S醫(yī)院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-3"\h\u25063S醫(yī)院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化方案設(shè)計(jì) ,293.36192.73%表3-SEQ表3-\*ARABIC2預(yù)算執(zhí)行情況表單位：萬元項(xiàng)目預(yù)算數(shù)決算數(shù)預(yù)算完成率一般公共預(yù)算收入7,232.966,218.6383.98%政府性基金預(yù)算財(cái)政撥款收入10,000.00其他資金收入227,219.07248,808.32109.50%收入234,452.03265,026.95111.04%財(cái)政撥款基本支出1,190.962,293.36192.73%基本支出227,281.67246,952.96108.65%項(xiàng)目支出6,042.004,229.0769.99%其他支出1,126.36支出234,452.03251,182.02107.14%第2章S醫(yī)院全面預(yù)算管理問題和成因分析2.1S醫(yī)院全面預(yù)算管理問題分析2.1.1預(yù)算目標(biāo)制定存在隨意性2019年度S醫(yī)院全面預(yù)算管理的工作任務(wù)及目標(biāo)為：醫(yī)院總收入超過21.45億，醫(yī)院總支出小于21.45億，藥品、衛(wèi)材、人員等支出實(shí)施預(yù)算管理，預(yù)算管理符合率大于96%；在門診、急診掛號看病的病人平均每次的費(fèi)用控制在規(guī)定范圍之內(nèi)，對病人的藥品費(fèi)用和材料費(fèi)用做好控制，對醫(yī)保費(fèi)用、應(yīng)收應(yīng)付賬款和貸款資金進(jìn)行控制。從內(nèi)容上看，S醫(yī)院制定的預(yù)算目標(biāo)沒有做到精細(xì)和量化，從目標(biāo)的制定過程上看，S醫(yī)院在制定目標(biāo)時沒有進(jìn)行充分調(diào)查分析，制定具體化的目標(biāo)指標(biāo)數(shù)值，而只是粗略確立了一般的增加收入、支出小于收入和控制費(fèi)用的目標(biāo)。2.1.2預(yù)算編制內(nèi)容具有局限性S醫(yī)院是三級甲等醫(yī)院，負(fù)責(zé)對一個地級市的范圍提供醫(yī)療服務(wù)，一般來說，業(yè)務(wù)種類繁多，業(yè)務(wù)量大，所涉及的資金往來頻繁，在編制預(yù)算時應(yīng)當(dāng)涵蓋這些業(yè)務(wù)的收支資金的往來，然而S醫(yī)院的在編制預(yù)算時只是對主要部門主要業(yè)務(wù)進(jìn)行了收入和支出的預(yù)算，一些對收入支出有影響的非財(cái)務(wù)指標(biāo)也未在報(bào)表中體現(xiàn)?，F(xiàn)代醫(yī)院要求要精細(xì)化管理，把每一項(xiàng)工作任務(wù)落到實(shí)處落到細(xì)處，預(yù)算編制的精細(xì)化水平也體現(xiàn)了醫(yī)院的精細(xì)化管理水平。然而S醫(yī)院的預(yù)算編制精細(xì)化水平還有待提升。S醫(yī)院編制預(yù)算的第一步是收集所需的各項(xiàng)信息，包括醫(yī)院當(dāng)年的工作任務(wù)、工作計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)，上一年度以及過去一段時間的經(jīng)營情況和影響因素，這一步驟由財(cái)務(wù)處人員去完成，醫(yī)院科室、部門眾多，各部門、科室送報(bào)的信息往往不夠詳細(xì)完整，財(cái)務(wù)處人員一一核對工程量浩大，且就算發(fā)現(xiàn)信息不相關(guān)、不可靠等情況也無權(quán)再對科室、部門負(fù)責(zé)人提出更嚴(yán)格的要求，況且財(cái)務(wù)處人員還有其他財(cái)務(wù)工作需要完成，于是只能根據(jù)送報(bào)的信息草草編制，導(dǎo)致預(yù)算的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致。2.1.3預(yù)算控制未涉及全過程一方面，S醫(yī)院進(jìn)行預(yù)算管理具有滯后性，每年二月份才進(jìn)行當(dāng)年的預(yù)算編制與下達(dá)工作，而上一年的預(yù)算也只約束到上一年的12月份，那么當(dāng)年1月和2月在實(shí)際工作中是沒有預(yù)算給到各個科室、部門的，他們往往只能憑借歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工作的安排，這不僅不利于他們工作的開展，各部門、科室已經(jīng)形成的實(shí)際收入與支出對預(yù)算編制的客觀性與獨(dú)立性也有一定的影響。另一方面，在預(yù)算編制完成后各部門、科室具體執(zhí)行時，除了不定期召集的工作情況討論會議，便沒有其他專門制度對執(zhí)行過程進(jìn)行控制，也就是說，預(yù)算管理全憑各科室、部門自覺完成。2.1.4預(yù)算績效考核不科學(xué)根據(jù)全面預(yù)算管理理論，全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)實(shí)施定量化的績效考核。S醫(yī)院的績效考核設(shè)置的定量指標(biāo)太少，且定量指標(biāo)都是財(cái)務(wù)指標(biāo)，只能反映部門、科室的部分財(cái)務(wù)收支情況，而收支情況只是部門、科室全面預(yù)算管理實(shí)施效果的一部分，并不能概括全貌，如醫(yī)院科技信息處主要為醫(yī)院提供技術(shù)支持，若僅考核它的財(cái)務(wù)收支情況，則難以對科技信息處的技術(shù)水平起到促進(jìn)作用，也不利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，S醫(yī)院目前實(shí)施的績效考核過于單一，沒有針對科室、部門的不同情況制定合適的考核方式，容易導(dǎo)致考核流于形式，難以發(fā)揮其對全面預(yù)算管理以及醫(yī)院發(fā)展的促進(jìn)作用。2.2S醫(yī)院全面預(yù)算管理問題成因分析2.2.1戰(zhàn)略層面的成因（1）對預(yù)算管理重視程度不高思想是行動的指揮官，對一項(xiàng)政策、制度的推行首先要從思想上高度認(rèn)識并重視，如此才能更有動力地自覺遵守并推行。從S醫(yī)院全面預(yù)算管理的問題來看，S醫(yī)院對于其在內(nèi)部推行的全面預(yù)算管理，既沒有在執(zhí)行過程中體現(xiàn)“全面”，在結(jié)果上也沒能體現(xiàn)出嚴(yán)格地落實(shí)全面預(yù)算管理，因?yàn)樘热舾叨戎匾暼骖A(yù)算管理，便會仔細(xì)研究全面預(yù)算管理相關(guān)理論，認(rèn)識到全面預(yù)算管理是要設(shè)計(jì)全員、全過程以及全方位的，并且認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要程度，便會不遺余力嚴(yán)格執(zhí)行，盡量避免不確定性因素，確保落實(shí)，提升醫(yī)院管理水平。由此可見，S醫(yī)院對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識仍存不足，重視程度不高。