塊效應，你就會知道，你的不同預期很可能會影響這次談判的發(fā)展以及結(jié)局。如果你認為大家都是成年人，能夠很好地分清工作和個人的關(guān)系，不會因為個人原因影響工作，那么你就會懷著更積極的心態(tài)與對方溝通。你會在言語中傳達出你的友好以及把工作放在第一位的積極態(tài)度，這樣一來，即使你不能贏得前同事對這次合作的支持，至少能用自己的努力盡可能地爭取對方其他員工的認可。相反，如果你一開始就對你的前同事抱有成見，認為他會影響你們之間的談判和合作，那么你在心態(tài)上就已經(jīng)處于一種消極狀態(tài)了，這不但不利于你合理地為公司爭取利益，也會讓對方公司的人質(zhì)疑你們的誠意，進而讓你在這次談判中變得更加被動，讓談判的失敗變成一種“自我實現(xiàn)的預言”。一個人會產(chǎn)生什么樣的反應，跟他平?？创挛锏乃季S定式有很大的關(guān)系。如果一個人更容易注意到事物積極的一面和主要矛盾，那么他就更容易獲得快樂和滿足；而如果一個人總是關(guān)注事物中于己有利的方面，卻很少關(guān)注、衡量別人的付出，那么他就更容易消極、悲觀，甚至怨天尤人。人的大腦是一個過濾器，它能夠注意到的內(nèi)容完全取決于我們關(guān)注什么，因此我們一定要刻意訓練自己的大腦，尋找能夠使我們獲得更多成功和快樂的機會。你應該經(jīng)常提醒自己轉(zhuǎn)換視角，這樣才能跳脫出來，不被固定思維束縛，更好地找到解決問題的思路，收獲多樣性紅利。進一步說，你只有跳脫出來，不被眼前具體的事務限制住，去思考那些比自己更宏大的事情（“thinksomethingbiggerthanyourself”）才能把心態(tài)打開，更好地去擁抱世界。記住，你看世界的角度，決定了你能達到的高度。成功并非終點，

