企業(yè)員工激勵問題及建議研究—以B軟件服務(wù)公司為例摘要當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人才儲備，成為全球企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要內(nèi)容，本文的目的是討論關(guān)于知識型員工的特點(diǎn)，以及其在企業(yè)激勵實(shí)踐的問題和挑戰(zhàn)，完善企業(yè)知識型員工的激勵策略，從根本上探討一個完美的激勵機(jī)制，使企業(yè)知識型員工的好處，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的意義。B公司作為一家生物科技制造企業(yè)，本文調(diào)查B公司的知識型員工激勵的現(xiàn)狀。首先，相關(guān)文獻(xiàn)綜述了國內(nèi)外關(guān)于動機(jī)研究和粗略的梳理，分析了知識型員工薪酬激勵，研究動機(jī)的現(xiàn)狀、培訓(xùn)、激勵，因此定位B公司目前的薪酬激勵政策績效評估，職業(yè)規(guī)劃，和工作環(huán)境，存在的問題等。最后本文結(jié)合了B公司現(xiàn)在國內(nèi)外員工激勵的實(shí)際情況，針對當(dāng)前激勵機(jī)制改進(jìn)的工資制度建設(shè)，完善績效評估體系，完善福利政策；對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，完善培訓(xùn)體系等方面的相關(guān)優(yōu)化和改進(jìn)，并提出具體對策。【關(guān)鍵詞】員工激勵；薪酬激勵；激勵對策目錄TOC\o"1-3"\h\u25005一、緒論 I一、緒論隨著社會的發(fā)展，90后乃至00后的員工逐漸成為企業(yè)的中流砥柱，員工的積極性得到了極大的提升，但同時也帶來了員工激勵困難、人員流動性大等問題。新的時代背景下，如何實(shí)現(xiàn)員工的合理期望，實(shí)現(xiàn)員工的自我價值，激發(fā)員工的工作積極性，激勵員工努力工作，使公司在競爭日趨激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，是新時代的新問題和新挑戰(zhàn)。員工的激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要途徑，它包括了物質(zhì)和精神上的激勵，而科學(xué)、合理的員工激勵措施和機(jī)制能夠充分調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)員工團(tuán)結(jié)意識，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，為企業(yè)的盈利和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中，許多優(yōu)秀的企業(yè)都在建立和嚴(yán)格實(shí)施與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的績效考核、薪酬福利、培訓(xùn)和晉升等制度，建立健全企業(yè)的企業(yè)文化，從而達(dá)到激勵員工奮發(fā)有為、穩(wěn)定人才隊(duì)伍、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要目的。然而，一些企業(yè)在建立和實(shí)施員工激勵機(jī)制上還存在諸多問題，員工的合理預(yù)期無法得到充分實(shí)現(xiàn)，工作壓力日益增大，員工工作積極性、責(zé)任心、滿意度、隊(duì)伍穩(wěn)定性不高等問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定高效發(fā)展。這主要是因?yàn)橐恍┕镜募罘绞奖容^單一，比較傳統(tǒng)，差別化的激勵方式不夠有效，而且激勵的針對性也很差，要么是精神上的，要么是物質(zhì)上的，如果不能將這些手段結(jié)合起來，不但不能起到很好的激勵效果，反而會起到相反的效果，影響到員工的積極性和積極性。如何建立和實(shí)施科學(xué)、合理、健全的員工激勵制度，才能穩(wěn)定員工，激發(fā)員工的工作積極性和責(zé)任心，提高員工的創(chuàng)造能力，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富，這是目前一些公司所面臨的重大問題。二、概念界定、理論基礎(chǔ)和文獻(xiàn)綜述（一）概念界定1.激勵“激勵”這一詞并不是出現(xiàn)于人力資源管理的有關(guān)基礎(chǔ)理論，反而是一個社會心理學(xué)理念。激勵就是指利用某些方式激發(fā)大眾形成某些思想而采用的措施和方法，這類思想通常為某些動因、某些愿望、某些心理狀態(tài)，從而指引大眾形成某些指定的個人行為。利用激勵，可以激發(fā)人無限潛能，激發(fā)人的拼勁，并為此堅(jiān)持不懈拼搏。2.激勵機(jī)制激勵機(jī)制的概念是：按照組織結(jié)構(gòu)資源的高效配置和組織目的，對管理對象的需要和主觀因素開展剖析，利用提升管理方案的搭配組合，使之成為必要的引導(dǎo)、強(qiáng)化方法和可達(dá)到的系統(tǒng)。管理者的思想觀念，主觀因素和行動創(chuàng)建了一整套持久相應(yīng)加強(qiáng)和規(guī)范化的系統(tǒng)和工作模式。企業(yè)激勵機(jī)制是公司為高效地激勵員工而創(chuàng)建的有機(jī)激勵機(jī)制。系統(tǒng)與對策組成的全部有機(jī)體包含公司文化激勵系統(tǒng)、薪資與褔?yán)到y(tǒng)、人事培訓(xùn)系統(tǒng)、員工升職系統(tǒng)及相關(guān)的系統(tǒng)。