業(yè)務領先模型：理論溯源與基本認識【BLM分享】中國

北京個人介紹——蔡春華中國管理科學學會戰(zhàn)略委員會會員，國際注冊管理咨詢師，《清華管理評論》《中歐商業(yè)評論》十八年管理、咨詢、培訓經(jīng)驗，協(xié)助多家企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型及商業(yè)模式升級，聚焦信息技術、生態(tài)環(huán)保、文化旅游等行業(yè)《超越精益》（2018年），《戰(zhàn)略參謀》（2020年），《首席戰(zhàn)略官》、《德魯克談增長戰(zhàn)略》(預計2021年出版)首席戰(zhàn)略官2.0德魯克談增長戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理3+1：內容、過程、情境（+思維）戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略行為過程戰(zhàn)略洞察/制定/分解/執(zhí)行與監(jiān)控/評估戰(zhàn)略內容：戰(zhàn)略行為產(chǎn)出業(yè)務戰(zhàn)略/公司戰(zhàn)略/網(wǎng)絡戰(zhàn)略戰(zhàn)略情境：戰(zhàn)略行為環(huán)境組織情境/產(chǎn)業(yè)情境/國際（中國）情境在哪里（Where）是什么(What)如何/何人/何時(How/Who/When)“戰(zhàn)略一定（往往）不是討論出來的，但是沒有討論的戰(zhàn)略都是”東方：以人擇事；西方：以事?lián)袢薆LM+BEM戰(zhàn)略過程是科學戰(zhàn)略規(guī)劃是藝術戰(zhàn)略情景是手藝戰(zhàn)略不是一籮筐終端戰(zhàn)略規(guī)劃（輕戰(zhàn)略）戰(zhàn)略思維（strategicthinking）DSTEVDBD...#戰(zhàn)略內容#2008年某著名企業(yè)3000W引入戰(zhàn)略規(guī)劃模型——BLM1999戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理初具雛形規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略流程逐漸完善1997-2003年成立并規(guī)范市場策略部2004年引入VDBD2008年引入BLM2012年引入BEM創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機的銷售代理單位：億銷售額達到1億元，推出農村數(shù)字交換解決方案銷售額突破100億元，建立全球研發(fā)體系198719921999成某著名企業(yè)手機業(yè)務部(第二曲線）2003銷售額突破1000億元，海外占比超過75%20082012年開始運作DSTE某著名企業(yè)在引入業(yè)務領導力模型之前:IPD、MM、RM2016：銷售額突破5000億元，全球員工18萬2018：銷售額7000億元，消費者業(yè)務占比接近50%（某著名企業(yè)：796億）20011998年全面變革：IPD/ISC/IT/財務（八項）[戰(zhàn)略過程]戰(zhàn)略洞察→制定→解碼→執(zhí)行、監(jiān)控與評估戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財務管理應當進入企業(yè)日常活動戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價值分析）看環(huán)境戰(zhàn)略形成(目標、策略與控制點)戰(zhàn)略分解（年度經(jīng)營計劃與預算）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評估看客戶看伙伴看對手看自己戰(zhàn)略機會窗(windowsofopportunity)長期規(guī)劃：戰(zhàn)略定位/財務預測/業(yè)務組合/能力建設業(yè)務設計：客戶選擇/價值主張/活動范圍/盈利模式年度經(jīng)營計劃與預算：體系目標/行動策略/行動計劃財務指標/組織KPI/預算體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