因而，在預(yù)算管理的實(shí)際工作當(dāng)中，S醫(yī)院需要更多關(guān)注如何完成政策法規(guī)中對醫(yī)院需完成的任務(wù)的明確規(guī)定，把完成這些規(guī)定當(dāng)成是醫(yī)院預(yù)算管理的基礎(chǔ)，給予預(yù)算管理一定的重視，從預(yù)算管理中實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理水平的提升。（2）預(yù)算編制忽視醫(yī)院戰(zhàn)略S醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算編制時，未考慮醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要體現(xiàn)在兩個方面，一是預(yù)算目標(biāo)的確定未結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是沒有根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算編制的指標(biāo)。醫(yī)院實(shí)施預(yù)算的目的是提高醫(yī)院管理水平，更好地實(shí)施醫(yī)院的完成醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展方向，所以醫(yī)院的預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以總體戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，在研究分析戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，按照發(fā)展方向的要求設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算管理，讓醫(yī)院管理發(fā)展與預(yù)算管理發(fā)展發(fā)揮相互促進(jìn)作用。而一旦預(yù)算編制脫離戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算目標(biāo)設(shè)定僅考慮上年完成情況以及基本的預(yù)算收入大于預(yù)算支出，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)只考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了對財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣有影響的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，目標(biāo)指引預(yù)算管理的方向，制定過程隨意且模糊的目標(biāo)往往帶來執(zhí)行與完成效果的不理想，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的忽視影響了預(yù)算編制的科學(xué)性。因此，忽視戰(zhàn)略的預(yù)算編制使醫(yī)院的預(yù)算管理得不到戰(zhàn)略的指引，醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)也得不到預(yù)算管理的有力支持。2.2.2制度層面的成因（1）預(yù)算組織體系設(shè)計(jì)不科學(xué)組織體系的建立是為了明確全面預(yù)算管理過程中各項(xiàng)職責(zé)的分工安排，明確各主體的責(zé)任義務(wù)，便于責(zé)任到人，方便管理和究責(zé)。而科學(xué)的組織體系的建立能夠?qū)⒏髦黧w分配在最有利于其發(fā)揮所長的崗位長，權(quán)責(zé)分明，便于相互的溝通協(xié)作，加強(qiáng)信息的溝通避免信息不對稱帶來的負(fù)面影響，從而提升全面預(yù)算管理工作的效率。從一些實(shí)施全面預(yù)算管理較為成功的案例來看，完善的組織體系中首先應(yīng)設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，委員會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌，作為組織體系的第一層，然后第二層中并列設(shè)置監(jiān)督組織、工作組織和考評組織，第三層則是一些執(zhí)行預(yù)算的部門和機(jī)構(gòu)作為執(zhí)行組織。S醫(yī)院的現(xiàn)狀是沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會，預(yù)算組織體系分為決策、工作組織和執(zhí)行組織，整體來看，S醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)不健全，缺少監(jiān)督和考評組織，部分來看，組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部分工安排不合理，S醫(yī)院決策組織主要是副院長和總會計(jì)師充當(dāng)，所有預(yù)算相關(guān)決策由他們負(fù)責(zé)，而由于沒有強(qiáng)制性的監(jiān)督、控制要求，監(jiān)督、控制、考評工作往往流于形式，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不夠理想。預(yù)算管理的工作組織由財(cái)務(wù)處人員組成，財(cái)務(wù)人員新增預(yù)算編制的工作內(nèi)容之后，卻沒有及時地被賦予相應(yīng)的預(yù)算管理的職權(quán)，而醫(yī)院沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理辦公室或是專門的預(yù)算管理部門去專門負(fù)責(zé)預(yù)算工作的開展，從而使得預(yù)算管理的工作不能及時地和其他科室、部門溝通，信息交流不暢，導(dǎo)致預(yù)算編制與執(zhí)行的效率不高。（2）缺乏內(nèi)部管理制度的保障內(nèi)院內(nèi)部的運(yùn)行，需要制度作為保障，而S醫(yī)院尚沒有一個完善的內(nèi)部管理制度，導(dǎo)致一些工作的開展沒有參考依據(jù)，存在著隨意性。就預(yù)算管理來說，醫(yī)院的缺乏一套預(yù)算管理的制度，所以導(dǎo)致醫(yī)院在進(jìn)行全面預(yù)算管理時重視程度不夠，也就導(dǎo)致了執(zhí)行過程中缺乏約束，執(zhí)行的效果不佳；此外，在組織體系設(shè)計(jì)完成之后，也需要制度的設(shè)立來作為保障，使組織體系深入人心，發(fā)揮組織體系的高效性，若沒有制度，員工不熟悉醫(yī)院組織架構(gòu)，將會造成溝通的困難，工作開展不暢。2.2.3管理層面的成因（1）預(yù)算執(zhí)行缺乏控制機(jī)制S醫(yī)院預(yù)算管理工作重心放在預(yù)算編制上，預(yù)算編制完成后，預(yù)算管理工作就認(rèn)為已經(jīng)基本完成，只要最后預(yù)算完成情況是符合國家政策法規(guī)要求的，便不去關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程，所以S醫(yī)院沒有設(shè)置預(yù)算下達(dá)之后實(shí)際的執(zhí)行控制機(jī)制去對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督控制。