IV中小企業(yè)激勵薪酬體系問題研究——以M公司為例一、緒論（一）研究背景和意義1.研究背景隨著我國社會市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的地位也在不斷增強，成為社會經(jīng)濟的重要組成部分。企業(yè)之間的競爭開始漸漸變?yōu)槿伺c人之間的競爭，企業(yè)的產(chǎn)品成為其次，優(yōu)秀的人才在企業(yè)中也越來越受到重視。然而，在全球化和國際化的人才競爭形勢下，企業(yè)面臨的人才短缺也威脅著企業(yè)的發(fā)展步伐。因此，激勵體系在考慮人才流失方面起著重要的作用?，F(xiàn)代人才管理越來越重視科學(xué)與人性。作為現(xiàn)代社會的重要部分，激勵理論也證明了這一形勢。激勵體系是反應(yīng)激勵主客體之間的相互作用的一個體系。西方管理界將激勵體系運用在企業(yè)管理中，不斷調(diào)整企業(yè)的勞資關(guān)系，盡最大限度去滿足員工的內(nèi)在需求和外在需求，從而提高了企業(yè)員工的工作積極性，由此來推動企業(yè)在經(jīng)濟中的進(jìn)一步發(fā)展?，F(xiàn)在，我國企業(yè)已經(jīng)十分重視企業(yè)內(nèi)部的薪酬激勵體系的構(gòu)建。2.研究意義（1）激勵能調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，鼓舞團隊士氣，提高企業(yè)績效。有效地利用激勵方式來調(diào)整工作中的積極性和主動性是企業(yè)管理的重要途徑和基本手段。作為一名員工，希望自己的展示能力、工作表現(xiàn)得到認(rèn)可；渴望在公平、公平的環(huán)境中競爭；希望工作和生活有意義。（2）動機可以挖掘出人的潛能，提高人的主觀能動性。激勵是有效的，因為人們在面對自己的利益時，會關(guān)注事情的成敗，趨利避害的因素會使壓力變成動力。員工只有在需要滿足時才需要動力。國外專家發(fā)現(xiàn)，在沒有激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20到30%，而如果在充分刺激的情況下，他們的發(fā)揮能力達(dá)到80到90%。

（3）動機可以增強組織的凝聚力。經(jīng)過深入的研究和調(diào)查，行為科學(xué)家揭示了個體行為動因是否引發(fā)或者減少了某些集體行為的出現(xiàn)。（二）文獻(xiàn)綜述1.國外文獻(xiàn)綜述在國外，根據(jù)阿布納姆哈爾多夫(AbrahamHarold)所述，人性的需求被劃分為了五類：基本生活所需如食物與庇護(hù);安全感及保護(hù)欲等保障生命安全的要素;愛意及其相關(guān)情感聯(lián)結(jié)的重要性;對于財產(chǎn)的所有感和掌控感;尊嚴(yán)感的體現(xiàn)并尋求自我的價值認(rèn)同等等。然而并非所有人都會因這些必需品獲得滿意后就變得充滿活力。事實上，僅有那些能提供刺激元素以使人們保持活力的條件才能夠充分發(fā)揮他們的熱情。反之亦然——若缺少了這種必要的驅(qū)策力也并不一定引發(fā)工作場所人員的抱怨或抵觸情緒。相反的是，一旦基礎(chǔ)的健康保證出現(xiàn)問題時則極易導(dǎo)致大量的工作者產(chǎn)生強烈的不滿反應(yīng)。同樣值得注意的事實還有，盡管如此當(dāng)健康的支持不夠充分的時候卻依然可以帶來相當(dāng)程度的影響力和推動力量。這主要歸功于一位名叫邁爾肯萊文森特的人物，他是來自美國的心理專家兼教授，他的專長在于深入探討人體的基本生物學(xué)功能包括維持生命的能量消耗等方面的問題，尤其突出表現(xiàn)出其獨特的見解并對人的社會屬性方面有著深遠(yuǎn)影響的行為特征做了大量的探索分析，最終形成了自己的一套全新的關(guān)于人性驅(qū)動機制的新穎觀點即所謂的“成功欲望論”，也就是我們通常稱之為“成癮型目標(biāo)導(dǎo)向模型”的核心思想體系之一部分。2.國內(nèi)文獻(xiàn)綜述董媛媛(2014)研究成果表明，高級經(jīng)理人的薪資與其公司的表現(xiàn)呈現(xiàn)出顯著的正向關(guān)聯(lián)，這進(jìn)一步證實了其與市場的績效更為密切的關(guān)系。