白睿：88節(jié)解讀組織發(fā)展（OD）3大體系16定維度900分鐘全面搭建組織人才管理體系，整體提升HR綜合實力

組織發(fā)展專家，上市公司組織發(fā)展總監(jiān)、上海交通大學(xué)特聘講師、培訓(xùn)講師，OD暢銷書作者、中國人力資源開發(fā)研究會理事。所著書籍《改寫人力資源管理》、《組織發(fā)展核能》、《組織賦能》在京東、當(dāng)當(dāng)上占據(jù)管理暢銷榜前茅！白睿目錄：組織體系：定組織定層級定幅度定流程定職能定授權(quán)組織發(fā)展（OD）3大體系16定維度定幅度定流程定職能定層級定授權(quán)定組織定薪酬定計劃定目標定考核定獎金定崗位定編制定職責(zé)定人員定份額組織體系崗責(zé)體系評價體系1、組織是從診斷為終而復(fù)始的管理機制進入締約診斷反饋干預(yù)規(guī)劃變革終止評價

價值：我們的組織是否清楚提升企業(yè)價值的要務(wù)？

架構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是否反映企業(yè)的價值源泉？

支持：我們的后勤支持所創(chuàng)造的價值是否與其成本相當(dāng)？

責(zé)權(quán)：對重大決策的個人角色、責(zé)任和職權(quán)是否清晰明了？

協(xié)同：我們的管理團隊團結(jié)并且配合默契？

變革：我們是否有執(zhí)行變革的能力？

人才：是否有大量高績效人才，任職于其能發(fā)揮最大才能的崗位上？

激勵：我們是否評估關(guān)鍵事項——并將其與員工激勵掛鉤？

執(zhí)行：在業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務(wù)部門執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色？

文化：我們是否有高績效文化？

組織結(jié)構(gòu)有效性診斷內(nèi)容和目的主要是搜集10個關(guān)鍵問題的答案1、組織是從診斷為終而復(fù)始的管理機制打造組織能力的楊三角打造組織能力的三個支柱，必須符合兩個原則：一是

平衡

，即三個能力要一樣強；二是

匹配

，三個支柱的重點必須與所需的組織能力協(xié)調(diào)。指的是

團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力

。它有3個特點：1.深植于組織內(nèi)部而非個人，有可持續(xù)性；2.為客戶創(chuàng)造價值；3.明顯超越競爭對手。組織能力要

聚焦

，優(yōu)秀的公司往往在兩三個方面展示出眾所周知的組織能力；組織能力還要

清晰界定

，這樣團隊才能集中精力和資源來關(guān)注、開發(fā)這些能力。員工是否展現(xiàn)與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度？員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質(zhì)？公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發(fā)揮所長？出自：組織能力診斷報告

2、組織診斷工具：組織能力楊三角演示公司演示公司去年實際行業(yè)中位水平(50分位)實際行業(yè)（樣本數(shù)：127家）實際行業(yè)領(lǐng)先水平(90分位)戰(zhàn)略戰(zhàn)略合適度

78%戰(zhàn)略接受度

86%人才招聘

78%培訓(xùn)發(fā)展

84%保留

76%組織能力健康度指數(shù)（OCI）80%員工能力健康度

83%淘汰

72%員工思維健康度

84%文化價值觀（虛）

92%績效激勵（實）

79%員工治理健康度

87%組織運作

84%信息溝通

83%流程IT支持

82%員工對公司信心指數(shù)我對公司未來發(fā)展的前景有信心

91%2、組織診斷工具：組織能力楊三角以下表格中呈現(xiàn)的是員工對于組織能力調(diào)研問卷中認同率最高的5道題

&認同率最低的5道題一級維度二級維度題目認同度認同率低組織能力維度客戶導(dǎo)向公司付出的努力超過客戶對我們的期望70%戰(zhàn)略維度戰(zhàn)略合適度公司已經(jīng)建立了較高的競爭壁壘，競爭對手難以模仿71%員工能力維度淘汰在公司，業(yè)績和能力表現(xiàn)較差的員工能夠得到合適的處理72%員工思維維度績效激勵與其它同類公司相比，我覺得公司提供的薪酬水平比較合理75%員工思維維度績效激勵對于我的工作成績，我能夠獲得除薪酬以外的肯定（如績效反饋、認可、即時激勵等）75%認同率高員工思維維度文化價值觀我認同公司的核心價值觀和行為準則93%員工思維維度文化價值觀公司有清晰的核心價值觀和行為準則91%敬業(yè)指數(shù)維度認同我對公司未來的發(fā)展前景有信心91%戰(zhàn)略維度戰(zhàn)略接受度我認同公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向91%員工能力維度員工能力健康度公司的高層管理者（CEO\副總裁）能制定明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，并推動執(zhí)行89%2、組織診斷工具：組織能力楊三角技能價值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格正確的方法組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能正確的動機什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有科學(xué)性道德保障、統(tǒng)合綜效、全面維護以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案高效的系統(tǒng)運行模式貫穿于每日行事的流程及程序的科學(xué)性。求真務(wù)實，堅實有力的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關(guān)注點、象征性的行動有關(guān)）有力的系統(tǒng)經(jīng)濟單元組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性明確的責(zé)任分工組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的3、組織診斷工具：麥肯錫7S模型戰(zhàn)略技能系統(tǒng)員工價值觀結(jié)構(gòu)風(fēng)格3、組織診斷工具：麥肯錫7S模型