計市場洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略控制點風險管理BP戰(zhàn)略執(zhí)行/監(jiān)控/評估……定目標定策略定控制點SP[戰(zhàn)略情景]以創(chuàng)業(yè)情景為例，創(chuàng)業(yè)機會的本質是創(chuàng)造新的需求滿足方式滴滴、瑞幸所處的行業(yè)都是傳統(tǒng)行業(yè)，其成功在于新的需求滿足方式抓住時代機遇認清業(yè)務本質，圍繞核心用戶做產(chǎn)品，在多個維度創(chuàng)新洞察、設計、布局（創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略六字訣）創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略絕對不僅僅是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的事創(chuàng)新點1，創(chuàng)新點2績效時間原有領先業(yè)務新的業(yè)務增長點下一個新的業(yè)務增長點某著名企業(yè)成長路徑競爭能力人才運營商、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務消費者業(yè)務（手機/電視/IOT）云業(yè)務car/...#戰(zhàn)略思維#來自黃金圈法則、系統(tǒng)思維、跨學科思維的啟發(fā)...來自：《從“為什么”開始》Why?how?What？黃金圈法則系統(tǒng)思維跨學科思維生態(tài)戰(zhàn)略/社會網(wǎng)絡...馬克斯·韋伯來自：貝索斯訪談文章BLM是郭士納整合某著名企業(yè)專家、哈佛大學的一套方法論，是解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言和思維框架業(yè)務領先模型業(yè)務領導力模型從關鍵業(yè)務差距（業(yè)績與機會）出發(fā)，通過業(yè)務設計與關鍵任務有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,強調戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結果,特別關注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題,強調領導力和價值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義（領導力是根本，價值觀是基礎）戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計關鍵任務與依賴關系人才氛圍與文化正式組織領導力價值觀戰(zhàn)略設計組織設計差距分析The某著名企業(yè)BusinessLeadershipModel:AFrame——AnabilitiesthatAIdoesnothaveBusinessLeadershipModelStrategicIntentMarketplaceInsightInnovationFocusBusinessDesignTalentClimateandCultureFormalOrganizationLeadershipValuesStrategyDesighOrganizationDesignGapAnalysisiCriticalTasks——InterdependenciesBLM先由某著名企業(yè)學習、應用，后由某著名企業(yè)發(fā)揚光大使用至今某著名企業(yè)當時面臨的困境：1999年郭士納在辦公室對負責戰(zhàn)略的副總裁哈雷爾德大發(fā)雷霆，認為做的戰(zhàn)略規(guī)劃報告是一堆廢紙BLM的提出及其作用：在討論了某著名企業(yè)戰(zhàn)略流程的弱點之后，郭士納安排哈雷爾德考慮如何對戰(zhàn)略進行重大變革（找tushman）T1:1998年某著名企業(yè)準備建立研發(fā)體系（即后來的IPD），為什么某著名企業(yè)、某著名企業(yè)、某著名企業(yè)咨詢都不選擇，而選擇了名氣遠不如上述國際一流咨詢機構？