（二）理論基礎(chǔ)1.馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論。需求等級說由亞伯拉罕-馬斯洛在1943年所提出。在他看來，每一個人的需要從低到高有5個：生理需要、安全需要和社會需要，尊重需要，滿足自己。當(dāng)這些需要中的一種得到基本滿足時，下一級需要成為主導(dǎo)需要。如果你想激發(fā)某個人，你必須了解這個人的潛在需求。要啟發(fā)一個人的話，你要了解他們現(xiàn)在有哪些需要，然后集中精力去滿足這種需要，并超越它。馬斯洛把這5種需要劃分為更高層次和更低水平。生理需求與安全需求并稱低層次需求，社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要被稱為高級需要。低層次的需要是通過外部因素（如工資、工作時間）得到滿足的，而高層次的需要是通過內(nèi)部因素（人的內(nèi)在內(nèi)容）得到滿足的。2.赫茨伯格的雙因素理論美國行為學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格創(chuàng)立了一種雙因子，即健康因子和激勵因子。健康要素是指基本的生活條件，公司對員工的基本薪酬，工作環(huán)境等。當(dāng)健康因素不能滿足員工的要求時，他們必然會離開。如果上述條件符合員工的要求，員工就會期望除此以外的因素。此時，激勵因素就是滿足員工心理期望的更好的手段。激勵因素如晉升、培訓(xùn)、考核等。激勵水平的高低也會員工產(chǎn)生影響，高激勵水平無疑是促使員工努力工作的推手；低水平的激勵，無法滿足員工需求同時，也會使員工產(chǎn)生落差感。（三）文獻(xiàn)綜述1.國內(nèi)文獻(xiàn)綜述陳能浩（2015）意在通過研究外貿(mào)員工的特征，并根據(jù)當(dāng)前激勵機(jī)制存在的問題，從四個方面來構(gòu)建合理的激勵機(jī)制，這四個方面分別是：員工薪酬、績效考核、個人發(fā)展前景以及企業(yè)文化。萬姣（2016）從工作與人格兩個層面闡述了知識員工的特點(diǎn)。在人格特點(diǎn)上，從認(rèn)知能力、自主性、獨(dú)立性、自我價值實(shí)現(xiàn)、流動傾向等方面進(jìn)行了論述；從工作特點(diǎn)上看，知識工作者的工作是創(chuàng)造性的，因而很難對其進(jìn)行直接的評價和評價。賈聰（2017）認(rèn)為，擁有較大發(fā)展空間的企業(yè)，必須進(jìn)行合理的人才分配與管理，建立科學(xué)的激勵機(jī)制，以激發(fā)其工作積極性。楊春蕊（2017）認(rèn)為，員工是公司的構(gòu)成要素，而員工的價值是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的根本。在合理的情況下，公司需要從薪酬、培訓(xùn)、績效、職業(yè)發(fā)展等方面，盡可能地使員工滿意。馬強(qiáng)（2017）運(yùn)用管理學(xué)中的激勵理論，結(jié)合營銷組織的特點(diǎn)，對激勵機(jī)制的作用進(jìn)行了深入的研究，認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部要建立起一種激勵機(jī)制，以充分發(fā)揮員工的積極性，從而增強(qiáng)公司的競爭能力，推動公司的健康、有序的發(fā)展。王彬（2018）通過對中小型民營企業(yè)的調(diào)研，認(rèn)為企業(yè)要重視人才的激勵問題，并對如何提高員工的滿意度進(jìn)行了探討，并從個案中找出了員工的不滿意之處，指出了他們的不足之處，這也是公司進(jìn)行有效激勵的關(guān)鍵所在。陳傳鳳（2018）通過問卷調(diào)查、員工訪談、實(shí)地調(diào)研等方法，對S公司現(xiàn)有的激勵制度進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)S公司員工滿意度不高，人力資源效率不高，人力資源效率不高的原因，針對問題，對S公司的激勵機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，提高員工的工作積極性，有效發(fā)揮人力資源效能，推動公司穩(wěn)步、快速的發(fā)展，同時優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、工作流程以及信息平臺等配套保障措施。劉鐵盈（2019）、馬明茜（2019）、劉巖巖（2019）等人對民營企業(yè)員工、基層員工、創(chuàng)業(yè)公司核心員工的激勵狀況進(jìn)行了研究，總結(jié)出了企業(yè)的穩(wěn)定性、激勵的公平性、管理體系的科學(xué)性、可操作性等問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化方案。2.國外文獻(xiàn)綜述Stanley（2000）提出，員工在工作的所有方面都有自己的需求，例如：工作的難度、工作時的參與感、工作的自由度、工作環(huán)境的舒適度等等。Thomas（1998年）提出，公司的激勵機(jī)制包括四大要素：個人成長、工作自由度、事業(yè)業(yè)績與公司的財(cái)富狀況等。Glynn（1996）認(rèn)為給企業(yè)技術(shù)人員安排一項(xiàng)高難度、高挑戰(zhàn)的工作，是一種鼓勵。由于技術(shù)人員往往把更多的時間花在工作上，當(dāng)他們對工作的結(jié)果感到滿意的時候，他們就會對公司有很強(qiáng)的歸屬感，這時候，如果公司能尊重他們，并且給他們足夠的獎勵，那么他們就有很大的機(jī)會長期留住他們。Hamilton（2010）本文認(rèn)為，要想達(dá)到最佳的激勵效果，必須要有一個良好的工作環(huán)境，才能在很大程度上推動員工的工作氣氛。