墨鏡項目

管理的組織

一、團隊組織計劃

組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計

劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。

（一）角色和職責(zé)安排

為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計劃前，

先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、

近期及中遠期的工作量進行預(yù)測分析。

在分析每個角色和職責(zé)時，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要

求。

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責(zé)則是回答團隊成

員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項目資源，作出決策以及批準的權(quán)力,

而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。

項目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項目參與者。角色和職責(zé)可能安

排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責(zé)安排時，項目團隊

的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務(wù)部門等有機結(jié)合

起來。

項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改

變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項

目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。

描述團隊成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級型、

矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃

（如風(fēng)險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是

要確保每個工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團隊成員都清楚地理

解其角色和職責(zé)。

層級型。采用傳統(tǒng)組織機構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）用來顯示如何把項目可交付

成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排

列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術(shù)

部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目

職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。

例如，在橋梁建造項目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，

可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項目團隊

成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的

RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與

每個人相關(guān)的所有活動以及與每.項活動相關(guān)的所有人員。它也可以確

保任何一項任務(wù)都只有一個人負責(zé)，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責(zé)，可以采用文本型。

文本型描述團隊成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前

項目的經(jīng)驗教訓(xùn)對其內(nèi)容進行更新之后。

與管理項目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在項目管理計劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風(fēng)險登記冊中列出風(fēng)險責(zé)任人，在溝通計劃中

列出溝通活動的負責(zé)人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動

的負責(zé)人。

項目角色和職責(zé)與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣

通常就用于這一目的。

非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工

程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關(guān)系

圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負

責(zé)的具體工作。

（四）有關(guān)說明

有關(guān)說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項

目組織計劃說明的粗細程度應(yīng)根據(jù)項目應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而

不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包密：

1）組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決

策者往往是在正式或半正式地進行比選后，才確定項目的組織結(jié)構(gòu)形

式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)閡形式

的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。

2）工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，

并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，

必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描

述不應(yīng)也不可能過于詳細，應(yīng)當(dāng)是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、

技能、知識、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他

特征等。

二、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

三、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

四、項目名稱及投資人

（-）項目名稱

墨鏡項目

（二）項目投資人

XXX有限責(zé)任公司

（三）建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（以選址意見書為準）。

五、結(jié)論分析

（一）項目選址

本期項目選址位于XXX（以選址意見書為準），占地面積約48.00

畝。

（二）項目實施進度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（三）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資22540.99萬元，其中：建設(shè)投資17326.55

萬元，占項目總投資的76.87%；建設(shè)期利息425.88萬元，占項目總投

資的1.89%；流動資金4788.56萬元，占項目總投資的21.24%。

（四）資金籌措

項目總投資22540.99萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公

司計劃自籌資金（資本金）13849.56萬元。

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額8691.43萬

兀O

（五）經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：51200.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：39069.07萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8886.95萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：30.47%O

5、全部投資回收期（Pt）：5.15年（含建設(shè)期24個月）o

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：17335.65萬元（產(chǎn)值）。

（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標

表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積肝32000.00約48.00畝

1.1總建筑面積m’56121.63容秒率1.75

1.2基底面積m，19520.00建筑系數(shù)61.00%

1.3投資強度萬元/畝344.65

2總投資萬元22540.99

2.1建設(shè)投資萬元17326.55

2.1.1工程費用萬元14773.07

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2091.03

2.1.3預(yù)備費萬元462.45

2.2建設(shè)期利息萬元425.88

2.3流動資金萬元4788.56

3資金籌措萬元22540.99

3.1自籌資金萬元13849.56

3.2銀行貸款萬元8691.43

4營業(yè)收入萬元51200.00正常運營年份

019

5總成本費用萬元39069.07

?“

6利潤總額萬元11849.27

7凈利潤萬元8886.95

■”

8所得稅萬元2962.32

■”

9增值稅萬元2347.17

■”

10稅金及附加萬元281.66

11納稅總額萬元5591.15

12工業(yè)增加值萬元18438.01

13盈虧平衡點萬元17335.65產(chǎn)值

14回收期年5.15含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率30.47%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元18008.99所得稅后