目的/目標

Box1

Box2

關(guān)系/流程Box3

回報/激勵組織/結(jié)構(gòu)支持&幫助Box4

領(lǐng)導(dǎo)/管理Box5Box6

輸出

環(huán)境我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？我們是如何分工的？誰應(yīng)該和誰一起做什么？有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎？如何激發(fā)員工動力？領(lǐng)導(dǎo)團隊能否保持盒子平衡？4、組織診斷工具：六個盒子1.戰(zhàn)略目標管理體系戰(zhàn)略管理組織體系和流程戰(zhàn)略體系管理戰(zhàn)略研究開展情況戰(zhàn)略研究管理戰(zhàn)略規(guī)劃制定情況戰(zhàn)略規(guī)劃編制管理戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況戰(zhàn)略績效管理2.組織架構(gòu)經(jīng)營層管理對經(jīng)營層監(jiān)督有效組織機構(gòu)支撐戰(zhàn)略部門設(shè)置符合組織戰(zhàn)略組織職能管理組織開發(fā)管理規(guī)范性組織架構(gòu)精簡組織架構(gòu)精簡、高效崗位、編制設(shè)計崗位設(shè)計合理3.關(guān)系與流程授權(quán)管理授權(quán)決策體系完整跨部門協(xié)作跨部門協(xié)作高效內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通有效流程管理成熟度流程體系規(guī)劃流程管理體系建設(shè)流程生命周期管理4.激勵機制激勵體系體系完善程度激勵水平薪酬競爭力員工成長員工能力提升度員工滿意度員工滿意度定期診斷診斷機制5.團隊領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略思維前瞻性戰(zhàn)略思維團隊管理引領(lǐng)團隊達成目標業(yè)務(wù)創(chuàng)新推動變革運營能力均衡運營6.支持與協(xié)助管理創(chuàng)新機制管理創(chuàng)新體系有效信息化水平信息化體系支撐業(yè)務(wù)預(yù)算管理預(yù)算體系支撐業(yè)務(wù)合規(guī)體系合規(guī)體系完善某車企六盒診斷維度4、組織診斷工具：六個盒子《組織健康問卷》統(tǒng)計結(jié)果－－維度、要素綜合得分分值說明：1-5分表示認同程度，1分表示很不同意，5分表示很同意，以下同。5、組織診斷工具：組織健康問卷5、組織診斷工具：組織健康問卷問卷調(diào)查將于201X年X月XX日－XX日實施。各接受調(diào)查的部門在X月XX日上午須將收回的問卷密封入檔案袋，交回咨詢項目組。咨詢項目組將從當(dāng)日下午開始進行問卷數(shù)據(jù)錄入和統(tǒng)計分析。本次問卷調(diào)查將在公司各個層級展開，公司的全體員工將參加問卷調(diào)查，樣本總數(shù)應(yīng)不低于公司人數(shù)的60%。本次問卷調(diào)查采取無記名方式。每人填寫的問卷只有本人和咨詢項目組知曉，咨詢項目組將以問卷調(diào)查統(tǒng)計分析報告及企業(yè)診斷報告的形式提交公司領(lǐng)導(dǎo)，決不涉及具體部門和人員。題目選擇以咨詢項目組對企業(yè)戰(zhàn)略和組織命題的理解為基礎(chǔ)，充分參考咨詢公司組織診斷工具和方法。所設(shè)題目本身無對錯好壞之分，被調(diào)查者將有機會如實表達對公司經(jīng)營管理的看法、希望和建設(shè)性意見。咨詢項目組將在X月XX日開始進行問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的錄入、校對、處理、統(tǒng)計和分析，統(tǒng)計方法將根據(jù)實際數(shù)據(jù)情況進行描述性統(tǒng)計及顯著性檢驗。調(diào)查實施時間樣本選取辦法問卷統(tǒng)計分析問卷題目選擇調(diào)查方式組織有效性問卷調(diào)查表總共設(shè)計了X道題目，對員工采取不記名調(diào)查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個系統(tǒng)，從多角度、多層次收集員工對企業(yè)的感受。6、組織結(jié)構(gòu)職能診斷四維度職能缺失職能錯位職能弱化職能交叉組織職能診斷四維度診斷維度解釋說明職能缺失某些部門的職能設(shè)置存在關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的缺失職能錯位某部門承擔(dān)了其他部門應(yīng)有的業(yè)務(wù)能力職能弱化某些職能部門的業(yè)務(wù)能力不足以支撐業(yè)務(wù)的運行職能交叉某部門應(yīng)有的業(yè)務(wù)能力分散在兩個或兩個以上的職能部門品控部人力資源部組織發(fā)展與薪酬績效部培訓(xùn)發(fā)展部招聘與配置部IT部后勤部質(zhì)量控制部工程辦企業(yè)文化部職能弱化職能錯位職能缺失6、組織結(jié)構(gòu)職能診斷四維度訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，有效避免了問卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被訪者的真實想法。7、如何設(shè)計組織訪談提綱訪談結(jié)束之后應(yīng)立即整理訪談紀錄，及時補充漏記的要點。同時還應(yīng)該列出訪談中發(fā)現(xiàn)的重要信息或意外信息，列出本次訪談的初步結(jié)論。并且將總結(jié)出的問題列入4個不同的維度，易與問卷做互補和對比。訪談準備實施訪談總結(jié)訪談設(shè)計訪談提綱。訪談提綱是指在訪談中所要涉及的話題要，通常是按照一定的順序逐一列出所要討論的話題。在訪談過程中，主持人應(yīng)該注意訪談技巧，根據(jù)被訪者的特質(zhì)或情緒來調(diào)整訪談節(jié)奏，決定試采用封閉式問題還是開放式問題。訪談對象：高層領(lǐng)導(dǎo)公司總裁/總經(jīng)理助理能否讓我分享受一下您的工作經(jīng)驗，尤其是在本公司的工作經(jīng)驗嗎？請介紹一下本公司的組織結(jié)構(gòu)及總部對各分公司的管理現(xiàn)狀，您對它的評價如何？您對公司最大的不滿是什么？您在公司最擔(dān)憂的是什么？本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么？請談?wù)勀鷮Ρ竟酒髽I(yè)理念及其貫徹實施的看法請您談?wù)劚竟镜娜瞬沤Y(jié)構(gòu)、員工招聘取向以及干部提拔標準？請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部績效評估、激勵考核及獎罰制度及其效果。請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機制…企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工問題在對高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該著重考慮涉及企業(yè)的全局性、戰(zhàn)略性問題，目的是為了了解高層人員對整個企業(yè)各層面的了解程度以及對企業(yè)的思考。7、如何設(shè)計組織訪談提綱深訪對象：中層領(lǐng)導(dǎo)（各部門經(jīng)理）本部門和其他部之間的日常業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系是怎樣的？溝通如何？您認為本公司的組織結(jié)構(gòu)合理嗎？崗位責(zé)任有沒有具體落實？您的日常工作是哪些？各項工作所占的時間比例？您的日常是否會作工作計劃，是否有相應(yīng)的檢查、反饋、監(jiān)督機制？請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機制，溝通狀況及您對加強溝通的建議

