營(yíng)銷計(jì)劃的基礎(chǔ)應(yīng)用理論一個(gè)成功的企業(yè)，要能發(fā)展附加價(jià)值來創(chuàng)造顧客、留住顧客，而非卷入永無止境的營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)。問題是「顧客是誰」？正確、清楚的將顧客群篩選出來，是擬定營(yíng)銷決策的重要步驟之一。此外，最重要的是「要如何創(chuàng)造附加價(jià)值」？選擇顧客群應(yīng)兼顧三個(gè)層面:科技、具競(jìng)爭(zhēng)力的策略、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境詭譎多變，企業(yè)應(yīng)時(shí)時(shí)保持機(jī)動(dòng)性，調(diào)整本身的能力、資源及策略，以因應(yīng)市場(chǎng)需求；透過審慎的分析過程，決定營(yíng)銷方向、執(zhí)行決策，我們稱之為「營(yíng)銷計(jì)劃」。廣義的說，營(yíng)銷計(jì)劃是企業(yè)策略的一部份，不單包括營(yíng)銷，還涵蓋了生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源策略及整體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)策略的目的是為了打造公司的經(jīng)營(yíng)模式，在這個(gè)模式下順利運(yùn)轉(zhuǎn)，讓產(chǎn)品或服務(wù)得以有效的達(dá)成企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)(例如:利潤(rùn)或銷售成長(zhǎng)率)。由于營(yíng)銷被賦予責(zé)任去管理公司與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間的互動(dòng)，因此，它在企業(yè)策略中的角色可謂舉足輕重。要說明營(yíng)銷在企業(yè)策略發(fā)展的角色，事實(shí)上有些復(fù)雜，因?yàn)槊考夜镜谋举|(zhì)不盡相同。一家公司可能只在單一市場(chǎng)營(yíng)銷單一產(chǎn)品，那幺它的營(yíng)銷計(jì)劃，就必須確保營(yíng)銷組合能符合顧客需求，然后再檢視公司的優(yōu)勢(shì)，尋找機(jī)會(huì)發(fā)展其它產(chǎn)品，切入新的市場(chǎng)。也有許多公司擁有一系列產(chǎn)品，行銷于不同的市場(chǎng)。以營(yíng)銷計(jì)劃的功能角度來看這兩種型態(tài)的公司，基本上，所扮演的角色是沒有多大差別的。除此之外，還有一個(gè)功能不容忽視，也就是每項(xiàng)產(chǎn)品資源分配的決策。由于資源分配，多少要考慮到市場(chǎng)吸引力之程度，無可避免的在下決策時(shí)，必須將營(yíng)銷功能的角色廓清。最后，一家企業(yè)有可能跨足許多產(chǎn)業(yè)，如:公司下設(shè)護(hù)發(fā)產(chǎn)品部、化妝品部、護(hù)膚產(chǎn)品部等，每個(gè)部門所轄之產(chǎn)品都有特定的顧客群及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；诓呗陨系目剂浚苍S會(huì)賦予每個(gè)部門擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，我們稱之為「策略事業(yè)部」(StrategicBusinessUnit，本文以下簡(jiǎn)稱SBU)，公司資源則根據(jù)每個(gè)SBU的需求來分配。策略決策通常必須分析出每個(gè)SBU是要擴(kuò)張呢？或是多樣化發(fā)展？還是縮小規(guī)模，逐漸淡出？同樣地，營(yíng)銷扮演的角色，是為SBU在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，辨識(shí)現(xiàn)今與未來的機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)。營(yíng)銷計(jì)劃的基礎(chǔ)概念