Teri（2011）相信，采用不同的管理方式對公司的員工會有不同的激勵作用，對于員工來說，工作的成功可以讓他們獲得精神上的滿足，也可以通過公司的福利、年終獎金、社會地位等因素來激勵他們。所以，運(yùn)用科學(xué)、合理的管理方式，能給員工帶來意外的激勵作用。Heimovics（1976）本研究提出了以下幾種激勵員工的方式：對公司提出建議，充分發(fā)揮他們的才華和專長，公司會給他們提供一些提升的機(jī)會，讓他們參與到拓展和新的知識和技能的訓(xùn)練中去，實(shí)現(xiàn)個人更好的社會價值、輕松的工作氛圍、和諧的工作氛圍、豐富的工作內(nèi)容、良好的團(tuán)隊(duì)精神、穩(wěn)定的前景、豐厚的報(bào)酬和一定的社會地位。Dalton（2016）通過對企業(yè)內(nèi)部員工的各種需求的分析，提出了三種動機(jī)，即：業(yè)績、培訓(xùn)和文化。Susan（2014）本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在一定程度上對員工進(jìn)行調(diào)查，包括對培訓(xùn)內(nèi)容、個人興趣等方面的調(diào)查，以此來促進(jìn)員工對工作的積極性和忠誠度。3.文獻(xiàn)述評總體來看，國外對于激勵因素的研究已經(jīng)十分豐富了，研究的較為透徹，包括激勵因素的確定、激勵效果、激勵過程中存在的問題、給予的意見建議都較為成熟，并且隨著時間的推移，針對激勵理論的研究更具系統(tǒng)性、規(guī)模性、科學(xué)性。在國外開展的的眾多研究中，可以看出，在實(shí)際運(yùn)用中，國外的研究對跨學(xué)科研究也較為重視，比如把心理學(xué)、社會學(xué)和政治學(xué)有關(guān)理論和解釋融入其中。相比之下，由于國內(nèi)對激勵理論相關(guān)研究起步較晚，國內(nèi)企業(yè)情況復(fù)雜，在最近幾年中，逐步向高效率、科學(xué)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化過度。在我國的國有企業(yè)改革中，人力資源地位逐步上升，對于激勵機(jī)制、因素的研究也日益成熟，在很多國內(nèi)文獻(xiàn)研究中，針對國有企業(yè)激勵因素的優(yōu)化調(diào)整也越來越多可以借鑒、參考。另一方面，有部分作者對激勵理論的研究，不局限于傳統(tǒng)意義上的薪酬、績效、培訓(xùn)等短期激勵，更多地把注意力放在研究企業(yè)中長期激勵方式，如股權(quán)激勵等其他手段進(jìn)行激勵的探討。但是，我國對在國有企業(yè)激勵因素方面的探討還是存在一些不足，諸如人本管理的管理理念在大部分企業(yè)得不到發(fā)揚(yáng)，對國有企業(yè)客觀存在的一些個性問題并未做過多的闡述和分析，更多指出的是共性上的問題、對激勵對象復(fù)雜性的反應(yīng)不夠詳細(xì)，激勵差異不足，靈活性稍差。三、B公司員工激勵現(xiàn)狀（一）B公司基本情況B公司，成立于2020年，位于北京市，是一家以從事軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)。企業(yè)注冊資本10000萬人民幣，實(shí)繳資本10000萬人民幣，并已于2020年完成了股權(quán)融資。主要經(jīng)營技術(shù)推廣服務(wù)；軟件開發(fā)；基礎(chǔ)軟件服務(wù)；應(yīng)用軟件服務(wù)（不含醫(yī)用軟件）；計(jì)算機(jī)系統(tǒng)服務(wù)；經(jīng)濟(jì)貿(mào)易咨詢；銷售計(jì)算機(jī)軟件及輔助設(shè)備。（二）B公司員工激勵現(xiàn)狀1.薪酬激勵現(xiàn)狀B公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括固定工資和浮動工資，80%是固定工資，20%是浮動工資。見下表：表3-1固定工資項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目核定標(biāo)準(zhǔn)薪資標(biāo)準(zhǔn)工齡工資根據(jù)入司時間進(jìn)行核定，對應(yīng)入司月份，每增加1年之后的次月開始享受。100元/年崗位工資各部門間有所不同，但同部門內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)一樣。供銷部，1500元/月技術(shù)部，1500元/月財(cái)務(wù)部，1300元/月綜合部，1200元/月各部門的薪酬體系。業(yè)務(wù)部門（供應(yīng)，營銷和技術(shù)部門）的級別比較高，這樣可以更好地激發(fā)商業(yè)部門的積極性，同時也反映出企業(yè)對商業(yè)部門的重視。由于貨幣通貨膨脹及其它社會環(huán)境的影響，B公司的雇員的基礎(chǔ)薪金每年都會以5%的浮動利率來提高。雇員們每月的工資將會上漲100到150元，這樣可以減少通脹和其它的壓力。浮動薪金可以作為固定薪金的補(bǔ)充，并能更好地發(fā)揮作用。固定薪水有兩種：津貼和傭金，包括每月加班津貼，交通和通訊津貼，還有紅利。獎金，例如全職獎金，月度評估獎金，一次性臨時獎金，年度獎金，個人物品和標(biāo)準(zhǔn)：表3-2B公司浮動工資項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)浮動工資類別浮動工資項(xiàng)目發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)貼類加班補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼100元/月100元/月100元/月獎金類全勤獎月考核獎一次性臨時獎勵年終獎突出貢獻(xiàn)獎200元/月業(yè)績的20%由領(lǐng)導(dǎo)層決定1-3個月基本薪資1000元~2000元/年從公司B公司的薪酬體系來看，公司的薪水既有固定的，也有變動的，這在某種程度上促進(jìn)了員工的工作熱情。