請談?wù)劰臼侨绾螌Ρ静块T人員進行管理的（考核、監(jiān)控等）?！瓎栴}企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工對中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該重點涉及其所在部門的狀況、管理中的問題及對于組織內(nèi)部管理、機制、流程的看法及意見。目的是為了了解該層級對于企業(yè)戰(zhàn)略方面以及基層方面的認識。7、如何設(shè)計組織訪談提綱深訪對象：各個職能部門的基層員工請您談?wù)勀娜粘９ぷ髑闆r？碰到最大的困難是什么？為什么？您認為公司需要在哪些方面改進，以適用客戶/顧客的變化的要求？在日常工作中，其它部門有否不合作？其它的部門對本部門是否有投訴？各自體現(xiàn)在哪？公司上下級的溝通得怎樣？您是怎樣看待公司的凝聚力？它與公司現(xiàn)在通行的激勵分配機制有什么關(guān)系。請談?wù)勀鷮窘?jīng)營管理、發(fā)展規(guī)劃的看法…問題企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部基層員工對基層員工的訪談問題設(shè)計中，應(yīng)該更多的關(guān)注其日常工作中對整個組織運作實際情況的評價及感受，從而得到最基層和直觀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況的認識。同時也應(yīng)該問及員工對企業(yè)整體戰(zhàn)略方面的問題，通過各個部分問題的重疊從而查看各層級看法的異同。7、如何設(shè)計組織訪談提綱8、訪談結(jié)論應(yīng)用調(diào)研方法結(jié)論展示的主要問題點小組訪談?wù)宫F(xiàn)一些實際的場景，大眾的喜聞樂見，真實有效的故事和事跡個體訪談提煉每個問題背后的信息，隱藏的欲望與需求找到群體需求和個體需求的差異性和相似性調(diào)查問卷主要是通過定量和定性的方式獲取證據(jù)，證明關(guān)鍵主題和結(jié)論資料研讀總結(jié)趨勢和圖標，得出關(guān)于目標調(diào)查領(lǐng)域書面佐證競品調(diào)研啟發(fā)性的觀點和變革議程中的參考信息最終匯報方案3確保，3不必數(shù)據(jù)反饋是組織診斷的重要一部分，但并非是絕對部分，最終匯報結(jié)果面對對象的組成，心理預(yù)期也是組織診斷的識別項。最終匯報，要確保講出完整的故事、要確保有充足的論證，要確保有一定的引發(fā)決策的信息。不必太在意信息的完整度、不必太在意個體的需求、不必太在意報告的大而全。9、標桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。飛利浦組織體系飛利浦投資中國有限公司財務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計并表財務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標識品牌保護融資資金調(diào)撥法律事務(wù)信息平臺建設(shè)及維護稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…