「計(jì)劃」可以是個(gè)人的，也可以是公司的。你可以為自己量身訂制一套合適的職業(yè)生涯計(jì)劃、休閑計(jì)劃、或退休計(jì)劃。無論是個(gè)人或是公司計(jì)劃，其過程架構(gòu)可以根據(jù)圖1所列的幾個(gè)主要基本問題進(jìn)行:事實(shí)上，「計(jì)劃」同時(shí)適用于個(gè)人或企業(yè)的問題解決。你可擬訂自己的職業(yè)生涯計(jì)劃，安排自己的假期計(jì)劃，規(guī)劃自己的退休生活；無論你想從事什幺，「計(jì)劃」的過程均可按照?qǐng)D1的框架進(jìn)行。我們先以發(fā)展個(gè)人的職業(yè)生涯為例，再以營(yíng)銷的角度來說明「計(jì)劃」過程。計(jì)劃起始于最基本的問題:「我們目前在哪里」？回答這個(gè)問題，你必須將過去所達(dá)成的目標(biāo)、事實(shí)、價(jià)值、以及跟你預(yù)期的結(jié)果，清楚的描述出來。第二個(gè)問題是「我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里」？該問題特別強(qiáng)調(diào)分析過去的結(jié)果，是由哪些因素或優(yōu)缺點(diǎn)所造成。假設(shè)你的目標(biāo)是定在五年內(nèi)成為一家快速流轉(zhuǎn)消費(fèi)品(fast-movingconsumergoods)公司的品牌副理，并累積廣告、促銷及新產(chǎn)品上市之經(jīng)驗(yàn)。那幺你就必須自我評(píng)估一下，你目前的位置在哪里？五年的期間會(huì)不會(huì)太長(zhǎng)？因此，在評(píng)估如何到達(dá)那里時(shí)，可能包括取得學(xué)位或?qū)I(yè)資格、個(gè)人技術(shù)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的累積是否符合目標(biāo)需求。下一個(gè)問題是「我們現(xiàn)在要往哪里去」？這個(gè)問題較著重于未來。假設(shè)你的行動(dòng)不做任何重大改變，只是循著過去的軌跡進(jìn)行，會(huì)產(chǎn)生什幺樣的結(jié)果？此時(shí)，你的評(píng)估也許是以三年的時(shí)間，爬上品牌經(jīng)理的位置，以十年的時(shí)間成為副總經(jīng)理。接下來的問題是「我們到哪里想成為什幺」？這個(gè)問題讓你得以比較未來所預(yù)期的與你現(xiàn)在的抱負(fù)之差別在哪里？這是「計(jì)劃」過程中，最關(guān)鍵性的問題。假如你目前所采取的行動(dòng)與過去一致，并無改變，且契合你的未來與抱負(fù)，那幺你也許可望在三年內(nèi)當(dāng)上品牌經(jīng)理，十年后成為副總經(jīng)理。問題是如果你想在一年內(nèi)就爬到品牌經(jīng)理，五年內(nèi)成為副總經(jīng)理，很顯然的，你目前的作為并不足以支持你完成目標(biāo)，因此，你必須改變行動(dòng)。此時(shí)，如何完成目標(biāo)變成了核心問題，你開始動(dòng)腦思考新的行動(dòng)方案、多方探尋可行之道、考慮轉(zhuǎn)換工作、絞盡腦汁讓自己更有效率、或延長(zhǎng)工作時(shí)數(shù)、征詢成功人士的經(jīng)驗(yàn)與方法?！溉绾蔚竭_(dá)哪里」這個(gè)問題，可讓你找出有效可行之策略去完成目標(biāo)。最后一個(gè)問題則是「我們是否如期進(jìn)行」？它要你定期檢視你的行動(dòng)方向與進(jìn)度，方向偏差實(shí)時(shí)修正回來，進(jìn)度落后則迎頭趕上。就營(yíng)銷角度而言，「計(jì)劃」的擬訂較復(fù)雜，現(xiàn)在我們就來探討「營(yíng)銷計(jì)劃」的過程。營(yíng)銷計(jì)劃之過程