預(yù)算管理需要實(shí)現(xiàn)最初的預(yù)算目標(biāo)，而從預(yù)算編制到預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，中間連接的橋梁就是預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量決定了預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行過程有助于獲得好的預(yù)算執(zhí)行效果，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反之，預(yù)算執(zhí)行過程中，忽視編制好的預(yù)算，隨意開支，或是經(jīng)常性的隨意增減預(yù)算，將使得執(zhí)行結(jié)果偏離目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)算管理的效果。若要保障預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行過程的控制機(jī)制必不可少，通過設(shè)置專門的監(jiān)督控制部門安排專人定期檢查核算預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)實(shí)際情況責(zé)令整改或是對原先編制的預(yù)算做出必要的修改，不僅有助于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也能促進(jìn)預(yù)算編制準(zhǔn)確性與可靠性的提升。（2）預(yù)算管理缺乏績效考核評價機(jī)制在預(yù)算執(zhí)行過程完成之后，需要實(shí)施預(yù)算的績效考核，即將醫(yī)院當(dāng)年預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況與最初的目標(biāo)進(jìn)行對比，運(yùn)用平衡計(jì)分卡等專業(yè)的績效評價工具或方法分析預(yù)算執(zhí)行情況并作出評價，然后根據(jù)預(yù)算完成情況進(jìn)行相應(yīng)的獎懲促進(jìn)各部門預(yù)算管理能力的提升。預(yù)算績效考核的實(shí)施需要建立專門的預(yù)算管理績效考核機(jī)制，一個全面有效的預(yù)算管理績效考核機(jī)制可以驅(qū)動全面預(yù)算的實(shí)施，使醫(yī)院的預(yù)算管理水平大大提升。而S醫(yī)院尚未建立預(yù)算管理績效考核機(jī)制，目前S醫(yī)院的預(yù)算考核工作主要還是由院長和財(cái)務(wù)部門完成，考核工作內(nèi)容主要是將重點(diǎn)的指標(biāo)如收入、支出、預(yù)算的預(yù)算與實(shí)際完成情況進(jìn)行對比，相差不大便算作合格，然后宣告當(dāng)年預(yù)算工作的完成。預(yù)算的考核沒有深入具體到每一個部門、科室的每一項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)完成情況，且對于預(yù)算完成情況的考核還停留在定性分析的層面，沒有采用專業(yè)的考核工具、方法對預(yù)算完成情況進(jìn)行深入分析與評價，從而使得考核缺乏約束力，各科室、部門對自身的預(yù)算完成情況了解不夠深入，考核對預(yù)算目標(biāo)的落地起不到助推作用。2.3S醫(yī)院全面預(yù)算管理戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性從S醫(yī)院全面預(yù)算管理問題分析中可以看出，S醫(yī)院執(zhí)行效果不理想，在全面預(yù)算管理過程中仍然存在很大的問題，從整個流程來看，主要有如下問題：一是對全面預(yù)算管理重視程度不夠，未建立預(yù)算管理組織，員工參與不足；二是預(yù)算目標(biāo)設(shè)定較為隨意以及預(yù)算編制不全面不詳細(xì)，沒有結(jié)合戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)定，實(shí)際與預(yù)算存在較大偏差，使得預(yù)算管理流于形式；三是預(yù)算執(zhí)行過程沒有控制，預(yù)算執(zhí)行力度弱，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)；四是績效考核不科學(xué)，考核結(jié)果約束力不大、激勵效果不明顯。在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作的過程中時刻考慮醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，醫(yī)院戰(zhàn)略可以在全面預(yù)算管理的整個過程中得到充分體現(xiàn)，有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定時，考慮醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定不僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，會按照醫(yī)院整體的規(guī)劃對非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，如醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃中有“科技興院”的內(nèi)容，則在預(yù)算目標(biāo)中需要設(shè)置關(guān)于引進(jìn)科技人才數(shù)量、科研項(xiàng)目完成數(shù)等指標(biāo)；其次在預(yù)算編制時，由于戰(zhàn)略規(guī)劃的完成需要所有員工齊心合力，所以戰(zhàn)略規(guī)劃下的全面預(yù)算管理也注重全員的參與，醫(yī)院上下級員工共同參加到預(yù)算編制流程，確保各科室、部門的預(yù)算科學(xué)、可靠；接著在預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督時，戰(zhàn)略規(guī)劃下的全面預(yù)算管理對預(yù)算執(zhí)行的全過程進(jìn)行全方位的監(jiān)控，深挖預(yù)算偏差原因，落實(shí)責(zé)任主體；最后在考評全面預(yù)算管理的績效時，戰(zhàn)略規(guī)劃下的全面預(yù)算管理借助平衡計(jì)分卡工具科學(xué)設(shè)置指標(biāo)，科學(xué)高效地完成考評任務(wù)。通過S醫(yī)院全面預(yù)算管理問題分析以及戰(zhàn)略規(guī)劃下的全面預(yù)算管理優(yōu)勢分析可以看出，戰(zhàn)略規(guī)劃下的全面預(yù)算管理考慮到全面性、在預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督、預(yù)算績效考核方面設(shè)置科學(xué)的工作方案，而這些優(yōu)勢是當(dāng)前S醫(yī)院全面預(yù)算管理亟需提升的地方，所以，S醫(yī)院需要基于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理體系，通過完善化的體系指導(dǎo)全面預(yù)算管理的全過程，解決當(dāng)前存在的問題。