飛利浦在中國的運作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負責(zé)飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控等專業(yè)服務(wù)的平臺，并提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進行，資金部主要負責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通10、案例：小米演繹了組織快速發(fā)展的神話創(chuàng)始人中層普通員工適應(yīng)市場變化的能力長足提高分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，提高決策效率節(jié)約管理成本，優(yōu)秀的人才資源更容易成長北京小米科技有限責(zé)任公司成立2010年4月，是一家專注于智能產(chǎn)品自主研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司?！盀榘l(fā)燒而生”是小米的產(chǎn)品概念。小米公司首創(chuàng)了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機操作系統(tǒng)、發(fā)燒友參與開發(fā)改進的模式。小米集團（開曼）BinLin，astrusteeofBinLinTRUSTBinLin，astrusteeofBinLinTRUS林斌SmartMobileHoldingLimitedSmartMobileHoldingLimitedSmartPlayerLimitedChinaTMTHoldingILimitedChinaTMTHoldingIILimitedMorning-sideChinaTMTFundI，L.PMorning-sideChinaTMTFundII，L.P其他投資者ApolettoInvestmentsII.L.PApolettoLimitedApolettoChinaII,L.PApolettoChinaIII,L.PApolettoChinaIV,L.PApolettoChinaI,L.PApoletto基金林斌雷軍（實際控制人）MorningsideVC0.0912%0.1156%1.7495%1.8079%1.2196%2.0296%11.4604%1.4325%0.4357%20.5102%10.6194%0.2828%0.93%0.1562%13.791%2.3159%31.0525%小米影業(yè)開曼(開曼)小米影業(yè)香港(香港)小米風(fēng)投（英屬維京群島）松果國際（開曼）松果香港（香港）瓦力國際（開曼）瓦力香港（香港）多看國際（開曼）多看香港（香港）小米金融（開曼）小米金融香港（香港）AlphaNovaLimited（開曼）易富技術(shù)香港（香港）QuickCreationLimited北京田米國際（香港）小米香港（香港）其他境外小米境外控股公司小米印度科技小米新加坡（新加坡）小米美國（美國）小米美國科技FastPaceLimited（英屬維京群島）FastPace控股公司智谷開曼（開曼）智谷香港（香港）智谷控股公司北京文米文化小米影業(yè)小米影業(yè)投資小米影業(yè)管理衢州小米影業(yè)北京拜恩科技北京松果電子瓦力信息技術(shù)瓦力網(wǎng)絡(luò)科技小米數(shù)碼科技北京多看技術(shù)天津保理小米支付倍達資管上海小米金服小米電子軟件銀米科技小米信用管理上海小米慧科重慶小米小貸武漢小米廣東小米科技珠海小米通訊小米之家商業(yè)小米智能科技小米之家科技瓦力文化小米科技小米科技小米電子產(chǎn)品小米軟件小米通訊小米有品科技北京田米科技北京小米移動西藏紫米通訊廣東小米美卓軟件廣州小米信息重慶小米保理捷付睿通金星投資小米產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)天津眾米金米投資（LLP）小米長江投資小米長江合伙（LLP)湖北嘉月（LLP)北京嘉谷智谷睿拓技術(shù)智谷咨詢睿創(chuàng)投資（LLP）10、案例：小米演繹了組織快速發(fā)展的神話11、傳統(tǒng)企業(yè)扁平化不可逾越的四大中心“四大中心”基本框架主要功能描述管理中心市場中心制造中心研發(fā)中心戰(zhàn)略、投資、生產(chǎn)經(jīng)營計劃行政、人事、財務(wù)市場開發(fā)、客戶關(guān)系、項目信息采集產(chǎn)品研發(fā)、工藝創(chuàng)新、技術(shù)管理、質(zhì)量管理生產(chǎn)作業(yè)計劃、物流、制造市場中心研發(fā)中心管理中心制造中心市場中心研發(fā)中心管理中心制造中心優(yōu)點/缺點管理中心主要職能特征戰(zhàn)略與投資行政與人事財務(wù)審計生產(chǎn)計劃物流管理質(zhì)量管理戰(zhàn)略與投資行政與人事財務(wù)審計戰(zhàn)略與投資行政與人事財務(wù)審計管理中心集中行使生產(chǎn)計劃、物流管理、質(zhì)量管理職能市場中心集中行使生產(chǎn)計劃職能制造中心集中行使物流管理和質(zhì)量管理職能制造中心集中行使生產(chǎn)計劃、物流管理、質(zhì)量管理職能優(yōu)點

-對制造中心很強的控制

-在管理中心平衡來自市場和研發(fā)的計劃缺點

-對市場的反應(yīng)速度較慢，流程較復(fù)雜

-計劃經(jīng)濟的價值觀，管理中心定位不利于企業(yè)擴張優(yōu)點

-對制造中心較強的控制

-在市場中心對訂單進行評審篩選，對市場的反應(yīng)速度快，對于同步研發(fā)以滿足定制需求非常有利缺點

-要求市場中心的人員對于生產(chǎn)調(diào)度非常熟悉優(yōu)點

-制造功能的高度集成

-貫徹客戶導(dǎo)向原則，提高對市場的反應(yīng)速度

-有利于制造系統(tǒng)信息化

-有利于企業(yè)集團化擴張缺點

-對制造中心的控制復(fù)雜

-對制造中心的要求很高11、傳統(tǒng)企業(yè)扁平化不可逾越的四大中心12、管理層級是組織設(shè)計第一步13、管理層級的經(jīng)典理論——安東尼結(jié)構(gòu)層次項目主要關(guān)心的問題時間幅度視野信息來源信息特征不確定的冒險程度戰(zhàn)略規(guī)劃層是否上馬什么時候上馬3～5年寬廣外部為主內(nèi)部為輔高度綜合高戰(zhàn)術(shù)計劃層怎樣上馬半年～2年中等內(nèi)部為主外部為輔中等匯總中運行管理層怎樣干好周或月狹窄內(nèi)部詳盡低美國Sloan管理學(xué)院提出“安東尼結(jié)構(gòu)”經(jīng)營管理層次管理層次和管理幅度是相互制約的兩個因素又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)管理幅度（橫向）：管理層次（縱向）：14、管理層級決定組織高聳還是扁平高聳型組織是指管理幅度窄

管理層次多的高而瘦的組織形式。扁平型組織是指管理幅度寬管理層次少的扁而平組織形式。15、案例：不同管理層級對人力資源影響中國行政級別詳細對照表對應(yīng)區(qū)域行政級別中共中央軍隊人大國務(wù)院政協(xié)法院檢察院人民團體國企高校國家國家級正職（1）中共中央總書記、（2）國家主席