然而，針對國企的高級經(jīng)理人來說，他們往往被視為行政人員而非職業(yè)經(jīng)理人，因此他們的權(quán)限遠(yuǎn)超過監(jiān)管和控制范圍，從而主導(dǎo)著整個公司的決策過程。相較于民企而言，國企高級經(jīng)理人的薪資與其公司表現(xiàn)間的聯(lián)系較為微弱，因為民企的核心特征在于高層管理者與股東之間存在明顯的分立狀態(tài)。李霞（2018）則通過研究探索了國企人力資源激勵機制的問題，并提出了如何優(yōu)化國企人才資源高效激勵的方式、策略及內(nèi)部邏輯。她認(rèn)為國企應(yīng)建立起以經(jīng)濟收益為基礎(chǔ)的激勵體系，包括獎勵、激勵等措施，同時還要打造有利于員工發(fā)展的企業(yè)文化和完善的管理體制，以此來實現(xiàn)有效的激勵機制和合理的約束機制，進(jìn)而形成協(xié)調(diào)一致的管理模式，注重考核績效、工資的市場化導(dǎo)向，以及組織的愿景和個人價值觀的一致性，并且重視能力的評估和工作效率的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。嚴(yán)靖（2019）對比分析了中美日三國關(guān)于高級經(jīng)理人薪資激勵政策的差異，發(fā)現(xiàn)我國上市企業(yè)的高層管理者的薪資水平存在較大的懸殊，且激勵手段相對單調(diào)，工資分配不夠合理，這對公司治理和提升國企競爭力的影響極為明顯。王佩（2020）的研究以四年的時間段(即2016至2019)對上市公司的股票期權(quán)激勵進(jìn)行了研究，并探討了其與市場的交互作用、法律法規(guī)對其的支持及評估方法等因素，以此來推動市值管理中使用股票期權(quán)激勵這一重要工具。同時，他強調(diào)了股票期權(quán)激勵對于市值管理的重要性，也進(jìn)一步推進(jìn)了市值管理的實踐應(yīng)用。杜寧(2022)在現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機制分析中,我國企業(yè)薪酬管理存在的主要問題:薪酬結(jié)構(gòu)不合理,薪酬水平低于同行業(yè),過度的人力管理和考核等。建立科學(xué)合理的薪酬激勵體系,逐步完善企業(yè)約束機制;建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu);實行績效考核和工資支付計劃;補償應(yīng)與性能緊密結(jié)合。（三）研究思路、方法及擬創(chuàng)新之處本文關(guān)于M公司的薪酬激勵體系的研究思路和研究方法如下：1.研究思路以企業(yè)為導(dǎo)向的激勵制度建設(shè),運用相關(guān)理論和學(xué)者的觀點,運用理論與實踐相結(jié)合,結(jié)合專業(yè)知識對其課程進(jìn)行研究,詳細(xì)分析了提出一系列激勵理論和方法,解決激勵薪酬制度中存在的問題,以激勵員工,提高員工工作效率。2.研究方法本論文以M公司員工作為研究對象，利用了問卷調(diào)查的方式來探討M公司的員工激勵效應(yīng)。先是根據(jù)激勵理論和參考國際國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的激勵措施，為我們理解如何激發(fā)M公司的員工提供了一個理論框架。接著，我們將焦點放在M公司的員工身上，使用混合的方法(包括定性和定量的研究)對其的工作滿足感和激勵效果進(jìn)行了調(diào)研。經(jīng)過收集整理一手資料并對其進(jìn)行綜合分析后，我們可以了解到M公司的員工激勵狀況及其所面臨的問題，同時考慮到M公司的具體情況，提出了一些具有針對性且有效的激勵優(yōu)化方案。3.研究創(chuàng)新之處本篇論文的計劃旨在突破現(xiàn)有理論框架，即對薪資獎勵系統(tǒng)和公司績效之間關(guān)系的探討中，忽視了員工在薪資獎勵制度下的工作態(tài)度轉(zhuǎn)變。因此，我們選擇從員工視角出發(fā)，基于公司的工資獎勵方案來探究其對于員工效率的影響。