第3章戰(zhàn)略規(guī)劃下S醫(yī)院全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)3.1S醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃是預(yù)算管理的起點(diǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃下的全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定依賴于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，S醫(yī)院當(dāng)前尚未進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)也過于寬泛，應(yīng)嚴(yán)格遵循戰(zhàn)略規(guī)劃步驟進(jìn)行醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃設(shè)計(jì)。3.1.1S醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃設(shè)計(jì)（1）外部環(huán)境分析本文采用PEST工具對S醫(yī)院的政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)四個方面進(jìn)行外部環(huán)境分析。①政治環(huán)境分析表5-SEQ表5-\*ARABIC1S醫(yī)院相關(guān)政策政策文件政策內(nèi)容《關(guān)于深化醫(yī)療保障制度改革的意見》（2020）加快建成多層次醫(yī)療保障體系；加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部專業(yè)化、精細(xì)化管理，分類完善科學(xué)合理的考核評價體系；規(guī)范“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”等新服務(wù)模式發(fā)展；完善公立醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備配置管理；《關(guān)于開展建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度試點(diǎn)的通知》（2018）進(jìn)一步完善醫(yī)院管理制度，建立健全醫(yī)院治理體系，加強(qiáng)醫(yī)院黨的建設(shè)，加快構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)、治理完善、運(yùn)行高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度；《關(guān)于全面推開公立醫(yī)院綜合改革工作的通知》（2017）取消藥品加成；全面實(shí)行以按病種付費(fèi)，按人頭付費(fèi)、按床日付費(fèi)等綜合性付費(fèi)方式；《關(guān)于推進(jìn)分級診療制度建設(shè)的指導(dǎo)意見》（2015）明確各級各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)功能定位；提升縣級公立醫(yī)院綜合能力；整合并開放二級以上醫(yī)院檢查資源，推動區(qū)域資源共享；以上政策表明，S醫(yī)院所處的政治環(huán)境是具有挑戰(zhàn)性的，一方面，深化醫(yī)療保障制度改革以及建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度改革的政策對醫(yī)院的管理提出了更高的要求，另一方面，分級診療制度建設(shè)以及公立醫(yī)院綜合改革政策的實(shí)施使醫(yī)院收入減少，這又將加大醫(yī)院管理改革的難度。這就要求S醫(yī)院在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時關(guān)注內(nèi)部管理制度的改革，提升管理的高效性、科學(xué)性以及精細(xì)化程度。②經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析S醫(yī)院所處地級市2020年GDP總量為5,951.38億元，較上年增長1.5%，能夠保證對S醫(yī)院提供穩(wěn)定的財(cái)政補(bǔ)助。2020年S醫(yī)院所處的地級市全體居民人均可支配收入33,307元，較上年增長3.0%，人均醫(yī)療保健消費(fèi)為1,315元，較上年增長1.7%，增速較上年下降12.5%，可見S醫(yī)院所在地區(qū)居民具有醫(yī)療消費(fèi)的能力，并且醫(yī)療保健消費(fèi)的負(fù)擔(dān)也在逐漸減輕。這就要求S醫(yī)院在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時繼續(xù)貫徹落實(shí)醫(yī)院改革政策，并進(jìn)一步提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，讓居民充分享受改革發(fā)展的紅利。③社會環(huán)境分析S醫(yī)院所在地區(qū)農(nóng)村人口占比較大，居民健康意識較弱，缺乏定期體檢的習(xí)慣，并且在遭遇小病小痛的情況下通常不選擇到S醫(yī)院接受治療，導(dǎo)致小病發(fā)展成為大病的風(fēng)險增加，居民對S醫(yī)院醫(yī)療需求減少，同時，增加了S醫(yī)院的治療難度以及平均治療時間。因而，S醫(yī)院在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)當(dāng)將居民健康意識的提升融入戰(zhàn)略。④技術(shù)環(huán)境分析近年來，遠(yuǎn)程醫(yī)療技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)院平臺迅速發(fā)展，擴(kuò)大了醫(yī)院的服務(wù)范圍，延長了醫(yī)院的服務(wù)時間；大數(shù)據(jù)、云平臺等概念的運(yùn)用，提高了信息傳遞效率，加強(qiáng)了部門間的協(xié)調(diào)與溝通，簡化了辦事流程，提升了辦事效率；疫情期間，機(jī)器人技術(shù)的運(yùn)用，使無接觸式的護(hù)士服務(wù)成為可能，大大減少了感染風(fēng)險，在疫情防控常態(tài)化下也能大大減輕人力成本，保障服務(wù)連續(xù)性。技術(shù)的發(fā)展為醫(yī)院發(fā)展提供了新的思路，因此S醫(yī)院制定戰(zhàn)略規(guī)劃需重視新技術(shù)的運(yùn)用，以此創(chuàng)新醫(yī)院發(fā)展方式。（2）內(nèi)部環(huán)境分析本文利用SWOT分析工具對S醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，從而進(jìn)行S醫(yī)院發(fā)展方向的預(yù)測。由表5-2分析可知，S醫(yī)院制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，一方面，應(yīng)考慮充分利用優(yōu)勢條件，進(jìn)一步擴(kuò)大醫(yī)院影響力，提升服務(wù)水平，增加科研產(chǎn)出，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，同時，把握機(jī)遇，增加合作的深度與廣度，吸收優(yōu)秀資源與經(jīng)驗(yàn)，提升品牌競爭力和發(fā)展水平；另一方面，應(yīng)當(dāng)對劣勢及時調(diào)整加強(qiáng)信息系統(tǒng)應(yīng)用，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完善員工福利制度，提高員工工作激進(jìn)型，同時，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，向競爭對手學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際，創(chuàng)新發(fā)展方式。