（7）國家副主席、中共中央政治局常委（3）中央軍委主席（4）全國人大常委會委員長（5）國務(wù)院總理（6）全國政協(xié)主席

國家級副職（1）中共中央政治局委員、候補委員、中央紀委書記、中央書記處書記軍委副主席

（軍委委員享受副國家級待遇）（2）全國人大常委會副委員長（3）國務(wù)院副總理、國務(wù)委員

（6）全國政協(xié)副主席（4）最高人民法院院長（5）最高人民檢察院檢察長

省、自治區(qū)、直轄市省部級正職■中共中央紀委副書記，

■中共中央

■各省、自治區(qū)、直轄市黨委的正職領(lǐng)導(dǎo)人（特殊規(guī)定的副職）正大軍區(qū)級（總參謀部，總政治部二部的正、副職領(lǐng)導(dǎo)都是正大軍區(qū)級，而總后勤部，總裝備部二部的正職領(lǐng)導(dǎo)才是正大軍區(qū)級）■全國人大常委會

■各省、自治區(qū)、直轄市人大的正職領(lǐng)導(dǎo)人（特殊規(guī)定的副職）■國務(wù)院

■各省、自治區(qū)、直轄市政府的正職領(lǐng)導(dǎo)人（特殊規(guī)定的副職）

■全國政協(xié)下屬部委行署室和事業(yè)單位（黨組）正職領(lǐng)導(dǎo)人（特殊規(guī)定的副職）

■各省、自治區(qū)、直轄市政協(xié)的正職領(lǐng)導(dǎo)人（特殊規(guī)定的副職）

各人民團體（黨組）正職國家正部級企業(yè)正職領(lǐng)導(dǎo)副省級城市省部級副職■中共中央紀委常委

■中共中央

■各省、自治區(qū)、直轄市黨委（副書記、常委）的副職領(lǐng)導(dǎo)人

省紀委書記

■副省級城市黨委的正職領(lǐng)導(dǎo)人（特殊規(guī)定的副職）副大軍區(qū)級（正大軍區(qū)副職，副大軍區(qū)正職）■全國人大常委會

■各省、自治區(qū)、直轄市人大的副職領(lǐng)導(dǎo)人

■副省級城市人大的正職領(lǐng)導(dǎo)人（特殊規(guī)定的副職）■國務(wù)院

■各省、自治區(qū)、直轄市政府的副職領(lǐng)導(dǎo)人

■副省級城市政府的正職領(lǐng)導(dǎo)人（特殊規(guī)定的副職）■全國政協(xié)下屬部委行署室和事業(yè)單位副職領(lǐng)導(dǎo)人（黨組成員）和副部級機關(guān)（黨組）正職

■各省、自治區(qū)、直轄市政協(xié)的副職領(lǐng)導(dǎo)人

■副省級城市政協(xié)的正職領(lǐng)導(dǎo)人（特殊規(guī)定的副職）各省、自治區(qū)、直轄市的人民法院院長各省、自治區(qū)、直轄市的人民檢察院檢察長各人民團體（黨組）副職國家正部級企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)、國家副部級企業(yè)正職領(lǐng)導(dǎo)

副部級高校黨政正職。地級市廳局（地）正職■中共中央，

■各省、自治區(qū)、直轄市黨委的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的正職

■副省級城市黨委（副書記，常委）的副職領(lǐng)導(dǎo)人、副省級城市紀委書記

■各地市（設(shè)區(qū)）黨委的正職集團軍、省軍區(qū)正軍職干部（如江蘇省軍區(qū)司令員、12軍軍長）

（參考軍銜：中將、少將）■全國人大常委會

■各省、自治區(qū)、直轄市人大的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的正職

■副省級城市人大的副職領(lǐng)導(dǎo)人

■各地市（設(shè)區(qū)）人大的正職■國務(wù)院，

■各省、自治區(qū)、直轄市政府的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的正職

■副省級城市政府的副職領(lǐng)導(dǎo)人

■各地市（設(shè)區(qū)）政府的正職，■全國政協(xié)直屬部委行署室和事業(yè)單位的下屬司局室正職

■全國政協(xié)副部級機關(guān)（黨組）副職

各省、自治區(qū)、直轄市政協(xié)的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的正職

■副省級城市政協(xié)的副職領(lǐng)導(dǎo)人

各地市（設(shè)區(qū)）政協(xié)的正職，副省級城市的人民法院院長副省級城市的人民檢察院檢察長

國有副部級企業(yè)的副職和正廳級企業(yè)正職領(lǐng)導(dǎo)

省署高校黨政正職

廳局（地）副職■中共中央

■各省、自治區(qū)、直轄市黨委的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的副職，副廳級正職

■副省級城市黨委的下屬機關(guān)正職

■各地市（設(shè)區(qū)）黨委、人大、政府、政協(xié)的副職，紀委書記■部隊副軍職干部（如浙江省警備司令部副司令、31軍副軍長）

（參考軍銜：少將、大校）

■部隊正師職干部（如1軍后勤部部長、34師政委）

（參考軍銜：少將、大校）■全國人大常委會

■各省、自治區(qū)、直轄市人大的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的副職，副廳級正職

■副省級城市人大的下屬機關(guān)正職

■各地市（設(shè)區(qū)）人大的副職，紀委書記■國務(wù)院

■各省、自治區(qū)、直轄市政府的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的副職，副廳級正職

■副省級城市政府的下屬機關(guān)正職

■各地市（設(shè)區(qū)）政府的副職，紀委書記■全國政協(xié)直屬部委行署室和事業(yè)單位的下屬司局室副職

■各省、自治區(qū)、直轄市政協(xié)的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的副職，副廳級正職