二、激勵薪酬體系相關(guān)理論（一）激勵理論早期的激勵理論是對需要的研究，回答基礎(chǔ)問題和什么可以激發(fā)工作的熱情。最有代表性的馬斯洛需要層次理論,他提出人的需求是分層次的,需求從最底層到最高層需要發(fā)展。馬斯洛將七個基本需求分為高、低二級,生理需求、安全需求、社會需求屬于低層次需求,這些需求通過外部條件得到滿足,如利用工資收入滿足生理需求,通過法律制度來滿足安全需求。人的需求室友層次的，低層次的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有高層次的需要有價值。所以,為了讓員工擁有更加穩(wěn)定、更加持久的動力，可以從滿足企業(yè)員工的高級需求來提高員工的工作積極性。赫茨伯格提出的雙重理論與馬斯洛提出的需要層次在很大程度上是很相似的。雙因素理論強調(diào)：人的積極性不一定要在滿足所有需求的情況下才能產(chǎn)生。想要最大限度地發(fā)揮人的積極性，就要滿足激勵因素的需要。激勵因素單方面的缺乏，并不會引起企業(yè)員工的情緒的不滿。而在保健因素的缺乏的情形時，將會引起很大的不滿。赫茨伯格還明確指出：激勵作用不大是因為保健因素的不滿足。（二）人力資本理論首先，人力資本理論強調(diào)了人力的關(guān)鍵地位和重要性，認(rèn)為其為所有資源中最具價值的部分。其次，該理論指出，在社會市場的諸多要素影響下，人力投入的重要性超過了物力投入。此外，它還表明，教育等人力投資與國民收入呈正相關(guān)關(guān)系，且對經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生更快速的影響。最后，提升人類素養(yǎng)被視為人力資本的關(guān)鍵所在，并進(jìn)一步闡述了人力投資的重要構(gòu)成——教育投資。因此，人力資本的更新?lián)Q代應(yīng)視作一種投資行為，而不是單純的消耗過程。人力成本投資的經(jīng)濟效益比物資投資的經(jīng)濟效益要高很多。高技術(shù)知識人力資源的產(chǎn)出明顯高于人力資源的低水平。另外，市場供求關(guān)系決定了教育投資的基礎(chǔ),而其標(biāo)志是人的價格浮動。（三）公平理論公正理念也稱作社交對比原理，由美國的心理學(xué)者Adams于1965年的提出并進(jìn)行了深入的研究探討了職工付出勞動和所得回報的關(guān)系問題。根據(jù)該原則理解：人們除了關(guān)注自己的工資相對于其他人的多少外，還會在意自身所獲薪酬的具體數(shù)額大小，而且關(guān)心自己報酬的絕對量，所以，員工就會經(jīng)常在獲得報酬時，與他人進(jìn)行比較，來確定自己獲得的報酬是否合理。如果當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)努力與報酬的比率小于他人時，就會感到不滿，工作積極性就會下降；當(dāng)發(fā)現(xiàn)該比率等于他人的時候，就會增加組織的認(rèn)同感，得到有效的激勵；當(dāng)發(fā)現(xiàn)該比率大于他人的時候，就會感到自我滿足，當(dāng)時在過一段時間后，工作又會恢復(fù)原來的樣子。三、中小企業(yè)激勵薪酬體系存在的主要問題（一）對內(nèi)缺乏公平性企業(yè)想實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，讓企業(yè)員工之間的收入差距不是太大，但是忽略了員工本身對薪酬公平的認(rèn)識。薪酬的公平性應(yīng)該體現(xiàn)在付出與收入比的公平。薪酬構(gòu)成中用來激勵企業(yè)員工的部分僅僅是獎金、提成、津貼等，形式非常單一，并且對于不同的級別群體，所采用的薪酬分配方式都是一樣，沒有差異之分，無法體現(xiàn)出級別差異性，更加不能體現(xiàn)出不同員工的不同的貢獻(xiàn)，長期就會造成員工工作態(tài)度的產(chǎn)生消極的影響。赫茨伯格的雙因素理論提到：人的工作積極性不一定要在滿足所有需求的條件下才會產(chǎn)生。想要最大限度地激發(fā)人的積極性，就要滿足激勵因素的需要。企業(yè)員工的需求不能滿足，激勵薪酬方式的單一就更加不能起到激勵員工的作用。為了讓員工擁有更加穩(wěn)定、更加持久的動力，可以從滿足企業(yè)員工的高級需求，去提高員工的工作積極性。