我們可從圖2清楚的看出營(yíng)銷計(jì)劃的整個(gè)過程，從企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定到執(zhí)行與監(jiān)控，它提供了很明確的定義讓你遵循?，F(xiàn)在我們分別來討論「Ashridge企業(yè)目標(biāo)模式」的四項(xiàng)重要元素:目的–探討這項(xiàng)元素可從兩個(gè)角度切入，「公司為什幺存在的理由」？及「公司付出努力的利益回報(bào)是什幺」？你可以試著將構(gòu)成公司運(yùn)轉(zhuǎn)的相關(guān)群體列出，他們聚合在一起之目的，是透過公司的組織運(yùn)作，來達(dá)成他們的需求，例如:員工、顧客、供貨商及股東。每一個(gè)群體均扮演著影響公司興衰成敗的關(guān)鍵角色。因此，企業(yè)目標(biāo)應(yīng)清楚的描述群體間的關(guān)系，例如:提供顧客高質(zhì)量商品與合理的價(jià)格，讓股東獲取較高的投資報(bào)酬。有許多公司則認(rèn)為，應(yīng)將企業(yè)目標(biāo)理想化，甚至跨越了個(gè)人利益，例如:英國百貨公司連鎖巨人馬克斯.史賓瑟(MarksandSpencer)的企業(yè)目標(biāo)訂為「提升男人與女人的生活水平」，美體小鋪(BodyShop)則訂為「化妝品業(yè)的先驅(qū)，產(chǎn)品絕不采用動(dòng)物實(shí)驗(yàn)及傷害自然環(huán)境之原料」。企業(yè)目標(biāo)的精神在于它具有向心力的作用，不僅向每個(gè)群體(特別是公司員工)背書保證財(cái)務(wù)上的利益，還說明了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值。策略–策略是一種經(jīng)營(yíng)生意的邏輯，等同于我們之前提及的「我們目前從事什幺生意」？及「將來我們會(huì)發(fā)展什幺生意」？。策略將你的競(jìng)爭(zhēng)范疇與努力的方向界定出來，助你找出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或獨(dú)特能力，讓你在既定的市場(chǎng)領(lǐng)域中有效的與他人競(jìng)技，甚或超越他人。標(biāo)準(zhǔn)與行為–意指「營(yíng)運(yùn)政策與規(guī)則」，讓員工行事有個(gè)方向與規(guī)范可循。馬克斯.史賓瑟百貨公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員，每人每周平均要走訪25家店，即是它的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)毫無妥協(xié)，董事會(huì)規(guī)定如此，整個(gè)集團(tuán)就是在這樣的政策下運(yùn)轉(zhuǎn)。公司價(jià)值–決定員工行為標(biāo)準(zhǔn)之主要關(guān)鍵即是價(jià)值。它是構(gòu)成管理階層經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的基礎(chǔ)。馬克斯.史賓瑟百貨公司的價(jià)值明訂為「品質(zhì)、物超所值、服務(wù)及關(guān)心」。目的、策略及員工行為標(biāo)準(zhǔn)建構(gòu)在價(jià)值認(rèn)定的共識(shí)上。該公司的企業(yè)經(jīng)營(yíng)精神亦有別于其它零售業(yè)者，例如:尊重英國法律規(guī)定，星期日休店不上班。日本企業(yè)是最懂得運(yùn)用「價(jià)值系統(tǒng)」來激勵(lì)員工士氣，進(jìn)而創(chuàng)造出優(yōu)勢(shì)，使他們有能力與全球最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，最后取得領(lǐng)導(dǎo)品牌之地位。70年代期間，日本小松挖土機(jī)制造商(Komatsu)還只是個(gè)不起眼的廠商，僅擁有一條生產(chǎn)線，銷售規(guī)模不及世界第一品牌卡特彼勒(Caterpillar)的三分之一強(qiáng)；到了80年代末期，小松一舉超越卡特彼勒，登上世界第一的寶座，并成功的將企業(yè)觸角延伸至工業(yè)機(jī)器人與半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。佳能企業(yè)(Canon)的復(fù)印機(jī)直接威脅全錄(Xerox)的世界領(lǐng)導(dǎo)地位，亦是個(gè)很好的例子。企管學(xué)者哈莫與帕哈拉德(HamelandPrahalad)將這兩個(gè)案例稱之為「企業(yè)企圖心」，是企業(yè)目標(biāo)的中流砥柱，小松以包圍卡特彼勒為目標(biāo)，佳能則以打敗全錄為目標(biāo)，兩者均將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象明確的列出來，成為員工全力以赴的唯一目標(biāo)。上述之四項(xiàng)元素的意義，象征著公司與員工之間的承諾，能凝聚員工向心力與忠誠度，并提供了一個(gè)共同努力的方向。英國的一項(xiàng)針對(duì)大企業(yè)所做的調(diào)查顯示，企業(yè)目標(biāo)的陳述是一種共識(shí)，被視為管理階層的領(lǐng)導(dǎo)坐標(biāo)及激勵(lì)員工的動(dòng)力。它強(qiáng)化了管理層的信仰，讓其用來與員工溝通公司的優(yōu)勢(shì)所在，同時(shí)指出公司期待員工完成目標(biāo)的行為標(biāo)準(zhǔn)模式。簡(jiǎn)言之，在做企業(yè)目標(biāo)陳述時(shí)，必須把握四個(gè)原則，第一，你要很清楚的了解業(yè)務(wù)范圍在哪里、表明發(fā)展遠(yuǎn)景及如何因應(yīng)未來的改變。沛綠雅(Perrier)汽泡礦泉水就很清楚的界定其業(yè)務(wù)范圍是「天然飲料」，而不僅是水或碳酸飲料而已；反觀沛綠雅的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雀巢(Nestle)，因未能洞悉其中奧妙，坐失了許多市場(chǎng)良機(jī)。第二，企業(yè)管理階層要有杰出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指引出公司的發(fā)展遠(yuǎn)景，并與全體員工分享。第三，必須創(chuàng)造公司贏的策略之企圖心，建立完成目標(biāo)的共識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后一項(xiàng)原則是，員工必須主動(dòng)積極。經(jīng)理人應(yīng)具備足夠的信心與能力做策略決策，而非揣摩圣意。企業(yè)目標(biāo)提供了一個(gè)框架，讓經(jīng)理人在機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)之間決策何者該進(jìn)攻、何者該退守。因此，企業(yè)目標(biāo)是營(yíng)銷計(jì)劃過程中，第一個(gè)要確認(rèn)清楚的重要元素，在辨識(shí)企業(yè)行動(dòng)范疇里尋找機(jī)會(huì)，激發(fā)員工認(rèn)真的貫徹營(yíng)銷策略。營(yíng)銷診斷

營(yíng)銷診斷是一個(gè)有系統(tǒng)的方法，用來檢查公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、營(yíng)銷目的、策略及活動(dòng)，從中找出市場(chǎng)問題與機(jī)會(huì)，并決定改善公司營(yíng)銷表現(xiàn)的行動(dòng)方案。營(yíng)銷診斷提供了下列三個(gè)問題的解答:

1.

我們目前在哪里(Wherearewenow?)

2.

我們是如何到達(dá)哪里的(Howdidwegetthere?)

3.

我們現(xiàn)在要往那里去(Whereareweheading?)回答這些問題的切入點(diǎn)，應(yīng)從公司內(nèi)、外部環(huán)境的分析著手。你的分析則應(yīng)先了解企業(yè)目標(biāo)開始做起，它能為你界定清楚的企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇，助你判別策略上的機(jī)會(huì)與問題，做出正確的決策。公司內(nèi)部診斷往往是營(yíng)銷管理能夠掌控的因素，外部環(huán)境的診斷則經(jīng)常會(huì)發(fā)生你無法控制的因素。營(yíng)銷診斷的結(jié)果，將決定公司經(jīng)營(yíng)的走向，亦有可能是重新為企業(yè)目標(biāo)定義的依據(jù)。除此之外，亦須同時(shí)針對(duì)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)與人力資源等部門進(jìn)行檢驗(yàn)，因?yàn)楦鞑块T的協(xié)調(diào)與整合能使計(jì)劃更臻完整，而營(yíng)銷則扮演著核心角色，左右生產(chǎn)何種商品、攻占何種市場(chǎng)。成功的營(yíng)銷，必需依靠部門間執(zhí)行時(shí)的腳步是否協(xié)調(diào)一致而定，反之則斷難成就大業(yè)。