表5-SEQ表5-\*ARABIC2S醫(yī)院SWOT分析表優(yōu)勢劣勢a）三級甲等醫(yī)院，創(chuàng)立至今七十多年，為所在地區(qū)人民所認(rèn)可；b)所在位置交通便利，方便居民及時就診；c)與國內(nèi)外著名大學(xué)合作，設(shè)立多個碩士點(diǎn)和博士點(diǎn)，有較強(qiáng)的科研能力以及人才儲備力量，院內(nèi)設(shè)有院士工作站、專家工作室以及合作診療中心，擁有較強(qiáng)的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)；d)設(shè)有四個院區(qū)，所包含的科室，所設(shè)床位數(shù)、醫(yī)務(wù)人員數(shù)量基本涵蓋居民就醫(yī)需求；e）擁有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備以及豐富的醫(yī)療設(shè)備資源。a)收入過多地依賴診療費(fèi)用；b)各部門之間距離較遠(yuǎn)，存在信息不對稱、溝通不到位現(xiàn)象，剛剛投入使用現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，尚未完全發(fā)揮系統(tǒng)的最大作用；c)醫(yī)院一些基礎(chǔ)設(shè)施如員工宿舍建設(shè)不到位，員工歸屬感不足；d)醫(yī)院沒有建立績效評價機(jī)制，員工工作積極性不夠。機(jī)遇挑戰(zhàn)與鄰近的發(fā)達(dá)區(qū)域醫(yī)院達(dá)成合作，加冠X醫(yī)院名稱，能夠借此機(jī)會提升醫(yī)院品牌競爭力，增加醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源，提升實(shí)力；S醫(yī)院所在地級市與超一線城市達(dá)成合作，共建康養(yǎng)中心，借此提升S醫(yī)院養(yǎng)老服務(wù)質(zhì)量。存在相鄰地級市醫(yī)院的威脅；所在地級市在該省綜合實(shí)力排名靠后；與該市內(nèi)經(jīng)濟(jì)排名靠前的市、區(qū)距離較遠(yuǎn)，居民往往選擇到相鄰市治療，患者流失嚴(yán)重。（3）制定目標(biāo)根據(jù)上述對S醫(yī)院環(huán)境的分析，結(jié)合S醫(yī)院現(xiàn)有“科教興院，人才強(qiáng)院”的戰(zhàn)略方向，本文根據(jù)戰(zhàn)略地圖分析工具，分四個層面制定S醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，在財(cái)務(wù)層面，S醫(yī)院是一家公立醫(yī)院，要想實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長足發(fā)展，基本目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)自給自足，然后在保障為群眾提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的基礎(chǔ)上，獲得收益最大化，才能積累資金投入醫(yī)院的改革發(fā)展。S醫(yī)院財(cái)務(wù)層面目標(biāo)制定為增加服務(wù)收入，增加補(bǔ)助收入，降低、控制成本以及提高資金的使用效率。其次，在客戶層面，S醫(yī)院目前存在著患者流失嚴(yán)重的現(xiàn)象，所以更加應(yīng)當(dāng)關(guān)注患者滿意度、患者流失率，作為公立醫(yī)院還應(yīng)承擔(dān)必要的社會責(zé)任，關(guān)注群眾的健康意識的培育。S醫(yī)院客戶層面的目標(biāo)制定為提高患者滿意度，降低患者流失率。再次，在內(nèi)部流程層面，S醫(yī)院應(yīng)當(dāng)響應(yīng)國家政策要求，改善內(nèi)部管理制度，提升管理水平，具體而言，S醫(yī)院內(nèi)部流程層面的目標(biāo)為提升內(nèi)部流程完善性，高效性和合理性。最后，在學(xué)習(xí)與成長層面，S醫(yī)院是一家服務(wù)人民的綜合性醫(yī)院，需要保證可持續(xù)的發(fā)展，S醫(yī)院在學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)制定為提升醫(yī)療、技術(shù)水平。圖5-SEQ圖5-\*ARABIC1S醫(yī)院戰(zhàn)略地圖3.1.2S醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃設(shè)計(jì)（1）確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程的重點(diǎn)確定戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)就是對于S醫(yī)院戰(zhàn)略的整體把握，根據(jù)環(huán)境分析以及制定出的目標(biāo)確定S醫(yī)院的使命、愿景以及關(guān)鍵目標(biāo)等。本文依據(jù)S醫(yī)院環(huán)境分析，將S醫(yī)院愿景即戰(zhàn)略方向制定為：保持“科教興院、人才強(qiáng)院”的戰(zhàn)略方向，使S醫(yī)院成為“醫(yī)療精準(zhǔn)、技術(shù)精湛、管理精細(xì)、服務(wù)精心、品質(zhì)精致”的區(qū)域領(lǐng)軍型醫(yī)療中心。（2）制定行動計(jì)劃和劃分階段首先，在財(cái)務(wù)層面，S醫(yī)院財(cái)務(wù)部門要進(jìn)行精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理，建立完善的財(cái)務(wù)管理體系，從而及時把握醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展?fàn)顩r等，采取措施改善財(cái)務(wù)狀況，減少不必要的支出，同時需要把握國家對于醫(yī)療行業(yè)的政策，積極爭取政府補(bǔ)貼，增加醫(yī)院收入，這一行動應(yīng)當(dāng)在一年之內(nèi)分季度完成，第一季度作為新的財(cái)務(wù)管理體系試運(yùn)行階段，通過不斷的運(yùn)行、調(diào)整、再運(yùn)行的過程，經(jīng)過一年的試驗(yàn)，最終建立與醫(yī)院發(fā)展相匹配的財(cái)務(wù)管理體系。其次，在客戶層面，建立醫(yī)院內(nèi)部的服務(wù)制度并建立服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，著力打造品牌形象，這一過程在以往的工作中有所涉及，所以只需在原有基礎(chǔ)上加以調(diào)整，便可完成。這一過程應(yīng)當(dāng)在一個月內(nèi)完成，并利用一個月左右的時間對員工進(jìn)行新制度的培訓(xùn)與考核。