在某著名企業(yè)影響下，目前國內應用BLM的公司不斷增多...（曾經(jīng)）應用或者借鑒BLM的一些企業(yè)（名單持續(xù)增加中...）其他公司...BLM模型的理論淵源之一——《戰(zhàn)略意圖》(在《企業(yè)核心競爭力》前一年發(fā)表，《競爭大未來》前6年)戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計戰(zhàn)略設計BLM核心要素并非某著名企業(yè)原創(chuàng)，而是來源于戰(zhàn)略管理領域和組織行為學領域中兩個著名模型，第1是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》（1998）、《盈利模式》（1999）及《價值網(wǎng)》（2000）客戶選擇價值捕捉價值主張戰(zhàn)略控制活動范圍BLM模型的理論淵源之二——關鍵任務人才氛圍/文化組織/流程組織設計第2個是“組織的一致性模型”（塔什曼與奧賴利三世）BLM框架演變歷程市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計關鍵任務與依賴關系人才氛圍與文化正式組織領導力價值觀戰(zhàn)略設計組織設計市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計關鍵任務與依賴關系人才氛圍與文化正式組織領導力戰(zhàn)略設計組織設計市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計關鍵任務與依賴關系人才氛圍與文化正式組織戰(zhàn)略設計組織設計從兩個著名模型的簡單拼接，到如今貫穿戰(zhàn)略設計、組織設計、領導力、價值觀的業(yè)務領先模型，BLM在不斷的演變之中目前2008年以前早期邁克爾·塔什曼等知名企業(yè)專家戰(zhàn)略的聯(lián)袂合作，BLM體現(xiàn)出嚴謹?shù)倪壿嬯P系和扎實的理論基礎戰(zhàn)略意圖1市場洞察2創(chuàng)新聚焦3業(yè)務設計4組織設計56差距分析0?為創(chuàng)新機會的尋找指明方向?為市場洞察界定范圍?市場洞察為尋找創(chuàng)新焦點提供輸入?來自新市場的外部創(chuàng)新機會需要進行新的市場洞察提供市場分析以便進行市場評估和選擇最佳實踐對標揭示成功因素和能力差距，為業(yè)務設計及關鍵任務提供輸入?創(chuàng)新機會為業(yè)務設計中的活動范圍設計提供輸?關鍵任務組織支撐?業(yè)績差距為關鍵任務優(yōu)化提供輸入?年初經(jīng)營計劃及年末業(yè)績回顧為差距分析提供輸入?機會差距為滾動戰(zhàn)略制定和優(yōu)化提供輸入戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略執(zhí)行看環(huán)境看客戶看伙伴看對手看自己愿景戰(zhàn)略目標近期目標業(yè)務組合創(chuàng)新模式資源利用客戶選擇價值主張活動范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點?為戰(zhàn)略意圖提供依據(jù)產(chǎn)業(yè)基礎觀資源基礎觀需求基礎觀能力基礎觀組織理論（自然/理性、開放）年度經(jīng)營計劃與預算（戰(zhàn)略分解）看機會動態(tài)能力論以動態(tài)能力為例，動態(tài)能力要求企業(yè)“覺察、搜尋、把握機會”，某著名企業(yè)成長歷程充分體現(xiàn)這一特征（實際上，BLM的理論基石之一就是“動態(tài)能力理論”）動態(tài)能力是企業(yè)整合、構建、重構內外部資源以應對快速變化環(huán)境的能力動態(tài)能力的“動態(tài)”，并非環(huán)境的動態(tài)，而是指企業(yè)能夠不斷連續(xù)改變和更新基礎資源的“動態(tài)”；“能力”也不是一般意義的能力，而是“企業(yè)保持或改變其作為競爭優(yōu)勢基礎能力的能力”績效時間原有領先業(yè)務新的業(yè)務增長點下一個新的業(yè)務增長點某著名企業(yè)成長路徑競爭能力人才運營商、企業(yè)業(yè)務消費者業(yè)務（手機、電視...）云計算/汽車業(yè)務組織能力要求：新的要求組織能力要求：產(chǎn)品設計能力、消費者文化...