同時，變動工資還會考慮獎金的種類，例如全勤獎金、評估獎金和臨時性獎金，以此來激勵雇員。2.考核激勵現(xiàn)狀目前B公司績效評估有員工評估與團(tuán)隊(duì)評估兩大類：評估方式有日評估，月評估與年評估。其中日?？冃гu估多涉及考核期間出勤率。企業(yè)建立了更加細(xì)致的定量標(biāo)準(zhǔn)來把遲到，早退，解雇等各種行為同企業(yè)所有出勤率掛鉤，并且把這些行為劃分為合格與不合格品兩大類，見表3-3。表3-3B公司出勤績效考核標(biāo)準(zhǔn)考核檔次考核條件考核標(biāo)準(zhǔn)合格出勤率100%200元/月不合格出現(xiàn)遲到、早退、缺席-另外，B公司每月都會進(jìn)行團(tuán)隊(duì)評價。這是衡量商業(yè)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的重要標(biāo)準(zhǔn)。總體來說，商業(yè)部門（供應(yīng)和營銷部門及生產(chǎn)部門）的表現(xiàn)是基于顧客滿意程度的整體業(yè)績評價和獎勵，例如例如安全部門、集成辦公室和財(cái)務(wù)部門。如果每個月的工作表現(xiàn)符合公司的要求，那么所有的雇員都會得到同樣的等級。該評價模型能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造和諧、穩(wěn)定、統(tǒng)一的環(huán)境，讓全體職工能夠在一個共同的目標(biāo)下工作，并實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)作。表3-4B公司年終績效考核標(biāo)準(zhǔn)考核檔次人數(shù)比例考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀最高20%3個月基本薪資良好最高40%2.5個月基本薪資合格最高60%1個月基本薪資不合格無最高比例-公司年檢綜合管理辦公室，呈報(bào)本部門職工的個人全年總結(jié)，各個部門經(jīng)過考核，挑選了較好的員工到公司綜合行政管理辦公室進(jìn)行報(bào)告，全面行政辦公室重新審查，按定額比例設(shè)置員工評估類，為年度獎金分配提供了依據(jù)。在績效考評方面，企業(yè)期望通過考勤、月度、年度評價等方式對員工進(jìn)行評價，并通過績效評價的方式對其進(jìn)行激勵。這種評價方法可以對不同層次的雇員進(jìn)行評價。突出短時與長期的結(jié)合，突出個體與團(tuán)體的結(jié)合。從某種意義上說，這可以促進(jìn)員工的工作熱情，增強(qiáng)他們與團(tuán)隊(duì)的合作，從而達(dá)到公司的總體目標(biāo)。在形式上的評價與獎勵，除現(xiàn)金獎勵之外，公司還會以個人的意見為基礎(chǔ)，以一定的標(biāo)準(zhǔn)，獎品的內(nèi)容會根據(jù)實(shí)際情況不斷變化，以激發(fā)員工的熱情。在簽訂合同、突破和銷售等公司的業(yè)績超出預(yù)期的情況下，該公司將會獲得豐厚的獎金，這些獎金將會被單獨(dú)分配給項(xiàng)目組的成員。3.培訓(xùn)激勵現(xiàn)狀B公司已建立了一套初步的培訓(xùn)激勵機(jī)制，針對不同的員工，采取不同的訓(xùn)練方式和訓(xùn)練內(nèi)容，以取得不同的訓(xùn)練效果。其具體作用如下：表3-5B公司分類培訓(xùn)方式與內(nèi)容員工類型培訓(xùn)方式與內(nèi)容效果中高層員工項(xiàng)目培訓(xùn)根據(jù)項(xiàng)目安排，出差調(diào)研、項(xiàng)目學(xué)習(xí)等外出學(xué)習(xí)擴(kuò)展眼界，提高了項(xiàng)目的管理能力素質(zhì)拓展培訓(xùn)與外部優(yōu)秀的拓展公司合作，通過體為員工加油打氣，對公司前景更有信心普通員工主題式分享內(nèi)容豐富多彩，有與工作相關(guān)的專業(yè)知識、行業(yè)動態(tài)，也可以是文學(xué)作品、人生哲理、健康知識等傳播正能量，共同學(xué)習(xí)與進(jìn)步專題培訓(xùn)公司領(lǐng)導(dǎo)不定期通過微信群或會議組織員工培訓(xùn)，特別是有好項(xiàng)目的時候，將資料整理后向全體員工分發(fā)并組織課題學(xué)習(xí)讓大家都了解公司的重大項(xiàng)目，提升參與感與歸屬感，和公司共同發(fā)展公司簡介幫助新員工快速適應(yīng)公司環(huán)境，熟悉工作流程；考察是否人崗相適，根據(jù)綜合表現(xiàn)決定是否留用新入職員工崗前培訓(xùn)公司基本制度崗位職責(zé)同時，公司高層也將日常溝通、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等工作納入日常工作，并對下級員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。員工之間相互學(xué)習(xí)、相互協(xié)助、比較穩(wěn)定，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。在培訓(xùn)投資上，由于公司發(fā)展迅速，可以節(jié)約成本，增加資本，從而提高公司的發(fā)展水平，從而降低了當(dāng)前的培訓(xùn)費(fèi)用。在員工工作中，除了要注重學(xué)習(xí)，還要注重學(xué)習(xí)能力。同時，也注重在公司內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)，提升員工的學(xué)習(xí)能力。