再次，在內(nèi)部流程層面，從人才聘用與管理、財(cái)務(wù)預(yù)算與風(fēng)險評估、內(nèi)部經(jīng)營管理以及戰(zhàn)略目標(biāo)的制定四個流程分別進(jìn)行改善提升，并且縮減辦事流程，加強(qiáng)部門間交流效率，由于此計(jì)劃需要多個部門聯(lián)合完成并涉及培訓(xùn)過程，耗時較長，需在半年內(nèi)完成，以免影響當(dāng)年的考核。最后，在學(xué)習(xí)與成長層面，信息部門應(yīng)當(dāng)搭建出網(wǎng)絡(luò)就診平臺，建立醫(yī)院的信息管理系統(tǒng)，這一過程應(yīng)在一年內(nèi)完成研發(fā)以及試運(yùn)營，在下一年度應(yīng)當(dāng)能將成熟的平臺投入正常使用。在科研方面可以通過物質(zhì)以及精神的形式鼓勵專家、學(xué)者進(jìn)行科學(xué)研究、創(chuàng)新，并提供創(chuàng)新以及科研的便利，從而為醫(yī)院發(fā)展提供內(nèi)生動力，這一過程應(yīng)該貫徹醫(yī)院運(yùn)行的始終，需保證醫(yī)院每年都有科研項(xiàng)目以及成果產(chǎn)出。對于員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)行定期的專業(yè)技能培訓(xùn)與考核，如半年一培訓(xùn)，一年一考核。（3）制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施首先，在財(cái)務(wù)層面，財(cái)務(wù)部門研究并采用全面預(yù)算管理的方法，整理好S醫(yī)院近五年來的財(cái)務(wù)報(bào)表，對S醫(yī)院進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，形成財(cái)務(wù)報(bào)告，同時，根據(jù)全面預(yù)算管理工作方法編制出本年的預(yù)算；財(cái)務(wù)部門人員以及醫(yī)院管理人員與其他地級市醫(yī)院以及同省其他醫(yī)院交流，了解其資金來源情況，并通過政策文件了解政策性撥款條件，完善自身?xiàng)l件，及時申請政府資金補(bǔ)助。其次，在客戶層面，管理部門在門診處、住院部、醫(yī)生辦公室等患者較多的地方設(shè)置服務(wù)反饋系統(tǒng)，邀請患者對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價以及提出意見和建議，同時也可通過醫(yī)院攝像頭了解服務(wù)情況，通過網(wǎng)絡(luò)平臺后臺群眾留言接收服務(wù)反饋，從而了解醫(yī)院服務(wù)需要改進(jìn)之處，為服務(wù)制度的制定提供依據(jù)，醫(yī)院宣傳部門搜集當(dāng)?shù)鼐用窀信d趣的健康知識或者重要的但居民不了解的健康知識，通過網(wǎng)絡(luò)平臺以及醫(yī)院宣傳欄、宣傳手冊向來到醫(yī)院的居民進(jìn)行宣傳，并推出不同年齡段適合的體檢套餐，呼吁居民定期體檢。再次，在內(nèi)部流程層面，管理部門采用平衡計(jì)分卡的工具，并邀請專家進(jìn)行不同指標(biāo)的賦值，設(shè)計(jì)出直觀的績效考核分?jǐn)?shù)計(jì)算方式，同時，給予年度績效考核分?jǐn)?shù)較高的員工“優(yōu)秀員工”稱號，號召全員向他們學(xué)習(xí)，并給予購物卡、免費(fèi)體檢等物質(zhì)福利；建設(shè)新的員工住宿大樓，解決現(xiàn)存的員工住宿問題；信息部門聯(lián)合醫(yī)院管理層根據(jù)醫(yī)生的實(shí)際情況和個人意愿合理調(diào)整醫(yī)生的排班時間，各科室每天安排一位醫(yī)生線上坐診，以及安排醫(yī)生下班后進(jìn)行平臺醫(yī)療問題的解答，設(shè)置醫(yī)生線上坐診及答疑時間在平臺公示，并根據(jù)線上問診人員數(shù)量及時調(diào)整坐診醫(yī)生數(shù)量以及坐診時間。最后，在學(xué)習(xí)與成長層面，醫(yī)院建立醫(yī)院官網(wǎng)、微信公眾號、小程序、APP等平臺，同時醫(yī)院管理部門安排線上就診時間、出診醫(yī)生、能進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)就診的部門、患者就診流程、處方開具流程、藥物郵寄渠道等等，既讓患者享受便利的醫(yī)療服務(wù)，也能保證服務(wù)的質(zhì)量。此外，建立科研交流中心以及實(shí)驗(yàn)室，為專家學(xué)者提供科研場所，對于成功發(fā)表論文、完成科研項(xiàng)目或提出創(chuàng)新性醫(yī)院改革意見且被采納的醫(yī)院工作人員，給予獎勵，定期開展醫(yī)院學(xué)術(shù)交流活動，進(jìn)行科研成果的交流，鼓勵年輕醫(yī)生與資歷較深醫(yī)生共同參與科研項(xiàng)目，及時了解科研需求，為其提供資金、場地、設(shè)備、研究志愿者等的支持。3.2S醫(yī)院全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)3.2.1管理目標(biāo)設(shè)計(jì)首先，在財(cái)務(wù)層面，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以得出醫(yī)院在醫(yī)療改革背景下，要進(jìn)一步提升資金管理水平，將資金運(yùn)用于醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展而不是一味追求擴(kuò)大規(guī)模增加收入上。S醫(yī)院的成本主要包括醫(yī)療支出、藥品支出、管理費(fèi)用和其他支出，因此設(shè)置醫(yī)療支出降低率、藥品支出降低率、管理費(fèi)用降低率以及其他支出降低率四個指標(biāo)來衡量降低成本費(fèi)用目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，醫(yī)療收入增長率、資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)收益率等指標(biāo)是用于衡量醫(yī)院發(fā)展能力的指標(biāo)，設(shè)置這些指標(biāo)評判醫(yī)院資金投入是否用于高質(zhì)量發(fā)展。其次，在客戶層面，S醫(yī)院以滿足人民健康需求為使命，努力提供高質(zhì)量服務(wù)，解決患者的與生命、健康相關(guān)的各種問題，對于患者的服務(wù)不僅在于提供醫(yī)療服務(wù)方面，還包括一些配套的生活服務(wù)、心理服務(wù)等人文關(guān)懷。所以在醫(yī)院客戶層面，全面預(yù)算管理的衡量指標(biāo)選定為患者滿意度、救治成功率、患者流失率。再次，在內(nèi)部流程層面，S醫(yī)院內(nèi)部流程的提升涉及人才、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營以及戰(zhàn)略目標(biāo)四個方面，由于S醫(yī)院的一些患者送治不及時，患者在醫(yī)院不必要的滯留時間太長，醫(yī)療服務(wù)安排時間不合理等內(nèi)部經(jīng)營問題較為突出，所以引入平均住院天數(shù)、平均送治時間、平均治療時間等指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營效率。此外，S醫(yī)院對后勤部門提出社會化管理目標(biāo)，引入后勤部門利潤率等指標(biāo)衡量后勤部門營運(yùn)情況。