組織能力要求：客戶親密關系、工程師文化...動態(tài)能力理論某著名企業(yè)花費3000萬元引入的BLM與BEM模型，背后站著安索夫、普拉哈拉德、亞德里安、卡普蘭、塔什曼等戰(zhàn)略大師#課后必讀#戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦正式組織/人才/氛圍&文化領導力價值觀業(yè)務設計市場洞察關鍵任務19962001200520062008關鍵任務（戰(zhàn)略解碼）差距分享BLM回答“戰(zhàn)略三問”：我現(xiàn)在在哪？我準備去哪？我要怎么去？目前現(xiàn)狀？差距分析（業(yè)績差距、機會差距）準備去哪？戰(zhàn)略意圖如何去那？創(chuàng)新焦點（業(yè)務組合/創(chuàng)新方式）業(yè)務設計（客戶選擇、價值主張、活動范圍、盈利模式、戰(zhàn)略控制點、關鍵障礙與風險）戰(zhàn)略執(zhí)行（關鍵任務、組織、人才、氛圍與文化、領導力、價值觀）我在哪？市場洞察看環(huán)境（宏觀/產(chǎn)業(yè)）看客戶看伙伴看競爭看自己隨著競爭環(huán)境的變化和競爭挑戰(zhàn)的增大，納入BLM框架的子元素逐漸增多（BLM全景圖）市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計關鍵任務人才氛圍與文化正式組織領導力價值觀戰(zhàn)略設計組織設計差距分析業(yè)績機會環(huán)境分析客戶分析伙伴分析競爭分析自身分析客戶選擇與價值主張價值傳遞活動范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點風險管理愿景戰(zhàn)略目標近期目標業(yè)務組合創(chuàng)新方式資源利用組織結構組織流程管理體系支持業(yè)務設計依賴關系可衡量企業(yè)氛圍企業(yè)文化人才需求獲得發(fā)展激勵保留學習BLM的三種段位初級段位高級段位中級段位完全照搬BLM十一個模塊，依樣畫葫蘆不考慮因果關系，沒有系統(tǒng)思維深入了解戰(zhàn)略設計和組織設計的理論和方法拋開BLM約束和限制借助BLM完成對戰(zhàn)略設計和組織設計的系統(tǒng)思考根據(jù)需要局部有改善大概率無疾而終或失敗BLM由哈佛大學企業(yè)戰(zhàn)略負責人提出，以嚴謹?shù)膽?zhàn)略理論和組織理論作為基礎，這是BLM學習人所忽略的BLM是戰(zhàn)略設計與組織設計的結合，從組織理論看，組織理論經(jīng)歷了“理性系統(tǒng)視角→自然系統(tǒng)視角→開放系統(tǒng)視角”的演變理性系統(tǒng)視角開放系統(tǒng)視角自然系統(tǒng)視角泰勒科學管理理論法約爾一般管理理論韋伯組織結構理論某著名企業(yè)人際關系學派馬斯洛需要層次理論麥克利蘭激勵需求理論麥格雷戈X-Y理論巴納德組織平衡理論西蒙決策理論系統(tǒng)學派權變學派系統(tǒng)的組織理論自20世紀初被創(chuàng)立以來，經(jīng)過近百年發(fā)展，先后經(jīng)歷了古典組理論（理性系統(tǒng)視角）、新古典組織理論（自然系統(tǒng)視角）到現(xiàn)代組織理論（開放系統(tǒng)視角）系統(tǒng)學派把組織看作是一個開放的系統(tǒng),組織內各子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與外部環(huán)境之間是一種復雜互動關系權變學派主張“世上并無一種適應一切組織的結構”，能夠與環(huán)境相匹配的組織結構，就是最好的組織結構缺陷：沒有將分析框架拓展到外部環(huán)境而只是關注19世紀末20世紀初20世紀30年代20世紀60年代組織理論主要理論模型及其代表人物（分層模型）組織理論在出現(xiàn)時間上有一個很清晰的先后次序：1900-1930年期間占據(jù)主導地位的是各種封閉理性系統(tǒng)模型；1930-1960年期間占據(jù)主導地位的是各種封閉自然系統(tǒng)模型；1960-1975年期間占據(jù)主導地位的是各種開放理性系統(tǒng)模型；1975年之后占據(jù)主導地位的是各種開放自然系統(tǒng)模型分析層面封閉系統(tǒng)模型開放系統(tǒng)模型1900-1930年理性模型1930-1960年自然模型1960-1970年理性模型1970年以后自然模型社會心理層面科學管理：泰勒，1911人際關系：懷特，1959有限理性?