公司目前的訓(xùn)練方式，可以增強(qiáng)員工的溝通，增強(qiáng)員工的凝聚力，讓員工更好地了解員工的技能、信息和經(jīng)驗(yàn)。新入職人員的培訓(xùn)能夠更好地適應(yīng)新的工作環(huán)境，并能促進(jìn)他們的技能水平和技能水平的提升。希望能提升職工的素質(zhì)，適應(yīng)公司的發(fā)展。四、員工激勵存在的問題（一）員工薪資福利激勵不到位1.薪資結(jié)構(gòu)不合理B公司對工人和普通工人實(shí)行相同的工資水平，工資結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)。但是，應(yīng)該從工資結(jié)構(gòu)的角度來看。每個工人的基本工資略有不同。雖然增加的年度標(biāo)準(zhǔn)是有限的，但我們只能通過增加服務(wù)年限和提升地位來實(shí)現(xiàn)工資和工資的顯著增加。為了提升員工的公司積極性，公司只能提供少量的崗位，而技術(shù)型和技術(shù)型員工由于工作性質(zhì)可以長期在同一級別。擁有這些知識的員工數(shù)量龐大，長期得不到提升。調(diào)動員工的積極性是困難的。不僅工資水平可以提高到一定程度，他們失去了工作的熱情，而且他們也有“做得好，做得不好”的想法。在權(quán)力金字塔中，中層領(lǐng)導(dǎo)的席位越來越少。而中層的晉升空間也會越來越小，到了一定程度，就再也沒有什么變化了。B公司忽略了工人的基本工作、工作、水平、工作能力、“一刀切”的薪酬體系，短期內(nèi)效果不大，但長期的工作將知識雇員的一部分，作為實(shí)現(xiàn)自身價值的一種表現(xiàn)，而另外一些人，則會安于現(xiàn)狀，偷懶，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.福利項(xiàng)目與員工需求脫節(jié)作為福利而言，B公司加班費(fèi)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼和其他物品不分化根據(jù)郵政服務(wù)的特殊性，不授予個人或特定的公共工作或接待員的工作，這使得工人不愿意主動實(shí)施或增加組織額外的工作和與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的成本。一些管理者將基本工資劃分為支付福利項(xiàng)目的名稱，而總額保持不變。于是，福利就變成了一種高調(diào)的企業(yè)，以節(jié)省開支，但它的價值卻沒有完全體現(xiàn)出來。而且，這種福利方案只是一廂情愿的，并沒有考慮到雇員的真正需求?，F(xiàn)行的工資制度不但沒有起到預(yù)期的作用，反而使職工的工作熱情受到了損害。（二）考核激勵不完善1.績效考核評價及獎懲標(biāo)準(zhǔn)不明確B公司的績效考核體系包括三個要素:個人風(fēng)采考核、團(tuán)體月度考核、個人風(fēng)采年度考核;績效評估體系最初建立。但是，B公司目前的績效考核體系還不健全，存在著工資體系不明確、團(tuán)隊(duì)考核搭便車、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。第一，對B公司的短期激勵機(jī)制不夠清晰。經(jīng)理們基于雇員每天的工作業(yè)績和對某一事件的認(rèn)識，為公司制定臨時的補(bǔ)償。所以，經(jīng)理有權(quán)決定暫時獎勵的日期，數(shù)量和級別。臨時工資條例沒有清晰的體系，無法推動它的全面推動。其次，月度評估是一種與個人結(jié)果無關(guān)的集體評估，這讓員工很容易搭便車。這會削弱員工的積極性。加上企業(yè)獎金并不完全清楚，嚴(yán)重影響到了員工的積極性。2.考核反饋機(jī)制缺失除了對雇員進(jìn)行評價外，有效的業(yè)績評價也要把重點(diǎn)放在評價結(jié)果的反饋上，同時也要為雇員提供幫助。B公司業(yè)績評價中，B公司業(yè)績評價缺乏反饋機(jī)制，缺乏合理的協(xié)商機(jī)制。評價只包括薪水和獎金的發(fā)放，不包括晉升、晉升或其他的機(jī)制。所以，在薪酬與報(bào)酬方面，績效評估的作用十分有限。僅向雇員反饋評價結(jié)果，不需要進(jìn)行細(xì)致的說明和分析。雇員不清楚在哪個方面進(jìn)行得很好，而在那些方面還有待提高，這樣做對他們今后的發(fā)展沒有任何幫助。B公司雖然需要雇員簽名來證實(shí)自己的薪水，但是他們的薪水僅僅是一個月的總薪水，而雇員卻不能了解具體的變動和變動的原因。B公司通常不清楚員工的績效，不能充分地與員工進(jìn)行交流，也不能很好地指導(dǎo)他們提升自己的工作品質(zhì)。（三）對員工個人成長缺乏健全規(guī)劃第一，責(zé)任意識和功能意識不是很強(qiáng)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們在物質(zhì)需求得到滿足的同時，也有追求精神需求的欲望。構(gòu)建企業(yè)責(zé)任文化和責(zé)任文化就是建立對員工的責(zé)任感和歸屬感，以提高企業(yè)的凝聚力和員工的主觀能動性。實(shí)地調(diào)研將幫助我們確定B公司是否需要采取進(jìn)一步行動來培育企業(yè)文化。在缺乏完善的企業(yè)文化、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的情況下，責(zé)任意識、功能和歸屬感相對較弱，這是一個相對單一的群體，整體上缺乏活力和凝聚力，執(zhí)行力較差。雖然個人表現(xiàn)很清楚，但我內(nèi)心卻無法做到。隨著時間的推移，我不知道如何改變現(xiàn)狀，這削弱了員工的積極性，嚴(yán)重阻礙了員工的發(fā)展和公司業(yè)績的進(jìn)一步提高。