■副省級城市政協(xié)的下屬機關(guān)正職

■各地市（設(shè)區(qū)）政協(xié)的副職，紀委書記各地市（設(shè)區(qū)）的人民法院院長各地市（設(shè)區(qū)）的人民檢察院檢察長

國有副廳級企業(yè)的正職和正廳級企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)，

省署高校黨政副職，大專正職。

縣級市縣處級正職■各省、自治區(qū)、直轄市黨委的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的下屬處室正職

■副省級城市黨委的下屬機關(guān)副職

■各地市（設(shè)區(qū)）黨委的下屬單位正職

■各縣市黨委的正職■部隊副師職干部（如35師副政委、179旅旅長）

（參考軍銜：大校、上校）

■部隊正團職干部（如105團政委）

（參考軍銜：上校、中校）■各省、自治區(qū)、直轄市人大的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的下屬處室正職

■副省級城市人大的下屬機關(guān)副職

■各地市（設(shè)區(qū)）人大的下屬單位正職

■各縣市人大的正職■各省、自治區(qū)、直轄市政府的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的下屬處室正職

■副省級城市政府的下屬機關(guān)副職

■各地市（設(shè)區(qū)）政府的下屬單位正職

■各縣市政府的正職■各省、自治區(qū)、直轄市政協(xié)的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的下屬處室正職

■副省級城市政協(xié)的下屬機關(guān)副職

■各地市（設(shè)區(qū)）政協(xié)的下屬單位正職

■各縣市政協(xié)的正職

國有正縣級企業(yè)的正職，

省署高校院系處室領(lǐng)導(dǎo)，

重點中學(xué)正職。

縣處級副職■各省、自治區(qū)、直轄市黨委的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的下屬處室副職。

■各地市（設(shè)區(qū)）黨委的下屬單位副職和副處級單位正職。

■各縣市黨委的副職，紀委書記

■鄉(xiāng)科級正職：

◆各地市（設(shè)區(qū)）黨委的下屬單位所屬科室正職

◆各縣市黨委的下屬單位正職，

◆各鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委，政府正職，部隊副團職干部（如105團參謀長）

（參考軍銜：中校、少校）■各省、自治區(qū)、直轄市人大的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的下屬處室副職。

■各地市（設(shè)區(qū)）人大的下屬單位副職和副處級單位正職。

■各縣市人大的副職，紀委書記

■鄉(xiāng)科級正職：

◆各地市（設(shè)區(qū)）人大的下屬單位所屬科室正職

◆各縣市人大的下屬單位正職，

◆各鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委，政府正職，■各省、自治區(qū)、直轄市政府的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的下屬處室副職。

■各地市（設(shè)區(qū)）政府的下屬單位副職和副處級單位正職。

■各縣市政府的副職，紀委書記

■鄉(xiāng)科級正職：

◆各地市（設(shè)區(qū)）政府的下屬單位所屬科室正職

◆各縣市政府的下屬單位正職，

◆各鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委，政府正職，■各省、自治區(qū)、直轄市政協(xié)的直屬機關(guān)和事業(yè)單位的下屬處室副職。

■各地市（設(shè)區(qū)）政協(xié)的下屬單位副職和副處級單位正職。

■各縣市政協(xié)的副職，紀委書記

■鄉(xiāng)科級正職：

◆各地市（設(shè)區(qū)）政協(xié)的下屬單位所屬科室正職

◆各縣市政協(xié)的下屬單位正職，

◆各鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委，政府正職，各縣市的人民法院院長各縣市的人民檢察院檢察長

國有正縣級企業(yè)的副職、副縣級企業(yè)正職

市屬中學(xué)正職

國有正科級企業(yè)的正職

鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道鄉(xiāng)科級正職■各地市（設(shè)區(qū)）黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位所屬科室正職

■各縣市黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位正職，

■各鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委正正職部隊正營職干部

（參考軍銜：中校、少校）■各地市（設(shè)區(qū)）黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位所屬科室正職

■各縣市黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位正職，■各地市（設(shè)區(qū)）黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位所屬科室正職

■各縣市黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位正職，

■各鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府正正職，■各地市（設(shè)區(qū)）黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位所屬科室正職

■各縣市黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位正職，

國有正科級企業(yè)的正職

縣屬重點中學(xué)正職

鄉(xiāng)科級副職■各地市（設(shè)區(qū)）黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位所屬科室副職

■各縣市黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位副職，

■各鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委正副職部隊副營職干部

（參考軍銜：上尉、少校）■各地市（設(shè)區(qū)）黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位所屬科室副職

■各縣市黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位副職，■各地市（設(shè)區(qū)）黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位所屬科室副職

■各縣市黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位副職，

■各鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府正副職，■各地市（設(shè)區(qū)）黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位所屬科室副職