（二）對外缺乏競爭性表現(xiàn)在薪酬水平偏低，滯后于同行業(yè)的平均水平。我國最發(fā)達(dá)的上海地區(qū)勞動者的收入水平低于新加坡、吉隆坡，也比隔海相望的韓國收入要低；其它地區(qū)的勞動者顯然就更低了?；竟ぷ魅藛T的工資收入不同于市場水平的收入。中高層管理者薪酬水平明顯低于市場水平,缺乏競爭力，導(dǎo)致骨干人才流失，優(yōu)秀員工離開企業(yè),將對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。企業(yè)只有通過不斷地招聘才能解決人才流失的問題，但是，這也增加了人才招聘的成本。企業(yè)對外缺乏競爭性，也是因為沒有及時做好同行業(yè)薪資調(diào)查，地區(qū)環(huán)境、消費習(xí)慣和文化等因素考慮不周，導(dǎo)致企業(yè)的薪資水平調(diào)整的不到位。（三）薪崗不匹配目前我國大多實行“一個崗位一種薪酬”的制度，重點考慮的是崗位本身的價值，員工的實際工作績效價值得不到體現(xiàn)，工資與職位高低直接掛鉤，當(dāng)員工在企業(yè)晉升無望時，不管他在崗位上表現(xiàn)得有多出色，工作有多優(yōu)秀，只能得到與工作崗位相匹配的薪酬水平，嚴(yán)重影響了員工的積極性，導(dǎo)致員工的工作積極性得不到發(fā)揮，工作滿意度降低,導(dǎo)致部分員工離職。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)無法滿足（四）員工個人公平滿意度低現(xiàn)如今我國企業(yè)員工的離職率越來越高，一方面是因為員工對工作本身不滿意；另一方面是因為企業(yè)薪酬偏低，低于員工實際工作產(chǎn)生的價值，無法發(fā)揮薪酬激勵的作用。企業(yè)對員工的工作成果，沒有進(jìn)行合理的考核和評價分析，對優(yōu)秀員工不能及時給予獎勵，長期下去，員工的工作積極性會下降，對工作缺乏動力，影響到員工的激勵效果。（五）過度強調(diào)短期激勵我國多數(shù)中小企業(yè)都比較注重短期效益，可以在很短的時間里為企業(yè)帶來價值，比如說在營銷的方式上，加大宣傳力度，提高企業(yè)的知名度。但是，不愿意花大量時間和金錢去研究適合企業(yè)自身的激勵薪酬體系。我國很多企業(yè)的激勵薪酬都是向國外的一些企業(yè)進(jìn)行模仿，不考慮本國國情和當(dāng)?shù)氐貐^(qū)的文化習(xí)俗，所引進(jìn)的激勵薪酬對員工的激勵效果并不顯著。長時間注重短期激勵，缺乏長期激勵的方式，就會造成企業(yè)員工上進(jìn)心下降，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。作為短期激勵，在基本薪酬不變的情況下，可以利用獎金的大小程度來達(dá)到激勵員工的作用。如果沒有獎金的員工，可以采取崗位津貼獎勵，并且適當(dāng)提高激勵力度；在節(jié)假日工作的員工，可以在節(jié)假日后帶薪休假，適當(dāng)?shù)恼{(diào)休也可以激勵員工，提高員工的工作積極性。拿股權(quán)激勵來說，根據(jù)員工在公司的貢獻(xiàn)程度，讓他們持有相應(yīng)的股權(quán)，員工的利益與企業(yè)利益綁定，就會站在所有者的立場思考企業(yè)的發(fā)展，員工的參與意識就會很強，每一次的決定都會為公司的利益著想，其工作的成效比沒有股權(quán)的時候更加顯著。四、案例分析（一）M公司總體情況成立于2007年的共享品牌，始終秉持品牌的運營理念和大規(guī)模的發(fā)展策略，推動了行業(yè)的進(jìn)步與轉(zhuǎn)型，逐漸實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的提升。該企業(yè)專注于構(gòu)建以健康管理為主導(dǎo)的核心競爭力，涵蓋健康管理相關(guān)服務(wù)的各個方面，包括新穎的健康房產(chǎn)開發(fā)、旅行、家庭養(yǎng)老服務(wù)、生態(tài)農(nóng)場、信息科技、文化和傳媒等等。此外，還涉足到如風(fēng)險分散型的金融投資等多個行業(yè)領(lǐng)域。