第二，B公司人員培訓(xùn)體系不完善。即使是基礎(chǔ)好、技能強(qiáng)的工人也應(yīng)該注入新的血液，了解工作的進(jìn)展。新的。為此，培訓(xùn)是讓人們在工作場所工作的重要方式。但這些參與培訓(xùn)水平低，技能素質(zhì)不強(qiáng)可以提高，但專業(yè)技術(shù)人員的知識水平高，這與信息更新的需要不對應(yīng)。（四）缺乏對于員工的精神激勵B公司在員工的智力激勵方面做得不夠，目前公司有一定的智力激勵措施。例如，在一次真誠的討論中，公司能夠及時了解員工對公司的意見或建議以及對公司工作的滿意程度。然而，如談心、慶祝員工生日等，公司管理者不重視對員工進(jìn)行情感激勵的方法，管理者與員工之間溝通的方法不順暢，方法不正確、不恰當(dāng)?shù)?。所有這些都導(dǎo)致員工激勵措施不能真正發(fā)揮作用。同時，良好的企業(yè)文化也是激勵員工的一種微妙方式。公司的組織文化反映了所有項(xiàng)目成員的共同價值觀，引導(dǎo)和引導(dǎo)著員工的行為。B公司員工流失率高，大部分屬于部分員工的臨時工作，導(dǎo)致成員來自不同的企業(yè)，不同的工作經(jīng)歷，不同的教育水平。成員對問題的理解和處理方式存在不同的看法，這對適應(yīng)快節(jié)奏團(tuán)隊(duì)合作對于B公司的發(fā)展非常不利。由于這種現(xiàn)象，在文化建設(shè)中安置人力資源管理員是必要的，良好的組織文化的激勵作用不可低估。五、員工激勵存在問題的原因（一）薪酬福利激勵缺乏公平性B公司沒有公布各類工作人員的薪酬變動情況，不論是兩年一次的基礎(chǔ)薪酬升級，或是因職務(wù)提升而產(chǎn)生的加薪。這就導(dǎo)致測量工人薪水的時候經(jīng)常會由于工作疏忽而忽略了對雇員崗位的工作報(bào)酬的調(diào)整，從而導(dǎo)致計(jì)算出的薪水結(jié)果出現(xiàn)偏差，引起雇員的懷疑。此外，B公司在有臨時津貼或補(bǔ)助的時候，往往沒有對其進(jìn)行及時的信息披露，致使職工的基本權(quán)利無法得到保護(hù)。如果不能對職工進(jìn)行薪酬制度的披露，就會違背公司的宗旨，從而會降低職工的工作熱情。目前B公司員工的基本工資構(gòu)成中，基礎(chǔ)工資占很大比例，而且以職位報(bào)酬為主，不能充分反映員工的主動性和工作貢獻(xiàn)，造成了員工在工作上表現(xiàn)出色的員工和工作水平比較一般的員工的差別模糊不清的情況，也造成了不平等的待遇，從而影響了員工的工作熱情。目前，B公司主要工作人員的工資待遇偏低。由于計(jì)件制度的缺陷，造成的問題越來越突出，返工返修數(shù)量控制不嚴(yán)，只注重?cái)?shù)量而忽視了產(chǎn)品的品質(zhì)問題，最終導(dǎo)致“按件工資支付”。由于許多年來沒有對計(jì)件工進(jìn)行過系統(tǒng)的復(fù)查，一些一線的工作崗位成為了一塊賺錢的肥肉，致使單位出現(xiàn)了人員工資不平衡的現(xiàn)象。而現(xiàn)在，他們的工作輪崗也不能繼續(xù)下去了，雇員關(guān)系僵化。而在另外一種情況下，則存在著“搭便車”現(xiàn)象。在B公司的工資和待遇制度中，員工的獎金比例很高。但是，在分配紅利時，經(jīng)理卻對同一職位的雇員進(jìn)行了相同的獎勵，卻沒有對其工作量進(jìn)行適當(dāng)?shù)年P(guān)注，從而導(dǎo)致了對其缺乏積極性的激勵的問題。（二）績效激勵制度不完善一方面，許多公司的中層干部，尤其是各個科室的領(lǐng)導(dǎo)，口頭上對業(yè)績評價表示了高度的重視和擁護(hù)，但在實(shí)踐中，卻是以每月的業(yè)績評價為基礎(chǔ)，評價的指標(biāo)大同小異，甚至可以說是毫無差別，一旦有問題，才會著重于評價的流程，甚至以簡單的扣掉績效分解決問題。這種考核的結(jié)果，可以想象。而B公司每年年底和次年年初發(fā)布的考核報(bào)告，其內(nèi)容都是大同小異。這就使得大部分的雇員覺得，業(yè)績考核僅僅是一種組織機(jī)構(gòu)的工作，很少有人會對考核的過程和效果進(jìn)行認(rèn)真、公正的評價，從而使公司的職員們將考核與獎勵掛鉤，將其看成是對不能勝任的人的一種處罰，對優(yōu)秀的人進(jìn)行提拔、獎勵。目前，B公司的業(yè)績考核存在著較強(qiáng)的主觀性，考核內(nèi)容模糊，考核結(jié)果難以定量，考核結(jié)果的可操作性較弱，且受到考核單位負(fù)責(zé)人的主觀評價較大的問題。一些部門的工作人員，往往會根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門”來進(jìn)行績效考評，缺少公正，讓員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)被無限夸大，從而產(chǎn)生一種一好百好一差百差的以偏概全的情況。而這種評價的程序又不透明，又很容易被員工與上級關(guān)系親疏遠(yuǎn)近的影響，從而讓員工難以接受，業(yè)績評價的效果無法得到雇員充分認(rèn)可，績效考核成績與員工實(shí)際工作能力、任務(wù)完成情況關(guān)聯(lián)性較弱，使得雇員常有怨言，同事和上下級關(guān)系僵化，造成員工對企業(yè)的不滿與對績效考核的抵觸。在工作中，雇員往往只想著怎么去迎合自己的上司，而忽視了自己的實(shí)際工作，這對公司的長期發(fā)展是不利的。（三）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確員工希望在他們的事業(yè)中得到很好的協(xié)調(diào)和發(fā)展，通暢和完善的職業(yè)晉升道路是先決條件。然而，在調(diào)查過程中，B公司對員工的職業(yè)規(guī)劃卻是明顯的含糊不明確。