訂單管理與出庫管理OrderManagement南通大學商學院訂單管理過程訂單規(guī)劃訂單傳輸訂單處理訂單揀貨訂單配送訂單規(guī)劃目的：平衡工作量，使得訂貨分配更加均衡，避免訂單過于集中或分散。問題：訂貨周期增加、客戶服務水平降低關鍵：調節(jié)客戶下訂單的時間，控制客戶訂貨模式常用的控制客戶訂貨模式的方法：外派銷售人員上門獲取訂單、電話銷售、價格折扣訂單傳輸——客戶訂單來源傳真方式:客戶采用傳真,把訂單發(fā)送給客戶.電子傳輸:客戶采用電子傳輸方式,如Word文檔,Email發(fā)送電話:客戶直接打電話給企業(yè),企業(yè)專員進行記錄并錄入系統(tǒng).銷售人員獲取:銷售人員到客戶企業(yè),取得訂單交給專員進行錄入訂單傳輸——客戶訂單來源提供網(wǎng)上下單系統(tǒng)(eOrder)EDI數(shù)據(jù)接口處理經(jīng)銷商銷售窗口電子商務方式銷售人員遠程下單方式訂單處理流程附件訂單處理優(yōu)先權法則先到先處理處理時間最短預先設置順序號訂貨量?。ù螅?、簡單（重要）訂單優(yōu)先承諾交貨期早優(yōu)先影響訂單處理時間因素硬件和系統(tǒng)訂單處理的先后順序并行處理與順序處理訂單履行的準確度訂單的批處理集中運輸出庫管理保管工作的終點商品出庫基本要求先進先出憑證、手續(xù)規(guī)范作業(yè)規(guī)范注重服務質量出庫流程Page88出庫流程出庫準備審核出庫憑證備貨復核包裝刷嘜全面復核查對交接清點登帳現(xiàn)場清理、檔案清理出庫問題處理出庫憑證（提貨單）問題提貨數(shù)量與實際存貨量不符串發(fā)貨、錯發(fā)貨商品質量問題包裝破損商品調換漏、錯記賬VMI專題VendorManagedInventoryECR（efficientcustomerresponse）的一項運作模式或管理策略供應商管理庫存VenderManagedInventory，VMI作為一種目前國際上前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發(fā)展都產生了影響。VMI幫助供應商等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節(jié)做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。目前國巨頭和國內知名制造企業(yè)都在擁抱VMI，并享受著由它帶來的豐盛果實—提高庫存周轉率，降低庫存成本，消滅庫存冰山，實現(xiàn)供應鏈的整體優(yōu)化。供應商管理庫存VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。供應鏈中的每個環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略，都由各自管理自己的庫存。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生了需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，形成了供應鏈中的“牛鞭效應”，加重了供應商的供應和庫存風險。VMI的基本內涵VMI的基本內涵是:用戶(TheBuyers)把庫存決策權代理給供應商(TheVendors)，由供應商代理分銷商(批發(fā)商、零售商)行使庫存管理和訂貨決策的權利。一方面實現(xiàn)了由終端銷售信息拉動的上下游信息共享，使得供應商在下游用戶的協(xié)助下更有效地做計劃，另一方面是寄售方式的運作，在一個合作協(xié)議下由供應商管理甚至擁有庫存直到用戶將其售出。VMI這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。VMI的理念與RMI（RetailerManagedInventory，可理解為零售商自己管理庫存）的傳統(tǒng)庫存管理模式完全相反。作為一種全新的庫存管理思想，目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。傳統(tǒng)RMI在英國舉辦的98供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工的整個過程僅僅需要45分鐘。以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產品從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。另有統(tǒng)計資料表明，在供應鏈的增值過程中，只有10%的活動時間是產生增值的，其它90%的時間都是浪費的。傳統(tǒng)RMI造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng)上，由于供應鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，使供應商無法快速準確地滿足用戶的需求。供應鏈管理環(huán)境下庫存控制策略主要有：合計預測與補給(AggregateForecastingandReplenishment，AFR)聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)多級庫存控制合作計劃、預測、補給(CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment，CPFR)等。合計預測與補給“合計預測與補給”庫存策略是貿交互作用中應用最廣泛的方法，用于預測的核心數(shù)據(jù)來自于銷售歷史數(shù)據(jù)，采用制造商推動供應鏈的方法。但是缺乏集成，可能導致高庫存低滿足率。聯(lián)合庫存管理“聯(lián)合庫存管理”庫存策略是零售商與供應商指派專業(yè)小組協(xié)調管理補貨和供應鏈的其它合作，強調雙方同時參與、共同制訂庫存計劃，解決需求放大現(xiàn)象，集中型的庫存控制系統(tǒng)，建立和維護成本較高。