圖4、5為一套清單，供大家進(jìn)行完整的營(yíng)銷診斷。營(yíng)銷診斷應(yīng)視為企業(yè)常態(tài)性的健康檢查，而不是等到病情嚴(yán)重才送醫(yī)急診。有的公司將其納入年度的計(jì)劃體系內(nèi)，有的公司則在競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的狀況下，兩年或三年一診。甚至有些公司委托顧問公司來做診斷；但也有許多公司內(nèi)部已配備了專業(yè)經(jīng)理人才，足以勝任這項(xiàng)工作。這項(xiàng)工作，無論是委外代勞，或是內(nèi)部自行完成，沒有定論，完全看經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)如何決策。

SWOT分析

SWOT是透過分析公司的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、弱勢(shì)(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Opportunities)及威脅(Threats)，評(píng)估公司在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的戰(zhàn)略位置。它也是一種精簡(jiǎn)有力的方法，將營(yíng)銷診斷的結(jié)果歸納出來。我們可從公司內(nèi)部的診斷找出優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，從外部環(huán)境的診斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅(請(qǐng)參閱圖6)。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，必須把握幾項(xiàng)原則。首先，列出公司絕對(duì)的與相關(guān)的優(yōu)、弱勢(shì)，并拿它們跟你的競(jìng)爭(zhēng)者做比較，將不難找出你的相關(guān)優(yōu)勢(shì)。但應(yīng)注意，如果市場(chǎng)上每個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量都不錯(cuò)，則不能將這點(diǎn)列為你的相關(guān)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)言之，無論是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，或是相關(guān)優(yōu)勢(shì)，你都必須了解是什幺因素形成了你的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，亦應(yīng)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者是否也擁有相同的優(yōu)勢(shì)，以及這些優(yōu)勢(shì)你能利用到何種程度。找出競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)弱勢(shì)是分析SWOT重要的一環(huán)，設(shè)法避開或克服這些弱勢(shì)，即能成為相關(guān)優(yōu)勢(shì)的來源。假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售后服務(wù)普遍不佳，你可以將這點(diǎn)列在「弱勢(shì)欄」內(nèi)，也許能為你創(chuàng)造出最具殺傷力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，也有必要將相關(guān)弱勢(shì)找出來，因?yàn)樗鼈兒苡锌赡苁悄愀?jìng)爭(zhēng)中的致命傷及管理層必須特別注意的弱點(diǎn)。其次，評(píng)估優(yōu)、弱勢(shì)時(shí)，應(yīng)將「顧客」元素也考慮進(jìn)去。假設(shè)「我們是一家歷史悠久、規(guī)模龐大，并擁有先進(jìn)科技的食品供貨商」是你的優(yōu)勢(shì)，試著問問自己，該優(yōu)勢(shì)在滿足顧客需求上，可能造成何種程度的影響。分析機(jī)會(huì)與威脅時(shí)，主要是針對(duì)公司外部環(huán)境的市場(chǎng)活動(dòng)與趨勢(shì)來進(jìn)行，藉此找出營(yíng)銷表現(xiàn)最好的契機(jī)在哪里。這項(xiàng)分析是擬訂策略的重要參考依據(jù)，萬不能模棱兩可。例如:進(jìn)入18~25歲男性洗發(fā)精之市場(chǎng)區(qū)塊，并不是一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，而是策略目標(biāo)，從這個(gè)逐漸成型的市場(chǎng)區(qū)塊中，我們也許可以找到機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@塊區(qū)隔市場(chǎng)的成長(zhǎng)潛力驚人，且無競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入。英國ACT計(jì)算機(jī)制造商，主要經(jīng)營(yíng)范圍分兩塊，一是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，另一是服務(wù)。透過營(yíng)銷診斷及SWOT分析后，發(fā)現(xiàn)它的核心優(yōu)勢(shì)在于「計(jì)算機(jī)服務(wù)」這一塊，而「產(chǎn)品」則明顯的未具備有力的優(yōu)勢(shì)與日本、美國相抗衡。于是，毅然決然的將生產(chǎn)線全數(shù)賣給了日本三菱電子，專心經(jīng)營(yíng)它的「服務(wù)」王國。ACT重新為自己的目標(biāo)任務(wù)定義之后，使得「計(jì)算機(jī)服務(wù)」事業(yè)得以蓬勃發(fā)展，賣出去的生產(chǎn)線在三菱電子的經(jīng)營(yíng)下，銷售亦開始呈現(xiàn)成長(zhǎng)。這個(gè)案例是標(biāo)準(zhǔn)的雙贏局面。營(yíng)銷目標(biāo)

營(yíng)銷診斷與SWOT分析之后，即可著手營(yíng)銷目標(biāo)的設(shè)定，有兩種方法可資參考，一為策略推進(jìn)法，另一為策略目標(biāo)法?！覆呗酝七M(jìn)法」---根據(jù)「何種產(chǎn)品放在何種市場(chǎng)銷售」的邏輯來設(shè)定目標(biāo)。策略推進(jìn)法能為你辨識(shí)出一個(gè)清楚的方向，其中有四種策略選擇(請(qǐng)參閱圖7):1.

既有產(chǎn)品/既有市場(chǎng)(市場(chǎng)滲透或擴(kuò)張)

2.

新產(chǎn)品切入既有市場(chǎng)(產(chǎn)品開發(fā))

3.