■各縣市黨委、人大、政府、政協(xié)的下屬單位副職，

16、為何韓信帶兵多多益善治眾如治寡，這說的是一個管理學(xué)中組織架構(gòu)問題，不論多么龐大的一個集體，都需要放到這個組織架構(gòu)里面去管理，否則集體就容易產(chǎn)生混亂。解放戰(zhàn)爭中的“一點兩面三三制”戰(zhàn)術(shù)思想產(chǎn)生深遠影響，其中的“三三制”戰(zhàn)術(shù)原則講的是一個戰(zhàn)斗班分為三個戰(zhàn)斗組，每個戰(zhàn)斗組大概三個人，而三個戰(zhàn)斗班組成一個戰(zhàn)斗群，進攻時成三角形布置，這樣進攻-支援-掩護能夠相互配合，實際戰(zhàn)斗中群指揮員指揮班長，班長指揮組長，組長指揮戰(zhàn)斗員，這樣不論是哪一級指揮員所指揮的對象僅有三個人，這樣看來不論多么龐大的隊伍，我們只需要管理好幾個人就足夠了，治眾如治寡的道理顯而易見。17、管理幅度影響因素1416642561024409618645124096管理幅度為4；操作人員=4096；管理者（層級1-6）=1365管理幅度為8；操作人員=4096；管理者（層級1-4）=5851234567管理者的能力下屬的成熟度工作的標準化工作的條件工作環(huán)境變化隨著層級的下降，體會不同管理幅度下的以下變量的變化：18、如何確定管理幅度大小京東8150原則設(shè)置機構(gòu)要滿足一定數(shù)量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實線和虛線下屬的管理幅度不低于8人，僅在實線下屬多于15人時才能設(shè)置平級或下級部門。對于業(yè)務(wù)相對單一（如分揀、包裝、配送、客服等）的最基層部門，其管理者管理幅度應(yīng)較大，在滿足管理幅度不低于8人的情況下，僅在實線下屬多于50人時才能設(shè)置平級或下級部門，或設(shè)置副職（限京東物流區(qū)域）。管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4—6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。丘納斯上級所轄下屬人數(shù)與所需處理潛在關(guān)系公式：【管理小工具】C=N[2N-1+（N-1）]當(dāng)下屬人數(shù)N=2時：C=6當(dāng)下屬人數(shù)N=3時：C=18當(dāng)下屬人數(shù)N=4時：C=4419、管理幅度設(shè)計標準管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過5～6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計的思想特點：（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計中推而廣之。

后來的管理學(xué)家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。20、管理幅度的測驗

某小型電器公司，共有員工100人左右，技術(shù)和管理都比較簡單，請為這家公司設(shè)計管理層次，并從組織的效率的角度說明理由。參考答案從組織效率的角度考慮，因為企業(yè)規(guī)模很小，技術(shù)和管理又比較簡單，為節(jié)省管理成本，該公司設(shè)置兩個管理層次就可以了。如果設(shè)置三個管理層次，則會有很多管理者和管理幅度不飽和，造成資源浪費，同時增加了管理成本。

由于產(chǎn)品品種單一，技術(shù)和管理又比較簡單，故其基本管理層次只需設(shè)置高層、中層和基層既可以了。從管理幅度的角度來看，假定其高層管理幅度為6～9人，基層為10～15人，則：管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層66×6=3636×10=36099×15=135

20、管理幅度的測驗21、顧客為中心的組織是什么樣的組織22、組織變形以業(yè)務(wù)流程梳理開始通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在主要問題以教方法，帶隊伍為目的貫穿全程的知識培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研流程管理文化建立建立流程體系流程清單，識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進行初步界定流程圖：對流程進行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu)進一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)。需優(yōu)化流程界定在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程流程優(yōu)化在全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進行優(yōu)化設(shè)計或改進建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進流程管理體系建立123456723、業(yè)務(wù)流程分解才能創(chuàng)造更多可見績效銷售及應(yīng)收帳財務(wù)采購及應(yīng)付帳固定資產(chǎn)

明細帳財務(wù)報表總帳財務(wù)估計(如壞帳準備)業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用系統(tǒng)對照檢查手工調(diào)整監(jiān)控和審批與源數(shù)據(jù)對照檢查記錄財務(wù)估計的決定和審批流程與系統(tǒng)控制監(jiān)控政策的遵循報表合并內(nèi)部往來帳分析判斷勘探和生產(chǎn)煉油銷售化工化工銷售天然氣業(yè)務(wù)板塊交易24、業(yè)務(wù)流程分解案例25、職能部門如何創(chuàng)造績效？（1/2）

25、職能部門如何創(chuàng)造績效？（2/2）

26、管理流程分解案例——招聘流程優(yōu)化（1/2）

26、管理流程分解案例——招聘流程優(yōu)化（2/2）

27、大而全的組織失去了時代特性鼓勵創(chuàng)新行為授權(quán)決策，建立試錯機制打造自組織扁平化、無邊界的結(jié)構(gòu)特征，去中心化的流程特征，去KPI化和利益分配透明的獎懲特征，甄選人員的出發(fā)點是基于明確目標與價值觀的吸引聚合28、職能分解是授權(quán)的前提若干職位組合在一起的依據(jù)和方式將工作組合起來，才能協(xié)調(diào)工作任務(wù)并進行整合，最終完成工作職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化五種通用的部門化方式充分授權(quán)也叫一般授權(quán)（1）柔性授權(quán)（2）模糊授權(quán)（3）惰性授權(quán)不充分授權(quán)（1）制約授權(quán)，又叫復(fù)合授權(quán)（2）彈性授權(quán)，又稱動態(tài)授權(quán)29、部門職責(zé)分解與組合戰(zhàn)略合作伙伴業(yè)務(wù)職能合作伙伴(generalist)人力資源技術(shù)提供者(specialist)行政事務(wù)專家各崗位的角色：人力資源總監(jiān)職能HR經(jīng)理研發(fā)營銷人力資源經(jīng)理薪酬福利招聘配置培訓(xùn)開發(fā)組織發(fā)展經(jīng)理人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護組織發(fā)展主管業(yè)績管理制造其他集團人力資源部部門職責(zé):負責(zé)全集團人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革、企業(yè)文化建設(shè)、核心人才的評估及繼任計劃等工作，扮演集團高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略合作伙伴角色負責(zé)全集團的人力資源政策設(shè)計和分支機構(gòu)的技術(shù)指導(dǎo)，包括薪酬、績效、培訓(xùn)、考核等工作，確保人力資源政策的質(zhì)量和有效性負責(zé)推動人力資源政策在各部門的實施和分支機構(gòu)的技術(shù)指導(dǎo)，為各部門業(yè)務(wù)的發(fā)展提供全面的人力資源支持，推動業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)負責(zé)集團本部薪酬福利計算發(fā)放、勞動合同管理和各種人事手續(xù)及人力資源系統(tǒng)維護，保證人事服務(wù)的質(zhì)量30、什么是職能分解表（RACI）？RACI是用來定義工作內(nèi)容，明確職責(zé)分工的工具尤其是當(dāng)角色不清工作延遲,互相推諉溝通不好