多級庫存控制“多級庫存控制”庫存策略是指所有庫存控制點的控制參數(shù)同時決定，考慮各個庫存點的相互關系，通過協(xié)調獲得供應鏈全局性優(yōu)化與控制，在管理上協(xié)調的難度大，特別是供應鏈的層次比較多時。合作計劃、預測、補給“合作計劃、預測、補給”庫存策略是最新的供應鏈管理技術，供應鏈中的各方利用各自優(yōu)勢緊密合作以取得最佳整體供應鏈管理效果的方式，需要整個行業(yè)的合作，目前看，這種作法在中國還為時過早。VMI庫存控制策略的關鍵措施(1)合作精神(合作性原則):在實施該策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供貨方和客戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。(2)使雙方成本最小(互惠原則):VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。(3)框架協(xié)議(目標一致性原則):雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都要做出界定，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。(4)連續(xù)改進原則:使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的主要思想是供貨方在客戶的允立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。推動VMI運行的先決條件企業(yè)在供應鏈中的地位，即是否為“核心企業(yè)”或者是否為供應鏈中至關重要的企業(yè)。它要求實施企業(yè)必須具備較高管理水平的人才和專門的用戶管理職能部門，用以處理供應商與用戶之間的訂貨業(yè)務、供應商對用戶的庫存控制等其他業(yè)務；必須有強大的實力推動VMI，使供應鏈中的企業(yè)都按照它的要求來實行補貨、配送、共享信息等目標框架協(xié)議。推動VMI運行的先決條件企業(yè)在供應鏈中的位置。VMI一般適合于零售業(yè)與制造業(yè)，最典型的例子就是某著名企業(yè)和戴爾集團。他們有一個共同的特點，就是在供應鏈中所處的位置都很接近最終消費者，即處在供應鏈的末端。其中有一個主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應”的影響。信譽良好的合作伙伴。VMI在實施過程中要求零售商（在制造業(yè)為生產商）提供銷售數(shù)據(jù)，而供應商要按時準確的將貨物送到客戶指定的地方，這一點生產商的要求尤其高。VMI系統(tǒng)的供應鏈結構由于核心企業(yè)在供應鏈中所處的位置不同，形態(tài)也有所不同，一般按核心企業(yè)的位置不同分為兩類，A．供應鏈下游為核心企業(yè)；B．供應鏈上游為核心企業(yè)。由于核心企業(yè)在VMI系統(tǒng)中的位置不同，導致核心企業(yè)與其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企業(yè)在上游時它們一般選擇自營物流，而在下游時可以選擇自營物流，也可以選擇外包物流。VMI的運行模式在VMI系統(tǒng)中，核心企業(yè)可以在供應鏈的上游，也可以在供應鏈的下游，而當在下游時它可以是供應鏈的中間環(huán)節(jié)，也可以在供應鏈的末端。不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應商-制造商(核)，供應商-零售商（核），核心企業(yè)（一般為制造商）-分銷商（或零售商）。供應商——制造商VMI運作模式生產規(guī)模比較大，制造商生產一般比較穩(wěn)定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大；要求供應商每次供貨數(shù)量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個小時；供貨頻率要求較高，有時甚至要求一天兩到三次的供貨頻率；為了保持連續(xù)生產，一般不允缺貨現(xiàn)象，即服務水平要求達到99%以上。由于這種模式中制造商必定有幾十家甚至上百家的供應商為其供應零配件或原材料，如果讓每一個供應商都要在制造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經(jīng)濟的。因此，可以制造商的附近建立一個VMIHUB。VMIHUB作用緩沖作用。由于一個客戶要對應N個供應商，假如客戶對供貨頻率要求較高，那么在可能會出現(xiàn)多個供應商同時將貨物送達的情況，由于事先沒有安排勢必會出現(xiàn)混亂的卸貨場面，嚴重的影響生產秩序，給企業(yè)的正常工作帶來不便。有了VMIHUB，可以以專業(yè)的陪送方式避免以上現(xiàn)象，起到了緩沖作用。VMIHUB作用增加了深層次的服務。在沒有VMIHUB時，供應商彼此都是獨立的，送達的貨物都是彼此分開的，當有了VMIHUB后，它會在發(fā)貨之前先提供揀貨的服務，VMIHUB會按照生產企業(yè)的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再發(fā)送給生產商，這樣就提高了生產商的生產效率。VMIHUB作用VMI在正常實施的時候，不僅僅要求供應商與VMIHUB之間交換庫存信息，還包括生產計劃，需求計劃，采購計劃，歷史消耗，補貨計劃，運輸計劃，庫存情況等信息。生產商與VMIHUB之間的信息交換是完全地，實時地，自動地。VMIHUB作用當發(fā)生需求突然變化時，比如由于生產商的銷售突增，VMIHUB中的庫存不能及時滿足生產商的需求時，這時VMI的實施結構做出了相應的改變。