既有產(chǎn)品切入新市場(chǎng)(市場(chǎng)開發(fā))

4.

新產(chǎn)品/新市場(chǎng)(切入新市場(chǎng))市場(chǎng)滲透–假設(shè)你目前的顧客忠誠度高，轉(zhuǎn)換至其它品牌的機(jī)率低，或是新顧客已開始購買你的品牌，在這種狀況之下，你的策略主要是以既有產(chǎn)品在既有市場(chǎng)擴(kuò)大滲透率。擴(kuò)大滲透率的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用，包括增加顧客的使用頻率(例如:早晚喝一杯，健康又養(yǎng)顏)及增加顧客每次的使用量(例如:多放一湯匙，味道更鮮美)。后者的效果亦可收擴(kuò)大市場(chǎng)之功。產(chǎn)品開發(fā)–本策略是以改善現(xiàn)有產(chǎn)品或發(fā)展新產(chǎn)品的方式，增加既有市場(chǎng)的銷售。福特汽車以Mondeo取代Sierra即是產(chǎn)品開發(fā)策略之案例。改善車型、功能及強(qiáng)調(diào)舒適感，其主要用意乃在既有的市場(chǎng)增加銷售量、擴(kuò)大占有率。市場(chǎng)開發(fā)–該策略是將既有產(chǎn)品拿到新市場(chǎng)銷售。有兩種情況適用于這個(gè)策略，一是拿既有產(chǎn)品到新的區(qū)域銷售，例如:日本森永暢銷健康食品IN-JELLY，于1996年以原裝進(jìn)口的方式轉(zhuǎn)戰(zhàn)臺(tái)灣市場(chǎng)。另一是將既有產(chǎn)品移至新的市場(chǎng)區(qū)隔銷售，例如:化妝保養(yǎng)品以「美麗」訴求25-30歲女性，獲得成功之后，再以「防老」訴求30歲以上的族群。切入新市場(chǎng)–以新產(chǎn)品切入新市場(chǎng)則適用于本策略。當(dāng)既有產(chǎn)品與市場(chǎng)對(duì)公司未來的成長(zhǎng)助益不大之時(shí)，使用這個(gè)策略是全然必要的，惟須擔(dān)負(fù)較高的風(fēng)險(xiǎn)。例如:英國漢斯食品公司(Heinz)為旗下的低卡路里豆、湯系列產(chǎn)品，發(fā)展出一套額外的新服務(wù)–體重均衡法，專攻減肥市場(chǎng)。事實(shí)證明，該策略使其跳脫傳統(tǒng)豆、湯的銷售窠臼，席卷了歐美市場(chǎng)?！覆呗阅繕?biāo)法」---當(dāng)你清楚了產(chǎn)品或市場(chǎng)方向時(shí)，企劃過程則進(jìn)入了產(chǎn)品規(guī)劃階段，也就是決定每個(gè)產(chǎn)品的策略目標(biāo)，它也有四種策略選擇:·創(chuàng)造(Build)---投注更多的資源，創(chuàng)造銷售、增加占有率

·維持或防御(Hold)---維持銷售、防御占有率衰退

·收獲(Harvest)---逐漸減少投注資源

·撤退(Divest)---立即撤出資源新產(chǎn)品的策略目標(biāo)，無可避免的必定是「創(chuàng)造」(Build)銷售與市場(chǎng)占有率。既有產(chǎn)品的策略目標(biāo)則視行銷診斷、SWOT分析及先前提及的「策略推進(jìn)法」所決定的策略選擇而定。此外，產(chǎn)品表現(xiàn)評(píng)估法(ProductPortfolios)也可用來協(xié)助這個(gè)階段的分析，例如:波士頓顧問集團(tuán)的“成長(zhǎng)與占有率矩陣法”(BostonConsultingGroupGrowth-ShareMatrix)、通用電器的“市場(chǎng)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)位置模式”理論(theGeneralElectricMarketAttractiveness-CompetitivePositionModel)、殼牌石油的“方向政策矩陣”理論(ShellDirectionalPolicyMatrix)等，都是可用來做產(chǎn)品表現(xiàn)評(píng)估的方法。以后筆者會(huì)另外以其它文章為大家介紹這些理論的應(yīng)用。值得注意的是創(chuàng)造銷售及市場(chǎng)占有率，并非一項(xiàng)產(chǎn)品唯一可以選擇的策略目標(biāo)，「維持」(Hold)銷售與占有率亦是另類選擇，完全視市場(chǎng)現(xiàn)況而定。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與條件，允許你以降低銷售量與市場(chǎng)占有率的策略，將毛利擴(kuò)至最大限度，我們稱之「收獲」(Harvest)，有時(shí)亦可歸類為「創(chuàng)造」(Build)。最后，產(chǎn)品銷售與占有率衰退，挽回頹勢(shì)又劃不來，則可考慮「撤退」(Divest)?！覆呗酝七M(jìn)法」與「策略目標(biāo)法」明確化之后，將為你的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的未來，指引出一條正確、可行之途。核心策略

