淺談電力施工項目經(jīng)營管理模式重慶電力建設通源實業(yè)企業(yè)蔣蓉生提升經(jīng)濟效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終追求和目標,是企業(yè)生存與發(fā)展根本確保,而工程項目經(jīng)營模式是施工企業(yè)增加盈利選擇切合該工程實際有效路徑,也是企業(yè)發(fā)展基礎。項目經(jīng)營模式根本目在于經(jīng)過該模式下成本管理多種手段,達成可能實現(xiàn)最低目標利潤要求。在電力工程建設市場競爭日趨猛烈今天,電力施工企業(yè)要在競爭中立于不敗之地就必需不停地完善多種（協(xié)議）條件下項目管理經(jīng)營模式,強化項目成本控制。而傳統(tǒng)項目管理方法,已經(jīng)顯得越來越吃力,難以適應和滿足現(xiàn)代項目管理方法要求。同時,電力工程建設規(guī)模大、工期緊、質量要求高、投資額大、標段劃分有時較細、協(xié)議數(shù)量多,額度大小、標價“肥瘦”、施工難度不一,專業(yè)覆蓋面廣,建設和結算時間跨度較大等。同時,建設工程項目存在單件性、一次性、多樣性、復雜性,肯定造成項目管理模式多樣化。所以,企業(yè)必需依據(jù)承建工程具體情況和特點,組建項目管理機構,代表企業(yè)對承建工程各階段施工項目行使集中統(tǒng)一管理,并全方面實施協(xié)議履約、成本核實、利潤回報等職能。項目部應根據(jù)實際情況和協(xié)議要求,采取符合國家、行業(yè)及企業(yè)要求多個管理模式進行項目管理,探索和實踐符合本企業(yè)和項目實際管理模式與方法;著力理順生產(chǎn)關系,使企業(yè)生產(chǎn)力諸要素在項目上充足發(fā)揮作用,確保工程建設安全、質量、工期與目標利潤。一、項目管理模式多樣化提議依據(jù)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了近項目經(jīng)營管理模式和同行業(yè)在這方面經(jīng)驗,特提出以下提議與各位探討:1、切塊分包模式:切塊分包模式其特點是總企業(yè)或項目部將協(xié)議任務,以預規(guī)對項目系統(tǒng)劃分或以單項工程或其她切塊方法分配給二級施工單位;二級施工單位在項目部領導統(tǒng)一管理下,負責保質保量按期完成任務;項目部負責總體協(xié)調(diào)和形象進度、質量、安全、成本監(jiān)督控制及對外對內(nèi)結算與變更索賠。因為二級施工單位均為總企業(yè)所屬分企業(yè)派出單位,所以在行政上它接收項目部和所屬分企業(yè)雙重領導;在經(jīng)濟上獨立核實,自負盈虧,由此形成兩級核實、三級管理格局,項目生產(chǎn)關系比較復雜。該模式有利于項目部實施統(tǒng)一指揮,發(fā)揮整體優(yōu)勢,有利于大項目、質量要求高、工期緊施工組織。但該模式暴露出經(jīng)濟利益多元化和行政隸屬關系多重性,不適應專業(yè)化較強單體工程施工需要（如單獨煙囪、水塔、辦公樓等建構筑物施工）。2、聯(lián)營模式:對施工管理、技術復雜、安全風險高、專業(yè)化要求高、協(xié)調(diào)難度大、跨地域相關管理部門要求條件高及關系復雜等工程,可采取引進含有這方面優(yōu)勢正規(guī)專業(yè)化施工企業(yè)進行協(xié)作,組成聯(lián)營體聯(lián)合投標,或中標后引進這方面專業(yè)化施工企業(yè)進行分包。如樁基施工、城市管網(wǎng)施工、電廠除灰系統(tǒng)除灰罐、輸煤系統(tǒng)大型儲煤罐、市政環(huán)境保護等項目施工。聯(lián)營體項目部專門負責技術方案、經(jīng)濟協(xié)議歸口統(tǒng)一管理,項目獨立核實,聯(lián)營體項目部對工程實施全過程控制與協(xié)調(diào)。企業(yè)在1995年和深圳西部電廠投標及施工就采取了與中國華西企業(yè)有限企業(yè)這種項目聯(lián)營管理模式,這種管理模式,有利于充足發(fā)揮聯(lián)營各方技術與管理優(yōu)勢,增強整體實力,確保質量與工期。盡管它是一個松散聯(lián)營方法,但其能夠切合項目實際,對項目經(jīng)營含有降低風險和整合社會優(yōu)勢資源發(fā)揮。但這種管理模式,必需充足考察和分析竟標項目方方面面綜合風險及聯(lián)營方履約能力、合作過程中應盡責任程度與貢獻態(tài)度,尤其是項目經(jīng)營過程中聯(lián)營各方相互所必需財務支持。