共享集團擁有十個子公司，分別是共享股票、共同股權(quán)、地產(chǎn)、家庭養(yǎng)老、共同文化、中國科學(xué)院漢康、漢斯托馬爾、共同投資、聯(lián)合IT等，他們都聚焦于滿足人們的身體健康需要，提供新型的健康住宅、醫(yī)療護(hù)理服務(wù)、智能化的生活用品、文化的交互體驗商品、老年人旅行的選擇、家庭的居住環(huán)境、睡眠的環(huán)境、健康烹飪的產(chǎn)品、營養(yǎng)補充劑及延緩老化的產(chǎn)品。全方位地促進(jìn)健康投資的服務(wù)體系。在這個全球一體化的大趨勢下，我們旨在建立具有國際競爭力的健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條，通過健康管理來延伸出多種商業(yè)模式，以人為中心，努力成長為世界的頂級健康生活的管理者。（二）M公司激勵薪酬體系的現(xiàn)狀1.公司薪酬的構(gòu)成基本工資是企業(yè)員工收入的主要組成部分,是統(tǒng)計員工工資總收入的基礎(chǔ)。其全面執(zhí)行薪酬職能在促進(jìn)工作人員充分完成工作方面發(fā)揮重要作用。通常根據(jù)員工的勞動素質(zhì)和我的勞動能力和貢獻(xiàn)。獎金是給予員工以創(chuàng)造優(yōu)秀勞動貢獻(xiàn)的效率工資,是獎勵和激勵員工提高勞動效率和效益的。津貼是在特殊的工作環(huán)境中給工人的額外工資，它是為了補償工人在惡劣環(huán)境中的健康和精神損失，也是為了吸引和穩(wěn)定這部分工人。補貼一般是為了保證員工的實際工資水平和共同水平不降低或鼓勵員工長期在單位工作，如價格補貼、服務(wù)補貼、工齡補貼等。2.公司的薪酬水平經(jīng)過相關(guān)數(shù)據(jù)收集，對數(shù)據(jù)進(jìn)行了詳細(xì)的統(tǒng)計和分析，表一、表二得出了M公司2022年月平均工資和不同位置的反應(yīng)情況，具體內(nèi)容如下：表一：2022年月平均工資人數(shù)比例月薪（元）小計比例3000以下4537.5%3000-59995344.17%6000-100001512.5%10000以上75.83%表二：職位人數(shù)反應(yīng)比例職位人數(shù)比例一般員工5545.83%基層員工4033.33%中層員工1815%高層員工75.83%從上述表格中，我們可以看出三個問題：第一，相同職位的員工收入也不盡相同；第二，在M公司中，和一般員工相比較起來，高層員工的收入要明顯高很多；第三，各層人員的收入有很大的差距，從表中可以看出，最高收入的高層管理人員的收入是一般員工收入的三倍之多。3.員工滿意度本文采用了問卷調(diào)查的形式，對M公司員工薪酬滿意度程度進(jìn)行了解，這一問卷調(diào)查是結(jié)合薪酬激勵理論和人力資本理論總結(jié)出來的。問卷所實行的是單項選擇題和矩陣量表，在調(diào)查的結(jié)果分析中，員工答題的一個普遍趨勢就是趨向中部，說明M公司員工在做問卷的時候，內(nèi)心存在著疑慮，應(yīng)當(dāng)對這些員工的心態(tài)及想法加以重視。在對自己收入水平的滿意度調(diào)查中，不滿意以及趨中的員工所占的比例高達(dá)78.33%，這一現(xiàn)象說明了M公司員工整體的收入水平處于偏低的狀態(tài)，還有21.67%對自己的收入水平滿意，但是，同不滿意和趨中的78.33%相比較起來，差異還是很大的，由此我們得出這樣的結(jié)論：M公司在薪酬的設(shè)置上存在大部分員工收入偏低，小部分員工收入偏高的現(xiàn)象，存在著不公平性。在福利水平的滿意度調(diào)查中，有79.17%的員工持猶豫態(tài)度，還有4.17%的員工存在不滿意的態(tài)度。在資歷影響收入的滿意度調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)只有7.5%的員工對自己的資歷收入持不滿意的態(tài)度，由此得出這樣的結(jié)論：M公司的資歷收入與員工的目標(biāo)收入相符合。