最后，在學(xué)習(xí)與成長層面，S醫(yī)院歷來重視科研水平的提升以及科技人才的培養(yǎng)，要提升科研水平，需引進(jìn)人才，購置設(shè)備，科研成果往往以科研項(xiàng)目以及學(xué)術(shù)論文的形式呈現(xiàn)，所以可引入科研項(xiàng)目數(shù)量增長率、學(xué)術(shù)論文數(shù)量增長率指標(biāo)衡量，也需引入科學(xué)技術(shù)投入率等指標(biāo)。此外，醫(yī)院還提出綠色發(fā)展的目標(biāo)，所以，需引入損耗支出率等指標(biāo)。3.2.2組織體系設(shè)計(jì)本文將S醫(yī)院的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)為自上而下的三層式，分別為：第一層（決策機(jī)構(gòu)）、第二層（監(jiān)督、工作與考評機(jī)構(gòu)）以及第三層（執(zhí)行機(jī)構(gòu)）。第一層的決策機(jī)構(gòu)由預(yù)算管理委員會和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)集體組成，統(tǒng)籌安排醫(yī)院預(yù)算事項(xiàng)。預(yù)算管理委員會由財(cái)務(wù)部門總負(fù)責(zé)人、其他各職能部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算總目標(biāo)以及分目標(biāo)，對編制的預(yù)算進(jìn)行審查，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的調(diào)整事項(xiàng)決定調(diào)整與否，監(jiān)督預(yù)算的實(shí)施，確定考評方案以及對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的矛盾及時作出處理決定，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)集體則對管理委員會提出的預(yù)算管理方案給出審議意見，以及制定醫(yī)院人員激勵措施。第二層的監(jiān)督機(jī)構(gòu)由審計(jì)處、財(cái)務(wù)處和信息部組成，主要負(fù)責(zé)在預(yù)算編制前收集編制預(yù)算所需要的各部門、科室的信息，在預(yù)算執(zhí)行和控制過程中，為各部門、科室提供參考信息，在預(yù)算需要調(diào)整時，及時了解調(diào)整原因，收集調(diào)整依據(jù)，上報(bào)預(yù)算管理委員會，在整個預(yù)算管理過程中起到全過程、全方位的協(xié)助與督促執(zhí)行的作用，并定期地反饋。在此過程中，信息的收集與監(jiān)控需要依賴信息部人員借助技術(shù)手段更高效的獲取、分析信息。第二層的工作機(jī)構(gòu)主要是財(cái)務(wù)處，在財(cái)務(wù)處專設(shè)預(yù)算工作部門，由財(cái)務(wù)部門主管人員擔(dān)任部門主要負(fù)責(zé)人，預(yù)算工作部門人員進(jìn)行預(yù)算相關(guān)工作，辦公室其他人員主要來自財(cái)務(wù)處，用專業(yè)的財(cái)務(wù)知識進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理，同時召集審計(jì)、信息部門、行政人員輔助預(yù)算工作。預(yù)算工作部門主要職責(zé)為：分解預(yù)算目標(biāo)形成方案，將其上報(bào)給預(yù)算管理委員會，審核無誤后下發(fā)至各執(zhí)行部門，然后進(jìn)行預(yù)算編制工作；收集整理執(zhí)行部門的預(yù)算編制方案并審核；在預(yù)算執(zhí)行過程中及時糾正執(zhí)行部門的實(shí)際與預(yù)算偏差；收齊各部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后的分析報(bào)告，總結(jié)歸納后交預(yù)算管理委員會；在預(yù)算期終了時，配合預(yù)算考評機(jī)構(gòu)對各部門及員工進(jìn)行考核。第二層的考評機(jī)構(gòu)由人事處、運(yùn)營辦公室以及財(cái)務(wù)處構(gòu)成。考評機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)制定預(yù)算考核的指標(biāo)和確定預(yù)算考核辦法，在日常經(jīng)營過程中定期對預(yù)算實(shí)施情況進(jìn)行考核，作出客觀全面的評價，便于預(yù)算執(zhí)行部門及時作出調(diào)整。第三層的執(zhí)行機(jī)構(gòu)就是醫(yī)院職能類、臨床類和醫(yī)技類的各個部門或者科室。S醫(yī)院行政組織機(jī)構(gòu)分為三大類，一是職能部門，臨床科室以及醫(yī)技部門，每一大類下設(shè)的分支，臨床下設(shè)的內(nèi)科、外科、骨科、婦產(chǎn)科等科室作為一個獨(dú)立的預(yù)算執(zhí)行主體，每一個預(yù)算執(zhí)行主體對本科室或部門負(fù)責(zé)，在日常管理中根據(jù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算控制，年底對本科室或部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)形成考評報(bào)告，遞交預(yù)算委員會審核。組織體系建立完成后，制定明確的預(yù)算組織體系管理制度，對組織體系內(nèi)各機(jī)構(gòu)的主要職能，各個工作人員的工作任務(wù)，工作要求，權(quán)限范圍作出明確的規(guī)定，同時，對醫(yī)院預(yù)算管理的制度和流程進(jìn)行逐項(xiàng)梳理和規(guī)范，建立全面預(yù)算管理工作總則、全面預(yù)算編制制度、全面預(yù)算執(zhí)行制度、全面預(yù)算調(diào)整制度等預(yù)算管理基本工作制度、預(yù)管管理流程管理制度、預(yù)算管理責(zé)任制度等在內(nèi)的一整套完善管理制度，并在做好通知執(zhí)行工作。圖5-SEQ圖5-\*ARABIC2戰(zhàn)略規(guī)劃下S醫(yī)院全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)3.2.3預(yù)算編制內(nèi)容設(shè)計(jì)根據(jù)前章所述，S醫(yī)院預(yù)算編制由于與戰(zhàn)略結(jié)合程度不夠，從而預(yù)算編制不夠全面、精細(xì)，而本章基于S醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃重構(gòu)全面預(yù)算管理體系，以期進(jìn)一步提高預(yù)算編制與戰(zhàn)略的結(jié)合度，解決預(yù)算編制問題。在前述S醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃以及預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，預(yù)算編制將從預(yù)算內(nèi)容和預(yù)算方法兩方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)編制精細(xì)化。