失敗也絕非末日，

重要的是

繼續(xù)前行的勇氣。

——丘吉爾思考力訓練當一位同事邀請辦公室里的其他人下班一起去聚餐，卻沒有邀請你時，你會怎么想？1．根本沒有人喜歡我，我太可憐了；2．他們不理我，我也不想理他們；3．他們居然都不邀請我，簡直太過分了；4．我也許可以去問問能不能和他們一起去。如果你的選擇是前三個選項中的一個，這代表你是一個有防御式思維的人，你害怕面對失敗，擔心被人貶低，更傾向于掩蓋自己的錯誤和不足。如果你的選擇是第四個選項，這代表你是一個擁有開放式思維的人，你更善于應對挑戰(zhàn)，能在危機中看到機會，你也更容易吸收、內(nèi)化新的知識。在職場中，我們都知道要表現(xiàn)得樂觀、積極、開朗，這樣才能贏得身邊同事的喜愛和領(lǐng)導的賞識。但僅僅有這個意識是不夠的，你需要改變的其實是自己的思維習慣，打破防御式思維，否則你的積極樂觀就只是一種表演，經(jīng)不起困難和挑戰(zhàn)的考驗。防御式思維帶來的問題可不僅是悲觀、懼怕失敗，它甚至會讓人掩蓋自己犯下的錯誤，讓錯誤不能被及時發(fā)現(xiàn)和糾正，最終釀成大錯。走不出失敗陰影，是防御式思維害了你伯納德·盧瓦索是世界上最出色的廚師之一，他是飲食界的明星，也是新式烹飪的發(fā)明者之一，他在勃艮第擁有一家三星米其林餐廳和一條冷凍食品生產(chǎn)線，在巴黎也擁有三家餐廳，同時他還出版了多本烹飪書籍。2003年，盧瓦索在《高勒米羅美食指南》（GaultMillau）中的評分從19分降到了17分，而滿分是20分。烹飪界因此謠言四起，傳言他會在當年的《米其林指南》中被撤銷三星評級，不幸的是，盧瓦索被自己可能會遭遇失敗的念頭擊垮了，因此他選擇了自殺。但在他自殺之后不久，當年的《米其林指南》就出版了，盧瓦索的餐廳仍被評為最高級別的三星，并沒有被降級。正如《高勒米羅美食指南》的負責人所說，難以想象他們雜志的評分會讓這位出色的廚師丟了性命，盧瓦索的死真是一個巨大的遺憾。實際上，盧瓦索就是一個典型的擁有防御式思維模式的人。美食指南對他降低評分的舉動，讓他對自己產(chǎn)生了一個新的定義——一個失敗者，一個風光不再的人。防御式思維不僅能摧毀一個人，甚至還能毀掉一家巨無霸公司。20世紀90年代，在華爾街叱咤風云的所羅門兄弟公司遭遇了一次重創(chuàng)，這家公司的一位優(yōu)秀的部門主管保羅·莫澤（PaulMojzes）在1990年到1991年間多次破壞美國財政部制定的國債投標規(guī)則。在1991年4月底，莫澤發(fā)現(xiàn)自己的行為很快就會暴露，于是他把在2月的國債競標中的違規(guī)行為告訴了自己的上司約翰·梅里韋瑟（JohnMeriwether）。隨后，梅里韋瑟把這件事情報告給了所羅門兄弟公司的董事長、首席執(zhí)行官及公司內(nèi)部的律師。梅里韋瑟跟公司的幾位主要管理者說，莫澤的行為應該已經(jīng)觸犯了法律，必須把實情盡快告知紐約聯(lián)邦儲備銀行。但是，從董事長到首席執(zhí)行官，再到公司的律師，沒有一個人履行這個告知的義務。很快，半年過去了，這種拒絕承認公司所犯錯誤的傲慢自大的懈怠行為，讓問題發(fā)展到了無法收拾的地步。所羅門兄弟公司高管知情不報的行為惹怒了紐約聯(lián)邦儲備銀行，銀行的副行長給所羅門兄弟公司發(fā)出了一封信，要求他們根據(jù)自己已經(jīng)了解的情況，在10天之內(nèi)遞交一份涵蓋所有不規(guī)范行為、違法行為以及瀆職細節(jié)的綜合報告。然而，在收到這封信之后，所羅門兄弟公司的董事會依然沒有做出反應。因此，美國財政部做出了一個決定：終止所羅門兄弟公司競標美國國債的資格，不管是它自己購買還是幫客戶購買。這給了所羅門兄弟公司當頭一棒，使其超過一半的業(yè)務面臨癱瘓，眼看這個金融大鱷就要“猝死”。所羅門兄弟公司的這種作為正是典型的防御式思維的表現(xiàn)，他們受限于盲目的驕傲自大，無法面對自己的錯誤，也不能把自己的錯誤當成一次成長的機會，他們害怕公眾因他們的錯誤行為就把所羅門兄弟公司視為一個失敗者，所以他們不敢承認自己的錯誤。著名的“股神”沃倫·巴菲特（WarrenBuffett）也是所羅門兄弟公司的股東，他在這個時候臨危受命，出任所羅門兄弟公司的臨時董事長。巴菲特就任后首先向政府監(jiān)管部門、媒體和大眾承認了所羅門兄弟公司所犯的錯誤，并且承諾將會改正這個錯誤，以及對犯錯誤的高層管理者進行追責。在隨后的10個月里，巴菲特更是動用自己多年來積攢的良好信譽，在華爾街和華盛頓之間奔走，在所羅門兄弟公司瀕臨倒閉的危急時刻力挽狂瀾。巴菲特具有的就是開放式思維，他認為，組織或個人都難免會犯錯，但是只要勇于承認錯誤，并且盡力去補救和改正，就能夠獲得成長。巴菲特不把失敗定義為是不可逆轉(zhuǎn)的，而是把它當作一次獲得成長的機會。當處于防御式思維模式中時，人們會非常害怕因為失敗招致他人的貶低，他們擔心失敗會永久地定義他們，也許他們很聰明、很有天賦，但是防御式思維模式似乎剝奪了他們處理問題的能力。而當人們擁有開放式思維時，失敗雖然也會讓他們感到非常痛苦，但他們并不認為一次失敗就足以定義自己，他們認為自己的能力是可以拓展、改變和成長的，通往成功的道路依然有很多條，所以他們不會懼怕直面失敗。對于一個擁有防御式思維的人來說，被失敗擊垮可能會是永遠好不了的創(chuàng)傷，失敗從一個事件——“我做某事失敗了”，轉(zhuǎn)變成了一種身份——“我是一個失敗者”。優(yōu)化思維，才能不被失敗打倒沒有人生來就是成功者，即便是巴菲特、喬布斯、比爾·蓋茨這樣卓越的企業(yè)家，也曾經(jīng)遇到過解決不了的問題，甚至是徹底的失敗。而他們異于常人的地方，是能夠從失敗中重新站起來，百折不撓、逆勢而行，直至成功。如果你也想要和他們一樣不畏懼失敗，并且能在失敗中吸取教訓、彌補不足，變得更強大，就要把防御式思維轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式思維?？茖W研究發(fā)現(xiàn)，我們的大腦中有一種特別的神經(jīng)回路，叫作“社會參與系統(tǒng)”。社會參與系統(tǒng)位于大腦的前額葉皮質(zhì)。這個腦區(qū)連接著其他很多腦區(qū)，負責高級思維，影響著一個人的好奇心、觀察力、分析力、共情力和問題解決力，甚至是道德感。當一個人的社會參與系統(tǒng)被激活時，引發(fā)的態(tài)度是接納，而不是防御，這時人就處于開放式思維起作用的狀態(tài)。社會參與系