部門之間或個人之間發(fā)生矛盾執(zhí)行任務(wù)和做決定的級別錯位工作職責(zé)分工不清楚個人或單位的工作負荷不平均時,需要做平衡調(diào)整時組織改變時,避免主要工作及功能受到影響人員改變時,為能快速安排崗位及工作角色Responsible（職責(zé)人）或“實干者”

執(zhí)行活動的個人-對行動/實施負責(zé)。責(zé)任程度因人而異。

職責(zé)可以共享Accountable（責(zé)任人）或“責(zé)任止于此”

最終負責(zé)（包括決定有/無和否決權(quán)）之人。

一項活動/決定只能有一個“責(zé)任人”Consulted（被咨詢?nèi)耍┗颉笆冀K知情的人”

在最終決定或采取行動之前需征詢其意見之人。雙向交流Informed（被通知人）或“供參考”

做出決定或采取行動之后需被通知之人。

單向傳達31、一級、二級與三級職能二級職能三級部門職能出納工資核算會計核算會計成本會計總帳會計財務(wù)部部長總經(jīng)理工作規(guī)劃協(xié)助總經(jīng)理制定公司整體戰(zhàn)略目標。收集、整理收集、整理收集、整理收集、整理收集、整理制定、參加討論主持、討論、審批協(xié)助擬定公司發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，參與公司重大決策事項的討論。

起草、提交擬定、參與討論主持、討論、審批依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，制定財務(wù)規(guī)劃并貫徹執(zhí)行。擬定、提交擬定、提交擬定、提交擬定、提交擬定、提交審查、制定、呈報審批制度建設(shè)負責(zé)貫徹執(zhí)行公司頒布的各項管理制度，并提出改善建議。貫徹執(zhí)行、提出建議貫徹執(zhí)行、提出建議貫徹執(zhí)行、提出建議貫徹執(zhí)行、提出建議貫徹執(zhí)行、提出建議貫徹執(zhí)行、提出建議，監(jiān)督

負責(zé)建立健全《現(xiàn)金管理制度》、《應(yīng)收應(yīng)付管理制度》、《成本管理制度》、《預(yù)算管理制度》《資產(chǎn)管理制度》等各項財務(wù)管理制度并貫徹執(zhí)行。擬定、優(yōu)化、貫徹執(zhí)行擬定、優(yōu)化、貫徹執(zhí)行擬定、優(yōu)化、貫徹執(zhí)行擬定、優(yōu)化、貫徹執(zhí)行擬定、優(yōu)化、貫徹執(zhí)行組織、指導(dǎo)、制定、貫徹執(zhí)行、監(jiān)督審批制定本部門標準化作業(yè)流程，部門職能、崗位職責(zé)及崗位操作規(guī)程，確保制度的實效性。擬定擬定擬定擬定擬定組織、指導(dǎo)、制定、上報審批預(yù)算管理根據(jù)公司經(jīng)營目標，擬定公司年度預(yù)算計劃，預(yù)算包括投資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、融資預(yù)算；擬定擬定擬定擬定擬定組織、指導(dǎo)、制定、提報審批組織和指導(dǎo)各部門編制財務(wù)預(yù)算，匯總各部門的預(yù)算，編制公司財務(wù)預(yù)算；

指導(dǎo)、匯總、編制指導(dǎo)、審定組織、指導(dǎo)、審核審批編制成本管控計劃并對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督，編制月度預(yù)算分析報告

起草、監(jiān)督起草、監(jiān)督指導(dǎo)、編制、監(jiān)督組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、審定審閱負責(zé)對各部門預(yù)算調(diào)整進行審核并經(jīng)總經(jīng)理批準，編制預(yù)算調(diào)整方案。

匯總、提報核算、審定審核、分析、編制、上報審批負責(zé)階段性預(yù)算執(zhí)行狀況的考核并提出考核建議。

統(tǒng)計、提出考核建議審核、提出考核建議審核、提出考核建議審閱總結(jié)年度預(yù)算執(zhí)行情況、分析并編制年度預(yù)算分析報告，提出改進措施并貫徹執(zhí)行；

總結(jié)、分析、編制、提出改進措施總結(jié)、分析、編制、提出改進措施組織、指導(dǎo)、分析、編制、提出改進措施審閱產(chǎn)品研發(fā)、策劃土地獲取投資并購項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理項目整售資產(chǎn)組合管理租賃管理品牌服務(wù)業(yè)態(tài)理