一旦營(yíng)銷目標(biāo)敲定之后，接下來就要設(shè)法去完成它。擬訂如何完成目標(biāo)的方法是核心策略的主要功能，包含了三項(xiàng)重要元素:目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者及創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)市場(chǎng)–核心策略的龍骨即是選擇目標(biāo)市場(chǎng)。營(yíng)銷絕非以價(jià)格來討好顧客，而是以科學(xué)邏輯決定哪一類顧客群，對(duì)你的業(yè)務(wù)最具吸引力，同時(shí)符合你的后勤支持能力。進(jìn)行SWOT分析、評(píng)估策略及設(shè)定行銷目標(biāo)的同時(shí)，即應(yīng)將選擇目標(biāo)市場(chǎng)這一元素考慮進(jìn)去。例如:做「策略推進(jìn)法」分析時(shí)，就必須決定何種產(chǎn)品進(jìn)入何種市場(chǎng)，而市場(chǎng)又潛藏著許多不同的誘人區(qū)塊(顧客族群)，因此，你得選擇一個(gè)適合自己產(chǎn)品的區(qū)塊切入。區(qū)隔目標(biāo)市場(chǎng)最簡(jiǎn)單的方法是將其劃分為大、中、小顧客群，分析他們的規(guī)模、成長(zhǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)程度、顧客需求等。最重要的，是把最具吸引力的顧客群區(qū)隔出來。這個(gè)步驟在你做營(yíng)銷診斷時(shí)，就應(yīng)詳列出來，并同時(shí)檢視公司的資源與能力，是否能在每一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)有效的戰(zhàn)斗。營(yíng)銷診斷及SWOT分析的威力，提供你正確的信息情報(bào)去判斷公司的能力程度。就既有產(chǎn)品而言，策略管理上應(yīng)考慮鎖定在既有目標(biāo)市場(chǎng)。如果顧客需求改變，則必須調(diào)整營(yíng)銷組合，因應(yīng)新的變局。既有目標(biāo)市場(chǎng)并不代表沒有吸引力，你也有可能針對(duì)不同的市場(chǎng)區(qū)塊，將產(chǎn)品重新定位，再造銷售高峰。(關(guān)于市場(chǎng)區(qū)隔和定位方法，筆者將另辟篇幅和大家一起做進(jìn)一步的深度探討)。目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者–判別目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者的作用，主要是決定采取攻勢(shì)或守勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)–發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的訣竅，在于徹底了解目標(biāo)市場(chǎng)與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系，成功的生意建構(gòu)于產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，而你所創(chuàng)造的差異性，是否能滿足目標(biāo)顧客群的需求。一般認(rèn)為，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最成功的方式有三:一.

成為最好的–例如:最好的質(zhì)量和服務(wù)。

二.

成為最快的–回應(yīng)顧客問題快過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

三.

成為最接近的–建立與顧客之間長(zhǎng)期良好的關(guān)系。此外，降低公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本，取得產(chǎn)品價(jià)格在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，亦是方法之一，依公司的策略選擇而定。評(píng)估核心策略有六項(xiàng)元素可供參考，請(qǐng)參閱圖8。

明確的界定目標(biāo)顧客群及其需求，是檢視核心策略的第一步。第二，了解競(jìng)爭(zhēng)者，為公司或產(chǎn)品創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，策略必須在可接受的風(fēng)險(xiǎn)程度之下執(zhí)行，如果沒有強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及充分的資源，冒然向大品牌挑戰(zhàn)，這種風(fēng)險(xiǎn)是毫無意義之舉。第四，策略必須取得管理階層與充分資源的支持。第五，策略是營(yíng)銷計(jì)劃過程中之一環(huán)，必須契合產(chǎn)品與營(yíng)銷目標(biāo)。如果既定目標(biāo)設(shè)為「收獲」(Harvest)，策略卻以重級(jí)促銷為主，將會(huì)把方向?qū)搿竸?chuàng)造」(Build)銷售及占有率的錯(cuò)誤軌道上。最后，公司內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)性要一致，策略方能貫徹執(zhí)行。圖9是營(yíng)銷學(xué)家針對(duì)英國616家公司的策略目標(biāo)、核心策略及營(yíng)銷表現(xiàn)所做的研究調(diào)查結(jié)果，供大家去判別企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)之優(yōu)劣。營(yíng)銷組合決策

營(yíng)銷組合決策包括判斷「價(jià)格」的接受度、使用何種「促銷」組合及「銷售渠道」與「服務(wù)」、生產(chǎn)何種型態(tài)的「產(chǎn)品」。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得，完全依據(jù)營(yíng)銷組合是否優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有時(shí)你難免會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷組合的缺失，而做出補(bǔ)強(qiáng)的判斷，但不可能連芝麻小事都大動(dòng)干戈。因此，你應(yīng)認(rèn)真的思考，要如何有效的規(guī)劃營(yíng)銷組合，才能以最合理的價(jià)格，滿足顧客需求。當(dāng)轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，仍維持不變的營(yíng)銷組合，是一般營(yíng)銷人員最容易犯的毛病。如果需求及行為態(tài)度改變，營(yíng)銷組合就得跟著調(diào)整，以迎合新的需求。例如:營(yíng)銷人也許不肯輕易更動(dòng)渠道系統(tǒng)，但是消費(fèi)者要愿意多花些錢，到新的渠道系統(tǒng)購物，這時(shí)你也不得不做改變了。組織與執(zhí)行