（三）M公司激勵薪酬體系存在的問題1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理M公司中采取的薪酬激勵體系，無法將員工的實際工作價值和絕對價值進(jìn)行科學(xué)界定。并且在問卷調(diào)查數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)：有64.17%的員工對目前公司薪酬制度科學(xué)評價持不滿意和趨中態(tài)度，很難體現(xiàn)出薪酬制度應(yīng)該表現(xiàn)出的公平性，從而無法起到真正激勵員工的作用。2.薪酬滿意度低，激勵效果不足通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：員工對薪酬滿意度不高,5%對薪酬設(shè)置不滿意,73.33%的員工持中立觀點,21.67%的員工對薪酬水平滿意。而在薪酬制度中,員工激勵調(diào)查發(fā)現(xiàn),沒有足夠的激勵薪酬的員工比例為47%,而員工的比例為37.5%。由此可見,公司員工薪酬滿意度不高,薪酬激勵制度的效果不足。（四）M公司激勵薪酬體系問題成因分析1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理目前M公司的主要的成本支出是勞動力成本的支出，員工在為企業(yè)利潤的同時也占據(jù)企業(yè)支出費用的大部分資金。在對薪酬構(gòu)成和薪酬制度的滿意度調(diào)查中可以看出，有64.17%的員工態(tài)度中立，7.5%的員工對此不滿意，這使得薪酬激勵功能不能發(fā)揮出來,員工工作的積極性受到了打擊；工資水平的主要影響因素的調(diào)查中，有超過60%的員工認(rèn)為職位是主要因素，其次是員工的工作表現(xiàn)，員工的工齡居后，說明M公司在制定薪酬結(jié)構(gòu)時，工齡工資的部分沒做出明確的規(guī)定，這使得公司的內(nèi)部員工有了一定的不滿,積極性也會降低。在薪酬支付的調(diào)查中，有部分員工工資發(fā)放存在不夠準(zhǔn)確和及時的現(xiàn)象，這會讓員工失去安全感和對公司的忠誠度。因此，要建立對員工有激勵效果的薪酬結(jié)構(gòu)，重要得是讓員工對公司放心，對公司的忠誠度要高。2.企業(yè)員工薪酬滿意度低在對M公司員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),員工對薪酬制度的不滿主要表現(xiàn)在以下幾個方面:首先,公司有51.67%的員工實施現(xiàn)行的工資不滿制度,有的員工了解與薪酬的關(guān)系,公司的薪酬相對較低;第二，員工認(rèn)為努力工作在工資中的回報表現(xiàn)不太明確，一些工作努力的員工得不到應(yīng)有的經(jīng)濟回報，這就使得員工的工作積極性變得更加低，不光影響員工個人的發(fā)展，也影響了公司的發(fā)展。第三，在公司薪酬制度對人才吸引性的調(diào)查中，有一半以上的員工認(rèn)為公司薪酬不夠有吸引力，這就使得員工工作的積極性從一開始就很低，不利于公司的發(fā)展。五、針對中小企業(yè)激勵薪酬體系問題的解決對策（一）定期的市場薪酬調(diào)查企業(yè)薪酬水平低于市場平均水平時，可以適當(dāng)調(diào)整企業(yè)基礎(chǔ)薪酬，使其具有相對競爭性，比原有薪酬更有激勵性。但是，薪酬的提升只是下策，不能從根本上解決問題?？梢詮囊?guī)范晉升渠道來解決，員工始終覺得晉升有望，就會有信心去堅持，工作熱情增加，工作積極性也會隨之增加，激勵效果顯著性提高。通過定期的外部薪資的調(diào)查研究，掌握同行業(yè)的薪資水平，將分析研究的結(jié)果與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合，得出自身企業(yè)的薪資水平，從而達(dá)到對外擁有競爭性的作用。（二）明確崗位職責(zé)和激勵薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)應(yīng)該建立適合自己的激勵薪酬體系，明確崗位職責(zé)，通過科學(xué)的方法進(jìn)行崗位價值的測評，按照企業(yè)員工之間的級別和崗位關(guān)系，實行公平、公正的原則，薪酬水平要與高于或等于市場水平。