馬奇和西蒙，1958)組織（活動）維克，1969結構層面決策制定：西蒙，1945科層理論：韋伯，1968行政理論：法約爾,1919?協(xié)作系統(tǒng)巴納德，1938人際關系某著名企業(yè)，1945權變理論：勞倫斯和洛施，1967結構比較：伍德沃德，1965；皮尤等，1969；布勞，1970?社會技術系統(tǒng)：米勒和萊斯,1959生態(tài)層面沖突模型古爾德納,1954交：威廉姆森，1975基于知識（的組織）：野中郁次郎和竹內弘高,1959)組織生態(tài)學：漢南和弗里曼,1959資源依賴：費弗和薩蘭西克，1978?制度理論：塞爾茲尼克,1949；邁耶和羅恩，1959；迪瑪奇奧和鮑威爾，1959?一個系統(tǒng)是開放的，并不僅僅是說它與環(huán)境之間存在交換關系，更是指這種交換關系是系統(tǒng)存活的關鍵?！譅柼亍ぐ涂死?WalterBuckley,1967)Thatasystemisopenmeans,notsimplythatitengagesininterchangeswiththeenvironment,butthatthisinterchangeisanessentialfactorunderlyingthesystem'sviability,itsreproductiveabilityorcontinuity,anditsabilitytochange.組織設計沒有一勞永逸的模型，常用模型（從簡單到復雜，不同的模型表明了對組織系統(tǒng)的不同看法）主要包括——模型提出者要素優(yōu)勢劣勢7S某著名企業(yè)系統(tǒng)、戰(zhàn)略、結構、風格、共同價值觀、人員、技術描述重要組織因素確認元素之間互相作用沒有考慮外部環(huán)境（過程/產(chǎn)出要素；沒有反饋循環(huán)；沒有績效變量星型模型

加爾布雷斯戰(zhàn)略、結構、人員、報酬、流程描述重要組織因素確認元素之間互相作用沒有文化等關鍵要素六方塊模型（六個盒子）韋斯伯德領導力（協(xié)調其他五個要素）、目的、結構、獎勵、有益的機制關系每個方塊包括一些診斷性問題需要陳述目的?集中關注一些要素可能導致忽略其他一些要素?伯克一利特沃納·伯克使命/戰(zhàn)略、結構任務要求、領導權、管理實踐、工作單位氣氛、組織文化、個人需求和價值觀包括了反饋循環(huán)突出了更多定性的方面（如激勵）模型比較復雜，難以迅速領會?組織一致性模型（BLM）納德勒-塔什曼?關鍵任務、文化與氛圍、正式組織、人才簡單明了，便于討論各個要素要協(xié)調一致

要素較少可能會導致失控或者忽略重要方面主要模型1：7S模型（理查德·帕斯卡爾：《日本的管理藝術》，1982年）技巧(Skill)人員(Staff)最高目標(SupperGoals)作風(Style)策略(Strategy)結構(Stucture)制度(System)結構:組織圖的內容(即，部門、分權等)。策略:計劃或措施，據(jù)以分配公司的稀少資源，最終達成預定目標。制度:規(guī)定的報告和例行的程序，譬如會議方式。技巧：主要人員或整個公司的獨特能力。人員：公司重要人事分類的詳細內容(即，工程師、企業(yè)家、企管碩士等)。最高目標：組織灌輸給其成員的重要意義或指導觀。作風：主要管理人員為達成組織目標所采用的。主要模型2：星型模型-（加爾布雷斯：《DesigningOrganizations——Strategy,Structure,andProcessattheBusinessUnitandEnterpriseLevels》，1995年）戰(zhàn)略人員結構報酬流程在星形模型中設計要素分為五類：第一類是戰(zhàn)略，它決定方向;第二類是結構，它決定決策權的分布;第三類是流程，它與信息流有關;第四類是激勵與獎懲體系（報酬），它能影響人們的動機，并強調組織目標;第五類是和人員相關的政策（人員），它能影響職工們的心態(tài)和技能組織設計經(jīng)典框架，同時變形應用很多主要模型3：六個盒子（馬文·韋斯伯德：《組織診斷——六個盒子的理論與實踐》，1978年）工具&支持目標&使命結構&組織流程&關系管理&領導激勵&獎勵盒子1盒子2盒子3盒子4盒子5盒子6韋斯伯德六盒模型，也稱“六個BOX”，可以幫助盤點組織現(xiàn)狀，建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面看組織（由于某著名企業(yè)的使用而廣為人知）用于診斷居多，韋斯伯德為每一個盒子都提供了診斷的問題，例如：目標是否明確、一致（盒子1）組織結構是否匹配？