VMIHUB直接把補貨計劃發(fā)給供應商的信息系統(tǒng)，這時供應商直接向生產商進行補貨，從而節(jié)約了時間與成本。我們把供應商這種不經(jīng)過VMIHUB而直接向生產商進行補貨的行為稱為越庫直撥（Cross-Docking）。供應商——零售商VMI運作模式當零售商把銷售等相關信息通過EDI傳輸給供應商后（通常是一個補貨周期的數(shù)據(jù)，如3天，甚至1天），供應商根據(jù)接收到的信息進行對需求的預測，然后將預測的信息輸入物料需求計劃系統(tǒng)（MRP），并根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)內的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生產補貨定單，安排生產計劃，進行生產。生產出的成品經(jīng)過倉儲、分揀、包裝、運送給零售商。供應商－零售商VMI運行模式與供應商－制造商運作模式的區(qū)別通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有當供應商的貨物真正被銷售以后才向供應商付款，否則不產生“應付賬款”。這種模式一般不需要建造VMIHUB這個中樞環(huán)節(jié)。因為對零售商來說，兩個供應商所供應的產品是相互獨立的，在同一段時間內它們不是同時需要的，不像生產商需要零部件或原材料對生成一個產品來說是必須同時獲得的。核心企業(yè)——分銷商模式這種模式由核心企業(yè)充當VMI中的供應商角色，它的運作模式與前兩種大致相同，由核心企業(yè)收集各個分銷商的銷售信息并進行預測，然后按照預測結果對分銷商的庫存統(tǒng)一管理與配送。由于這種模式下的供應商只有一個，所以不存在要在分銷商附近建立倉庫的問題。核心企業(yè)可以根據(jù)與各個分銷商之間的實際情況，統(tǒng)一安排對各個分銷商的配送問題，并且，可以保證每批次都是以經(jīng)濟批量的方式發(fā)貨，每次配送的路線都可以調整為最佳配送路線。VMI中第三方物流企業(yè)的參與在供應商——生產商模式中，不論對生產商還是供應商來說，它的核心競爭力主要是體現(xiàn)在其生產制造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應商或者生產商去管理VMIHUB都是不經(jīng)濟的。在供應商——零售商模式下，由于零售商的零售品范圍比較廣，供應商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預測和應付突發(fā)狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨。VMI中第三方物流企業(yè)的參與基于上述原因，讓一家專業(yè)化程度較高的企業(yè)來管理VMIHUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業(yè)”。況且供應鏈管理強調的是，在供應鏈上的各個企業(yè)應該充分發(fā)揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業(yè)來說正好適應這種庫存運作模式的要求，充分發(fā)揮其特點與優(yōu)勢。一份完整的VMI合約1.合約中所涉及的專門術語的定義。2.合約的生效日期及期限。3.運作方式的具體描述。4.生產預測信息及形式訂單條款。5.交貨期的規(guī)定。6.倉儲條款。7.送貨與發(fā)票條款。8.庫存數(shù)量規(guī)定。9.產品有效期條款。10.買賣雙方的責任條款。11.合約終止方式。12.不可抗力條款。13.適用法津及糾紛處理方式。14.合約的附件部分。通常會列出實施VMI的物料清單，每個物料的最小包裝量，庫存補充的周期等。VMI可以帶來的利益降低存貨；加快項目實施進程；通過集體采購降低采購單價；通過需求合作關系的建立減少總采購量；減少供應商的數(shù)目；通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間；提高供應鏈的持續(xù)改進能力；加強供應商的伙伴關系；降低存貨過期的風險；與供應商合作改進產品性能，提高產品質量；通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流；降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交。VMI實施要點廣泛的研究表明VMI的實施周期相對于一般的企業(yè)應用來說需要更長的時間，并且和業(yè)務流程管理與信息技術的應用是密切結合在一起的。對于制造業(yè)而言，大多數(shù)情況下，VMI的成功實施首先需要具備如下三個關鍵條件：信息系統(tǒng)與共享平臺供應關系管理與供應分類統(tǒng)計與發(fā)掘技術信息系統(tǒng)與共享平臺由于VMI強調實時性，因此企業(yè)必須建立起可靠的信息共享平臺，將關鍵計劃信息通過平臺共享，將庫存信息實時的通過網(wǎng)絡平臺進行傳遞，借助信息技術的力量實現(xiàn)信息流的及時流轉。同時VMI所獲取的信息途徑需要和企業(yè)其他應用系統(tǒng)相互集成，實現(xiàn)實時、有效的信息共享。供應關系管理與供應分類此外，由于VMI要求取得供方的支持，擁有一致的自動補貨協(xié)議，并能夠將業(yè)務流程與其無縫對接。由于VMI很難做到所有物料類別和個體全部參與，因此企業(yè)必須對物料進行有效分類，并將參與相關計劃的供應商甄別出來，進行重點維護。在改善供應關系上，企業(yè)需要投入更多精力。統(tǒng)計與發(fā)掘技術由于VMI必須能夠支持供方進行在線分析與決策，因此企業(yè)需要提供足夠的運營數(shù)據(jù)做分析，進行資料發(fā)掘，并不斷改進資料發(fā)掘技術，將技術成就融入到企業(yè)應用系統(tǒng)中去。VMI績效過去的案例表明，成功實