在確定員工貢獻(xiàn)時，要結(jié)合不同的方法。在計算報酬時，采用動態(tài)變化的薪酬環(huán)境。并且，強調(diào)企業(yè)的福利激勵，提高企業(yè)員工的忠誠度。在薪酬模式上，可以選擇寬帶薪酬模式，即使員工在晉升空間上有了局限，還可以通過自身能力的提高，去獲得更好的崗位薪酬。同時，寬帶薪酬也大幅度增加企業(yè)的團隊合作次數(shù)，提高員工的團結(jié)協(xié)作的能力，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。（三）建立科學(xué)的績效考核體系建立績效考核體系的目的是為了更加有效的提高員工的工作積極性，在管理層次上，對工作的方式進(jìn)行改進(jìn)，采取科學(xué)的方法，全面系統(tǒng)的監(jiān)測和評估員工的工作態(tài)度、工作成績和員工整體的素質(zhì)，對優(yōu)秀進(jìn)行獎勵，讓他們了解企業(yè)十分重視人才?？冃Ц哳I(lǐng)高薪，績效低領(lǐng)低薪，通過兩者的差額，優(yōu)秀的員工可以繼續(xù)保持工作積極性和主動性去維持自身的高績效薪酬水平；低薪酬的員工在差額的存在下，會產(chǎn)生更加努力的工作態(tài)度，自主的向優(yōu)秀的員工學(xué)習(xí)。在外不環(huán)境變化的情形下，企業(yè)內(nèi)部的績效激勵薪酬也需要不斷調(diào)整，去適應(yīng)不斷發(fā)展的需求。（四）實行績效評估，增加薪酬支付公開透明度在支付員工薪酬之前，對企業(yè)員工的工作進(jìn)行績效評估，確定支付的薪酬數(shù)額。薪酬支付公開化會有一定的正向的激勵作用，薪酬保密則會產(chǎn)生負(fù)面的激勵作用。有些企業(yè)在發(fā)放員工工資時，采取保密的措施，難免造成企業(yè)員工之間的猜忌，對于公司內(nèi)部的和平工作氛圍極為不利。實行公開化、透明化，員工在心里有安全感，同時也可以達(dá)到激勵員工的作用，向優(yōu)秀的員工學(xué)習(xí)，營造良好的工作環(huán)境。有時候企業(yè)對薪酬支付越是保密，越容易造成員工對其的好奇心，絕對的保密是做不到的，只有實行薪酬支付公開透明化，才能讓組織更加和諧。（五）建立長期有效的激勵薪酬體系員工持股，開始成為企業(yè)的主人，對企業(yè)忠誠度就會大大增加，使其能夠自覺地按照實現(xiàn)公司目標(biāo)的要求，為了實現(xiàn)公司利益的最大化而努力，最大限度地降低監(jiān)督成本，也約束了員工的行為，一心維護(hù)企業(yè)的榮譽。同時，員工持股也很大程度上起到穩(wěn)定員工的作用。行使股票期權(quán)，擁有股票期權(quán)的員工只需要支付期權(quán)當(dāng)前的價格，就可以得到期權(quán)下的股票。員工的收益部分來自于期權(quán)價格和當(dāng)前的交易價之間的差額，差額越大，員工的收益就越大。行使股票期權(quán)，有利于提高員工的工作熱情，員工的工作有效性提高，企業(yè)的業(yè)績也會隨之提高，股票的價值也會上浮，環(huán)環(huán)相扣，員工對企業(yè)的忠誠度大大提高，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。結(jié)論企業(yè)發(fā)展離不開人才，人才作為企業(yè)最重要的因素之一，已經(jīng)越來越受到重視。企業(yè)通過薪酬的設(shè)置來吸引有才干的、有能力的員工。在薪酬結(jié)構(gòu)建設(shè)中,員工的主動性應(yīng)是基本要求,結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)考慮多因素、獎懲機制明確、準(zhǔn)確、經(jīng)濟福利類型多合理、短期激勵和長期激勵相結(jié)合,促進(jìn)公司的長期發(fā)展,在競爭中建立科學(xué)合理的激勵薪酬體系。

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附錄：中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與員工滿意度