成功的營(yíng)銷計(jì)畫必須是可執(zhí)行的，執(zhí)行則靠組織，因此，將有能力執(zhí)行計(jì)劃的人組織起來，即成為重要的課題。找出內(nèi)部組織的缺陷，是SWOT分析的重點(diǎn)工作之一。組織如果不夠健全，策略選擇的可能范圍，將因而受到束縛，無法施展。事實(shí)上，并非每家公司都設(shè)有營(yíng)銷部門。英國營(yíng)銷學(xué)者皮爾斯(Piercy)，針對(duì)制造商組織結(jié)構(gòu)，所做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有55%的受訪廠商未設(shè)立營(yíng)銷部門。有些廠商的營(yíng)銷工作，由總經(jīng)理親自處理，有些廠商則交給業(yè)務(wù)部門，直接處理顧客所有的大小事情，并認(rèn)為沒有成立營(yíng)銷部門的必要。臺(tái)灣早期名震一時(shí)的沙威隆生理清潔劑，近年來的營(yíng)銷工作，即由第二代掌門人一手包辦。無論是總經(jīng)理親自操刀，或交由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，還是成立專業(yè)的行銷部門作有系統(tǒng)的規(guī)劃，其結(jié)果自將反應(yīng)在銷售數(shù)據(jù)上，在此毋須贅言。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化，策略必定要跟著修正，同時(shí)也意味著營(yíng)銷與業(yè)務(wù)組織的調(diào)整。就B-to-B而言，大型的產(chǎn)業(yè)顧客因高度成長(zhǎng)，而具備強(qiáng)勢(shì)的采購議價(jià)力，此時(shí)，就必須將你的資源，專注于滿足他們的需求之上(策略修正)。換句話說，你也有必要重新組合你的營(yíng)銷與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，專責(zé)服務(wù)這些大顧客(組織調(diào)整)。策略修正和組織調(diào)整的影響面，牽涉到企業(yè)力的平衡、員工的日常生活與工作量，因此極有可能產(chǎn)生抗性。營(yíng)銷人員應(yīng)了解修正策略及調(diào)整組織的障礙、應(yīng)變管理的過程、以及說服的技巧，因?yàn)檫@些都是影響執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃的重要因素。監(jiān)控

營(yíng)銷計(jì)劃過程的最后一個(gè)步驟–監(jiān)控。監(jiān)控系統(tǒng)的主要目的是評(píng)估營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果，隨時(shí)密切注意每個(gè)動(dòng)作是否確實(shí)按計(jì)劃進(jìn)行，如有偏軌跡象，則即刻拉回正軌。短程監(jiān)控系統(tǒng)包括周、月、季及年度報(bào)表，內(nèi)容涵蓋銷售利潤(rùn)、成本及現(xiàn)金流量。就策略性考量，監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)是長(zhǎng)程性的、持續(xù)性的，營(yíng)銷人員應(yīng)每周、每月回顧檢討結(jié)果，評(píng)估公司的能力與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否與計(jì)劃吻合。缺乏長(zhǎng)程監(jiān)控的觀念，只會(huì)在執(zhí)行過程中，將營(yíng)銷計(jì)劃扭曲的面目全非。新的競(jìng)爭(zhēng)、科技及顧客的變化，往往會(huì)造成原本的計(jì)劃跟不上腳步，此時(shí)，無可避免的必須回到計(jì)劃過程的起點(diǎn)重新檢討，因?yàn)檫@些基本的市場(chǎng)變項(xiàng)，只要仔細(xì)做一次營(yíng)銷診斷掃瞄，將無所遁形，一一呈現(xiàn)在你眼前。之后，再循序進(jìn)行SWOT分析公司內(nèi)部的資源能力、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，當(dāng)不難理出因應(yīng)變局之道。分析出來的結(jié)果，有許多可能性，也許需要為企業(yè)目標(biāo)重新定義，或是改變營(yíng)銷目標(biāo)與策略。簡(jiǎn)言之，修正調(diào)整的目的只有一個(gè)–讓你的業(yè)務(wù)能在多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中茁壯。英國伯登成衣集團(tuán)因能洞察服裝市場(chǎng)的變化，及時(shí)修正企業(yè)目標(biāo)與策略，轉(zhuǎn)戰(zhàn)年輕人市場(chǎng)，挽救了集團(tuán)逐漸節(jié)節(jié)敗退的頹勢(shì)，造就了現(xiàn)今的成衣王國。另外一個(gè)例子是波利特&威格森蒸汽機(jī)制造商，原貴為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌，由于忽略了電動(dòng)引擎的發(fā)展趨勢(shì)，一味的死守陳舊的蒸汽引擎生產(chǎn)計(jì)劃，終難逃敗亡的命運(yùn)。本文先前提及的營(yíng)銷計(jì)劃基本問題(圖1)與行銷計(jì)劃過程(圖2)每一步驟之間的相關(guān)性，至此已很明確(請(qǐng)參閱圖10)。「我們目前在哪里」及「我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里」這兩個(gè)問題，答案從企業(yè)目標(biāo)定義、營(yíng)銷診斷及SWOT分析的結(jié)果得來?！肝覀儸F(xiàn)在要往哪里去」是依據(jù)營(yíng)銷診斷與SWOT分析來預(yù)測(cè)，「我們到哪里想成為什幺」的答案，由營(yíng)銷目標(biāo)的設(shè)定提供?！肝覀?nèi)绾蔚侥抢铩褂珊诵牟呗?、營(yíng)銷組合決策、組織及執(zhí)行拍板決定。最后，「我們是否如期進(jìn)行」則須架構(gòu)一個(gè)監(jiān)控系統(tǒng)來解答。行銷計(jì)劃的好處

營(yíng)銷學(xué)者專家歸納出來的利益，約略有六項(xiàng):一.