（盒子2）...主要模型4：伯克利特（W·沃納·伯克：《哥倫比亞大學組織發(fā)展課》，1994年）反饋反饋個人和組織業(yè)績動機工作小組氣氛管理實踐領導外部環(huán)境使命和戰(zhàn)略組織文化結構系統(tǒng)（程序和政策）任務需求和個人能力或技能個人需求和價值模型非常復雜，雙向箭頭代表一方的變革最終會對對方造成影響(參考《組織變革：理論和實踐》)主要模型5：組織一致性模型（塔什曼：《競爭性組織設計》，1997年）從戰(zhàn)略（輸入）、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等八個方面，進行經(jīng)常性的組織設計人才關鍵任務與依賴關系正式組織氛圍與文化戰(zhàn)略群組正式鏈接獎勵系統(tǒng)信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)子任務工作流人力資源能力競爭力標準、價值交流網(wǎng)絡非正式職能非正式權力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標愿景領導力競爭力人口團體塔什曼用“匹配”思維來衡量轉換過程元素之間的“一致性”，認為任何一對組成部分的不匹配都會導致組織和個人業(yè)績的不理想（后來也作了反思）組織集體個人戰(zhàn)略環(huán)境資源歷史1999年郭士納對某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理流程不滿，負責某著名企業(yè)戰(zhàn)略的副總裁找到納德勒并一起開發(fā)BLM（2007年《DynamicCapabilitiesat某著名企業(yè)：DrivingStrategyintoAction》）某著名企業(yè)當時面臨的困境：1999年郭士納在辦公室對負責戰(zhàn)略的副總裁哈雷爾德大發(fā)雷霆，認為做的戰(zhàn)略規(guī)劃報告是一堆廢紙BLM的提出及其作用：在討論了某著名企業(yè)戰(zhàn)略流程的弱點之后，郭士納安排哈雷爾德考慮如何對戰(zhàn)略進行重大變革（找tushman）BLM“組織設計”源于“組織一致性模型”，其最早來自1980年納德勒和塔什曼合著的《AModelforDiagnosingOrganizationalBehavior》上述組織設計框架都深受系統(tǒng)學派的影響，強調“一致性”的組織一致性模型無疑是其中的代表，為人熟知的“六個盒子”也是把組織視為更大的系統(tǒng)的一部分...關鍵任務、正式組織、人才以及氛圍與文化之間的協(xié)調（“一致性”）是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的必要保證對組織一致性影響最大的三組關系關鍵任務與人員公司現(xiàn)有的、人力資源儲備（技術人員），是否支持關鍵任務的實施？關鍵任務與組織公司目前的組織的制度（例如激勵機制）是否足以滿足關鍵任務的需求？它們能否激勵與關鍵任務需求一致的行為？關鍵任務與文化公司文化/氛圍能否促進關鍵任務的實現(xiàn)？關鍵任務及依賴關系人才氛圍與文化正式組織組織設計案例：奈飛自由責任文化+簡化流程制度+招聘【成年人】從組織發(fā)展的角度看，組織設計不止只有一個“一致性模型”（BLM的真正理解）BLM是郭士納整合專家提出的一套方法論，是解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言和思維框架，在實際應用中“組織設計”部分可以靈活進行某著名企業(yè)業(yè)務領先模型BusinessLeadershipModel(BLM)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計領導力價值觀戰(zhàn)略設計組織設計差距分析7S加爾布雷斯韋斯伯德...沃納·伯克納德勒-塔什