六、職能式

（一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式

項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的

項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。

一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)

技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分戌若干個子項目，由相應(yīng)的

各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責(zé)一大型通信企

業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工

如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負責(zé)，財務(wù)分析部分由

技術(shù)經(jīng)濟部負責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責(zé)完成等等。具

體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負責(zé)人構(gòu)成項目

協(xié)調(diào)層，由各職能部門負責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目

的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負責(zé)人之間進行。職能部門分配

到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，

沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)

下去，團隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項目領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理

可能是某位副總裁，或職能部門負責(zé)人擔(dān)任。

職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)

等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公

司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部

門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。

（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門,

在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)

束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。

各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安

排力量。當(dāng)項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部

門可以重新安排人員予以補充。

當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用

變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目

專業(yè)技術(shù)問題的解決。

有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基

砧，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。

（三）職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點

雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項

目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團隊戌員分散于各職能部門，團

隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門

來說，項目團隊的約束顯得更為無力。

項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍

會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。

這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。

對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易

安排好在各項目之間投入力量的比例。

不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。

項目的發(fā)展空間容易受到限制。

七、復(fù)合式

（一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式

所謂復(fù)合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)

形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指

在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職

能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。

（二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項

目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管

理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙,

公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

八、項目背景分析

近年來，中國宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展，高近視率的剛性需求，中國眼

鏡零售市場也穩(wěn)步增長。隨著居民可支配收入逐年提高，人民生活水

平、消費能力不斷提高，消費者有能力購買多副眼鏡以滿足不同場合

的佩戴需求。據(jù)了解，眼鏡零售市場由鏡架、鏡片、太陽鏡、老花鏡、

隱形眼鏡和隱形眼鏡護理液組成。近年來，中國宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展，

高近視率的剛性需求，中國眼鏡零售市場也穩(wěn)步增長。隨著居民可支

配收入逐年提高，人民生活水平、消費能力不斷提高，消費者有能力

購買多副眼鏡以滿足不同場合的佩戴需求，選擇超輕新材質(zhì)的鏡架，

抗輻射、抗疲勞等多功能的鏡片，這些都刺激了眼鏡零售市場的快速

增長。

宏觀經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展與促進內(nèi)需的政策將保障國民可支配收入水

平、城鎮(zhèn)化率的進一步提升，眼鏡消費預(yù)計也將持續(xù)增長。穩(wěn)定增長

的個人財富、日益提高的健康意識、龐大的近視群體、不斷更新?lián)Q代

的新產(chǎn)品，均為眼鏡零售行業(yè)的未來發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

眼鏡零售市場由鏡架、鏡片、太陽鏡、老花鏡、隱形眼鏡和隱形

眼鏡護理液組成。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在中國眼鏡零售市場中，鏡架、

鏡片的所占的市場份額最高，分別為39.5%和37.設(shè)。此外，消費者群

體日漸擴大的太陽鏡所占的市場份額也將近15%。

太陽鏡一種為防止太陽強光及紫外線刺激造成對人眼傷害的視力

保護用品，也作為時尚裝飾使用。越來越多的人，特別是年輕一代，

購買太陽鏡不僅是為了防止太陽強光及紫外線刺激對眼睛的傷害，更

是作為體現(xiàn)個人品味的配飾，太陽鏡已慢慢成為年輕一代出行必備品。

同時，戶外活動和旅游度假的增多也刺激了太陽鏡的需求。太陽鏡按

用途一般可分為遮陽鏡、淺色太陽鏡和特殊用途太陽鏡三類。

九、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則

項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

（一）管理組織設(shè)計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確

定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務(wù)等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責(zé)等等。所有這些對

項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而逐金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織磯構(gòu)必

須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標法對招標有關(guān)文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計確定的原則

項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括:

目標原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標；

相符原則：權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認識，為適

應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進一步提出了一些新的組織設(shè)計原

貝1,主要包括：

(1)目標導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設(shè)計時首先強調(diào)組織整體目標及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標的基本構(gòu)成或工作過程進行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的基礎(chǔ)上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務(wù)的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

走入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

十、工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：

（一