一致性。計(jì)劃為你的決策及行動(dòng)，提供了一個(gè)前進(jìn)的焦點(diǎn)，讓完成目標(biāo)的努力一致，并在過程中得到良好的協(xié)調(diào)。二.

掌控變局。計(jì)劃使?fàn)I銷經(jīng)理人遠(yuǎn)離「天天都是問題」的困擾，并迫使他們必須以策略思考的角度，去檢討公司處于多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下的解套之計(jì)。三.

適應(yīng)能力。計(jì)劃提高了營(yíng)銷人員足夠的能力，去適應(yīng)因環(huán)境而改變的組織。特別是營(yíng)銷計(jì)劃，鼓勵(lì)他們勇于接受無可避免的變化。四.

促成目標(biāo)。計(jì)劃過程集目標(biāo)、策略和結(jié)果于一體，激勵(lì)大家發(fā)問:「我們具備什幺能力完成何種目標(biāo)」？同時(shí)，貫輸了一種「不進(jìn)則退」的概念，刺激大家朝新設(shè)定的目標(biāo)地平線邁進(jìn)。五.

有效分配資源。計(jì)劃過程讓營(yíng)銷人員得以清楚的了解，哪個(gè)產(chǎn)品應(yīng)下更多的投資(創(chuàng)造Build)？哪個(gè)產(chǎn)品應(yīng)維持現(xiàn)況(維持Hold)？哪個(gè)產(chǎn)品應(yīng)慢慢的撤出資源(收獲Harvest)？哪個(gè)產(chǎn)品應(yīng)立即撤出資源(撤退Divest)？六.

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。計(jì)劃能為你找出最佳競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。邏輯化的計(jì)劃過程，有些公司經(jīng)常予以濃縮簡(jiǎn)化，有些公司則再給予有效的深度化，視每個(gè)公司的策劃文化而定。營(yíng)銷學(xué)者沙克與史匹德(SakerandSpeed)建議，由于時(shí)效與執(zhí)行上的關(guān)系，簡(jiǎn)化型計(jì)劃過程的需求俱增，特別是對(duì)小公司而言，它應(yīng)是一種較合適的選擇。深化型計(jì)劃過程偏重于問題解決，過程起始于找出問題癥結(jié)，再發(fā)展解決問題的方法，策略就在問題與解決方法之間形成。值得注意的是，深化型計(jì)劃過程應(yīng)盡量避免個(gè)人主觀決策，因?yàn)檫@可能影響相關(guān)人員的思考方向。策略應(yīng)廣納團(tuán)隊(duì)的智能與經(jīng)驗(yàn)，透過問題解決的本質(zhì)，將公司現(xiàn)狀與營(yíng)銷環(huán)境的節(jié)拍調(diào)合。營(yíng)銷計(jì)劃的問題點(diǎn)

研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多公司并未使用有系統(tǒng)的營(yíng)銷計(jì)劃過程，有些公司運(yùn)用起來則狀況百出，但仍有些公司照章操作，在市場(chǎng)上斬獲連連。由于現(xiàn)實(shí)問題，難免會(huì)碰到一些營(yíng)銷上的困擾，所謂「有備無患」，因此有必要了解這些問題的來源:政治因素–營(yíng)銷計(jì)劃亦是一種資源分配過程，分配的結(jié)果自然會(huì)有多寡之別，有的部門拿的預(yù)算多，拿少的部門不免吃味。權(quán)力、升遷與薪水也是問題癥結(jié)之一，人們經(jīng)常會(huì)爭(zhēng)搶容易往上爬升的機(jī)會(huì)與職位。因此，經(jīng)理人視營(yíng)銷計(jì)劃為晉階之政治手段，一點(diǎn)都不令人意外。例如:歐洲一家銀行的計(jì)劃過程，堅(jiān)持分行經(jīng)理必須將多項(xiàng)的產(chǎn)業(yè)貸款業(yè)務(wù)，移轉(zhuǎn)至總行專責(zé)部門處理，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)的利潤(rùn)極高。此舉是總行為了增加整體營(yíng)運(yùn)回收所設(shè)定的計(jì)劃，結(jié)果造成相關(guān)部門之間的嚴(yán)重磨擦，問題出在分行業(yè)績(jī)因而大幅滑落。機(jī)會(huì)成本–有些忙碌的經(jīng)理人視營(yíng)銷計(jì)劃為繁文縟節(jié)的儀式，侵占太多他們每天處理問題的時(shí)間，認(rèn)為花兩、三天的時(shí)間浸在高級(jí)旅館的會(huì)議廳，發(fā)展長(zhǎng)程計(jì)劃的機(jī)會(huì)成本太高。這種現(xiàn)象也許可解釋為，該類型的人可能已習(xí)慣于管理位階忙碌的生活，一旦要他們長(zhǎng)時(shí)間坐下來靜靜的思考營(yíng)銷策略問題，便顯得局促不安。獎(jiǎng)勵(lì)制度–許多公司設(shè)立的獎(jiǎng)勵(lì)制度均為短期性的，獎(jiǎng)金與紅利的設(shè)計(jì)，多半以季度或年度業(yè)績(jī)結(jié)果核算，因而造成