員工的晉升道路不通暢，現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展渠道的給員工帶來了巨大的障礙。一是目前公司治理水平粗放，只有高層和低層員工。水平擴(kuò)展空間過大，高層員工少，底層員工晉升到高層職位的希望渺茫。這種情況迫使一些年輕員工，尤其是那些有較高職業(yè)抱負(fù)的人，在企業(yè)中看不到職業(yè)前景，導(dǎo)致員工流動。即使沒有流動性，工作中也會出現(xiàn)不必要的情況和疏忽。二是用人方式簡單。B公司員工的晉升主要取決于公司負(fù)責(zé)人的直接決定，缺乏全面的個人綜合評價體系。導(dǎo)致主體意識過強(qiáng)，人力資源的作用沒有得到充分發(fā)揮。在招聘人才時，很容易犯決策上的錯誤。如一些先進(jìn)的人才不能滿足崗位的需要，一些優(yōu)秀的人才不能引進(jìn)公司。三是領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)較少。B公司是一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)崗位不多。雖然部分重點(diǎn)人員將被選為后備人員進(jìn)行培訓(xùn)和管理，但這些重點(diǎn)人員的職位都是正式人員，工資沒有調(diào)整或增加。四是職務(wù)設(shè)置不科學(xué)。適用范圍過于狹窄，只有經(jīng)理，沒有相應(yīng)的晉升渠道的職位，所以這些銷售或者其他人員職位找不到職業(yè)發(fā)展的方向。（四）忽視了員工的需求Herzberg的雙因子理論認(rèn)為，激勵因子的存在能使員工感到滿足，而缺乏動機(jī)的員工不會產(chǎn)生不滿情緒；健康因素的出現(xiàn)并沒有引起不滿，但是沒有動力。對于員工而言，這些動機(jī)一方面包括實(shí)現(xiàn)并享有工作的機(jī)會，另一方面也是一種成就感、一種回報(bào)、一種對將來發(fā)展的期望、一種對工作的責(zé)任感。但縱觀B公司的薪酬體系，其薪酬和福利仍然停留在滿足員工生理需求的水平，即醫(yī)療保險(xiǎn)。如果企業(yè)的激勵機(jī)制忽視了員工的需求，那么它的激勵作用將無法得到最大程度的發(fā)揮，同時也會導(dǎo)致公司在激勵資源上的浪費(fèi)。B公司為一線職工提供各類非現(xiàn)金及現(xiàn)金福利。公司通過延長雇員的工作時間和提高其工作量來獲得最大的價值（EVA）。公司以最大限度的利潤為目的，而以最基本的利益為代價，雇員在原則上沒有加班費(fèi)，給人一種被人利用的錯覺，這對公司的長期發(fā)展和企業(yè)文化的構(gòu)建都是有害的。此外，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論還表明，如果人們都是理智的，他們將會根據(jù)自己的資源來進(jìn)行合理的分配，從而使自己的利益最大化。雇員希望公司內(nèi)部能滿足他們的需求，但如果公司不能及時提供他們的需求，他們的工作熱情就會下降，導(dǎo)致他們的工作效率下降。B公司沒有能夠很好的滿足員工的需求，也沒有能夠有效的了解員工的需求，導(dǎo)致了公司對員工的激勵措施不能達(dá)到預(yù)期的效果。六、完善激勵員工的策略（一）完善員工薪酬體系建設(shè)1.完善員工薪酬等級對B公司知識部門的調(diào)查顯示，其專門知識領(lǐng)域的人員主要分為管理人員、技術(shù)人員和專業(yè)人員。因此，B公司將員工按照工作性質(zhì)進(jìn)行分類，并制定有針對性的薪酬政策，以確保激勵的有效性。表6-1B公司員工分類表高層經(jīng)濟(jì)管理類員工總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)技術(shù)型員工研發(fā)部主任、高級工程師綜合管理類員工工程料部主任、綜管部主任、品質(zhì)部主任、制造部主任、安環(huán)紀(jì)部主任、紀(jì)檢監(jiān)察主任中層經(jīng)濟(jì)管理類員工財(cái)務(wù)部主任、營銷部主任技術(shù)型員工研發(fā)部副主任、工程師綜合管理類員工工程料部副主任、綜管部副主任、品質(zhì)部副主任、制造部副主任、安環(huán)紀(jì)部副主任、紀(jì)檢監(jiān)察副主任基層經(jīng)濟(jì)管理類員工財(cái)務(wù)、營銷員工技術(shù)型員工品質(zhì)部、制造部、研發(fā)部員工綜合管理類員工工程料部、綜管部、安環(huán)紀(jì)部、紀(jì)檢監(jiān)察部員工如果將B公司的雇員分為不同的類別，則可以針對不同的現(xiàn)實(shí)狀況，制訂相似的薪資制度。在制定工資條款時，可以將“崗位薪酬”作為一種激勵機(jī)制，為不同崗位、不同內(nèi)容的雇員提供不同的薪酬制度。（1）公司實(shí)行對高級管理人員和技術(shù)人員的年度加薪制度，比原來的年度薪酬制度更合適，只適用于高級管理人員層面，為公司提供長期的安全保證，并且要求他們從商業(yè)的觀點(diǎn)來思考公司的長遠(yuǎn)利益。（2）公司的中層管理人員和技術(shù)人員，公司采用專門的管理制度，公司核技術(shù)大部分由中層技術(shù)人員控制，技術(shù)框架高。這種知識可以被員工在“固定工資”、“專業(yè)技能工資”、“年終獎金”下采用。（3）作為生產(chǎn)、服務(wù)的管理者，基層管理和技術(shù)人員能夠按時完成工作，確保工作質(zhì)量的持續(xù)、穩(wěn)定地增長。它是按崗位和技術(shù)等級來決定的。2.完善員工福利政策赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，由于員工的動機(jī)涉及知識，我們不僅要在健康因素上做好工作，還要在激勵的方式上做好工作，保健和激勵是相輔相成的。對知識工作者不僅要給予精神上的鼓勵，而且要給予物質(zhì)上的鼓勵。