3、托管模式:商務寫字樓、大型商場及住宅小區(qū)樓宇智能化系統(tǒng)安裝和調(diào)試（包含消防智能、數(shù)字化智能和保衛(wèi)監(jiān)控智能等系統(tǒng)）,機電設備安裝及調(diào)試（如高層建筑電梯系統(tǒng)等）,供水系統(tǒng)、電廠江邊水泵房取水頭水下施工等項目,都能夠考慮采取這種模式。即總企業(yè)或主體施工項目部招標委托含有專業(yè)資質企業(yè)進行。項目部只負責內(nèi)外結算和資金使用宏觀監(jiān)督控制,具體施工組織,內(nèi)、外協(xié)調(diào)、計劃、進度、質量、安全以及協(xié)議變更索賠業(yè)務,均由分包單位負責管理。分包單位是工程項目實質性責任主體,該模式適適用于專業(yè)性較強單項工程協(xié)議施工管理,管理層次少,責權利明確,有利于調(diào)動主動性和降低反復管理步驟成本,不足是項目部對項目協(xié)議監(jiān)控管理職能有所弱化。4、直管模式:關鍵是對電廠項目安裝施工中部分工程中,經(jīng)過勞務企業(yè)引進專業(yè)化班組實施專業(yè)化集中管理,如:通源企業(yè)在攀枝花新鋼釩利用用余熱余能55MW機組工程就采取了這種模式。這種模式,有利于簡化管理層次和優(yōu)化資源配置,實施項目部二級管理、一級核實,作業(yè)人員全部實施勞務。項目部用工單位對引進專業(yè)化班組實施全過程管理,負擔項目進度、質量、安全和成本責任。對從勞務企業(yè)零星引進不一樣工種、不一樣技術水平、不一樣勞動強度勞務人員按國家勞動協(xié)議法簽署協(xié)議擇優(yōu)聘用,引進專業(yè)化班組成建制分不一樣檔次協(xié)議約定向用工單位結算勞務費,經(jīng)過項目部財務統(tǒng)一轉賬。人員實施能進能出彈性管理制,未錄用和解聘人員一律退回勞務企業(yè)。這種管理模式優(yōu)點是:項目生產(chǎn)關系比較順暢,有利于實施專業(yè)化管理,提升勞動力利用率,降低成本。不足是:項目部整合時機構人員變動大,有一個較長磨合期,這就要求總企業(yè)人力資源部和主體項目部必需提供強有力支持與配合,尤其是1月起實施國家新勞動協(xié)議法,企業(yè)必需考慮引進勞務企業(yè)綜合實力及用工過程中存在法律糾紛。二、創(chuàng)新項目經(jīng)營管理工作模式過程中不能忽略問題現(xiàn)結合通源企業(yè)實際情況（通源企業(yè)沒有具體施工基礎力量,只能開發(fā)部分小型工程項目,而開發(fā)到工程又只能經(jīng)過分包管理來進行,而完全分包管理情況是:技經(jīng)風險高、利潤率低,不能達成既養(yǎng)活隊伍又提升本身管理實力愿望）,談談部分承建施工項目經(jīng)營管理工作模式過程中不能忽略以下多個問題:1、尋求協(xié)作單位必需要提前考查和風險評定,尤其是其管理架構是否健全、管理力量是否充實、資質業(yè)績及履約能力和信譽是否真實等。2、對總價包干項目,在投標前一定要作具體風險分析,并要有相對應預案和應對方法。3、依據(jù)不一樣項目特點,配置能實施項目順利進行管理人員,以達成干一個工程,培養(yǎng)一批骨干之目。4、施工過程經(jīng)營成本控制是關鍵,應做到在控、受控,對出現(xiàn)超中標費用情況,一定要立刻完善多種簽證認可手續(xù)。5、必需加強施工過程和完工后資料管理,總結已完工程得失,為以后類似工程提供幫助。6、在直接引進班組和過程中,應加強職員安全教育及安全技能培訓、合適增加各類保險費用投入,以降低安全風險成本及用工成本。三、對項目管理模式思索1、要辯證地了解與利用項目管理模式:就施工企業(yè)建設項目經(jīng)營某種管理模式而言,不存在最優(yōu)和最好問題,任何管理模式都有其本身優(yōu)點和弱點。每個企業(yè)和每個項目實際情況存在很大差異。具體利用中一定要透徹地分析企業(yè)與承建項目實際情況,決定對管理模式優(yōu)選;一定要搞清楚利用什么模式處理什么矛盾,揚抑適當,實事求是;生產(chǎn)關系建立與生產(chǎn)力要素配置相適應,才能迸發(fā)出強大推進力。2、企業(yè)內(nèi)部改革必需圍繞項目轉:企業(yè)改革推進項目改革,項目改革促進企業(yè)改革。二者之間存在著肯定聯(lián)絡,互為因果,相互促進,相得益彰。任何優(yōu)異管理模式能否在項目上順利實施,取決于企業(yè)內(nèi)部改革與項目改革是否相適應。正是企業(yè)整體改革推進了工程項目管理體制改革。反過來,項目管理體制改革創(chuàng)新又對企業(yè)改革提出了新要求。3、強化管理是永恒真理:項目改革會不會“一改就靈”,關鍵是要看管理能否跟上改革步伐?！案母铩迸c“管理”是企業(yè)和項目騰飛兩個輪子,既要勇于改革傳統(tǒng)東西,又要善于適應新生事物,面對可能出現(xiàn)新問題、新困難,采