只有做好自己的福利工作，才能充分體現(xiàn)企業(yè)在這方面的利益。因?yàn)锽公司坐落在經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)，周圍的設(shè)備并不是很好，所以居住條件也不是很好。有些有家人的信息工作者必須居住在人滿為患的宿舍里。公司可以考慮滿足技術(shù)工人的生活津貼，設(shè)立住房存量設(shè)立專項(xiàng)基金，還可以為工人提供生活津貼，根據(jù)事實(shí)，雇傭的水平和持續(xù)時間取決于在每月按揭限制下可以給員工的錢的數(shù)量，以減輕工人因住房問題造成的壓力。（二）完善考核激勵1.建立有效指標(biāo)體系，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)與方式評價標(biāo)準(zhǔn)不得模式化或?qū)挿?、全?不足的考核標(biāo)準(zhǔn)是對體系本身的致命打擊，但對于B公司來說，需要找到最適合公司當(dāng)前發(fā)展需求，促進(jìn)業(yè)務(wù)活動，最大化員工積極性，追求個人目標(biāo)和公司總體目標(biāo)，完成合作。每個部門的工作性質(zhì)要求制訂相應(yīng)的基于程序或面向結(jié)果的評價標(biāo)準(zhǔn)。這一點(diǎn)非常重要?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)以工作描述和客觀結(jié)果為基礎(chǔ)。為了避免集中效應(yīng)和主觀評分，評分系統(tǒng)應(yīng)該引入更具選擇性的評分和梯度評分機(jī)制，而不是中間評分機(jī)制。2.考核結(jié)果多樣化應(yīng)用，建立有效反饋機(jī)制規(guī)范的設(shè)計(jì)、過程的實(shí)施、結(jié)果的應(yīng)用、反饋機(jī)制的引入等方面進(jìn)行了全面的績效考核。B公司將加強(qiáng)對評價結(jié)果的應(yīng)用，并建立有效的反饋制度，以確保委員會與該公司的合作。首先，在改進(jìn)評價結(jié)果的應(yīng)用方面，B公司不僅要作為一個薪酬等級，還要充分發(fā)揮激勵作用，同時要促進(jìn)員工的發(fā)展，開展培訓(xùn)，這促進(jìn)了積極的創(chuàng)造態(tài)度和持續(xù)的進(jìn)步，促進(jìn)了員工和企業(yè)的健康發(fā)展。評價和薪酬形式可以多樣化，不僅在資金方面，但也可以考慮在證書和公眾建議，等等，以提高工人的完整性和使他們接受培訓(xùn)，晉升，加薪和其他優(yōu)惠條件，比如未來工作的不同福利。在沒有完成年度評估的情況下，在五年之內(nèi)沒有被提升到公司高層，激勵他們?yōu)楣镜拈L期發(fā)展而奮斗。（三）健全員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃1.完善員工的培訓(xùn)系統(tǒng)在這個技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，雇員們的工作能力和學(xué)習(xí)意識都要強(qiáng)于一般人。他們已經(jīng)習(xí)慣了正規(guī)的學(xué)習(xí)方式，并且樂于接受新的知識和新東西。訓(xùn)練能激起雇員對知識的渴望。它可以極大地調(diào)節(jié)雇員的自主能力，以便讓信息工作者迅速掌握新的技術(shù)和技能，調(diào)查顯示B公司技術(shù)工人的培訓(xùn)體系不完善，培訓(xùn)措施不足，無法激勵技術(shù)工人。因此，在各項(xiàng)規(guī)劃任務(wù)、統(tǒng)籌規(guī)劃、培訓(xùn)方法和內(nèi)容、合理利用和優(yōu)化配置現(xiàn)有資源等方面，可以達(dá)到最佳的培訓(xùn)效果。培訓(xùn)制度必須記錄在案。要改變過去培訓(xùn)不科學(xué)的現(xiàn)狀，首先要建立一個實(shí)訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。我們堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行的原則，不做空頭支票。培養(yǎng)目標(biāo)的確立。培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成，應(yīng)當(dāng)根據(jù)勞動者的實(shí)際情況，根據(jù)個人情況確定。其次，對績效評價進(jìn)行分析，比較差異并解釋原因。最后，我將看看現(xiàn)有需求和庫存需求。將這三個方面結(jié)合起來，找出適合的人員進(jìn)行培訓(xùn)，并進(jìn)行與工作相適應(yīng)的職業(yè)訓(xùn)練，這樣既能促進(jìn)知識工人自身的發(fā)展，又能促進(jìn)他們的工作效率和對公司的忠誠。2.為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃要防止人才外流，人力資源部要為其在進(jìn)入公司后，制訂公司發(fā)展方向，并與其進(jìn)行交流，以達(dá)到自身的價值。B公司有五條最重要的激勵原則：幫助他們按照自己的興趣和志向去完成他們的事業(yè)。B公司每年舉辦兩個主要的內(nèi)部會議，一個是在單位的一個中期的討論會，一個是關(guān)于工作地點(diǎn)的年度回顧，一個是學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)和缺點(diǎn)，還有一個是雇員對自己的上司的評價。我們想要用這樣的方式，抓住員工思想上的改變，并能及時地理解他們的需要。（四）重視員工的精神激勵作用在人民經(jīng)濟(jì)生活水平不斷提升的今天、員工年齡年輕化，工作觀念發(fā)生了變化，員工更注重工作中出