（1）確定具體的預(yù)算編制內(nèi)容要確定預(yù)算編制的內(nèi)容首先需要了解預(yù)算編制的目的，對S醫(yī)院來說，預(yù)算管理是國家政策要求，年終需要提供預(yù)算報(bào)表，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃下全面預(yù)算管理的要求，預(yù)算編制還需滿足根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃所確定的預(yù)算目標(biāo)。所以，S醫(yī)院預(yù)算內(nèi)容的確定首先要分析預(yù)算報(bào)表對于預(yù)算內(nèi)容的要求，其次分析預(yù)算目標(biāo)對預(yù)算編制內(nèi)容的要求，最后整合得出全面而具體的預(yù)算編制內(nèi)容。EQ\o\ac(○,1)根據(jù)預(yù)算報(bào)表確定預(yù)算編制內(nèi)容按照公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度的要求，醫(yī)院預(yù)算由收入預(yù)算和支出預(yù)算組成，具體內(nèi)容和計(jì)算方法如表中所示：表5-SEQ表5-\*ARABIC3預(yù)算編制項(xiàng)目計(jì)算方法項(xiàng)目數(shù)值醫(yī)療收入門診收入+住院收入門診收入計(jì)劃門診人次*預(yù)計(jì)門診人次平均收費(fèi)水平住院收入計(jì)劃出院人次*預(yù)計(jì)住院人次平均收費(fèi)水平財(cái)政補(bǔ)助收入基本補(bǔ)助收入+項(xiàng)目補(bǔ)助收入基本補(bǔ)助收入根據(jù)核定的定額補(bǔ)助和定向補(bǔ)助數(shù)編制項(xiàng)目補(bǔ)助收入根據(jù)審批通過項(xiàng)目的撥款數(shù)額確定科教項(xiàng)目收入根據(jù)當(dāng)年申報(bào)科研項(xiàng)目數(shù)預(yù)計(jì)填列其他收入除上述收入外其他收入之和房租收入根據(jù)往期收入當(dāng)年實(shí)際情況預(yù)計(jì)填列進(jìn)修培訓(xùn)收入根據(jù)醫(yī)院進(jìn)修培訓(xùn)計(jì)劃預(yù)計(jì)填列利息收入根據(jù)醫(yī)院預(yù)計(jì)借貸款數(shù)額填列財(cái)政項(xiàng)目補(bǔ)助支出根據(jù)專項(xiàng)撥款項(xiàng)目的往期支出預(yù)算編列科教項(xiàng)目支出根據(jù)科教項(xiàng)目支出計(jì)劃編列醫(yī)療支出根據(jù)往年支出以及業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)計(jì)填列管理費(fèi)用支出根據(jù)往年支出以及業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)計(jì)填列人員經(jīng)費(fèi)工資、獎金、夜班費(fèi)、臨時工工資等辦公費(fèi)電話費(fèi)、郵電費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)、辦公用品、印刷品費(fèi)等差旅費(fèi)定額*人數(shù)材料費(fèi)參照上年材料占收入的比例計(jì)算低值易耗品參照上年低值易耗費(fèi)用占收入的比例計(jì)算洗滌費(fèi)參照上年洗滌費(fèi)用占收入的比例計(jì)算維修費(fèi)參照上年維修費(fèi)用占收入的比例計(jì)算水電費(fèi)根據(jù)實(shí)際量或根據(jù)科室床位數(shù)、面積、資產(chǎn)數(shù)或住院人次等情況分配計(jì)算計(jì)提折舊費(fèi)根據(jù)固定資產(chǎn)剩余使用年限和預(yù)計(jì)凈殘值計(jì)算填列專項(xiàng)預(yù)算根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目數(shù)量加總填列科室項(xiàng)目預(yù)算本科室獨(dú)立開展自身業(yè)務(wù)時需要的經(jīng)費(fèi)預(yù)算醫(yī)院統(tǒng)管項(xiàng)目預(yù)算行政后勤科室管轄業(yè)務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用EQ\o\ac(○,2)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)確定預(yù)算編制內(nèi)容根據(jù)預(yù)算目標(biāo)所設(shè)預(yù)算指標(biāo)，從財(cái)務(wù)層面看，預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)包括預(yù)算收入、預(yù)算支出兩方面，具體計(jì)算方法如上節(jié)所示，從客戶層面看，預(yù)算內(nèi)容應(yīng)包括患者對醫(yī)療服務(wù)的滿意度，這一數(shù)據(jù)可通過患者接受治療后邀請患者進(jìn)行評價的方式獲取，以及救治成功率，即所有送治的患者病愈（達(dá)到可出院狀態(tài)）數(shù)在所有送治患者中所占的比率。從內(nèi)部流程層面看，預(yù)算編制應(yīng)包括患者的平均住院天數(shù)（需住院患者）、平均治療時長等，關(guān)于后勤部門社會化完成情況，還需編制關(guān)于后勤部門的預(yù)算收入與支出情況的內(nèi)容。最后學(xué)習(xí)與成長層面，需要編制的內(nèi)容包括完成的科研項(xiàng)目數(shù)量、專業(yè)領(lǐng)域論文發(fā)表數(shù)量，科研投入的經(jīng)費(fèi)，科研項(xiàng)目所獲得的收入，以及依靠科學(xué)技術(shù)提升所獲得利潤。表5-SEQ表5-\*ARABIC4全面預(yù)算管理預(yù)算指標(biāo)四個層面指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)層面支出降低率醫(yī)療收入增長率資產(chǎn)保值增值率固定資產(chǎn)收益率客戶層面患者滿意度救治成功率內(nèi)部流程層面平均住院天數(shù)平均送治時間平均治療時間后勤部門利潤率學(xué)習(xí)與成長層面科研項(xiàng)目數(shù)量增長率學(xué)術(shù)論文數(shù)量增長率科學(xué)技術(shù)投入率耗損支出率綜上所述，根據(jù)預(yù)算報(bào)表編制所確定的預(yù)算編制內(nèi)容與根據(jù)預(yù)算目標(biāo)確定的預(yù)算編制內(nèi)容相比，有一些重疊的部分，如關(guān)于收入和支出的內(nèi)容，不同之處在于前者多為與財(cái)務(wù)直接相關(guān)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，而后者也關(guān)注一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)選取，所以，全面預(yù)算管理的預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)結(jié)合兩者的要求，既包括完整的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括一些對預(yù)算管理有影響的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。3.2.4預(yù)算編制方法設(shè)計(jì)如S醫(yī)院在編制預(yù)算時采用增量預(yù)算，雖然編制預(yù)算時省時省力，但這一方法對于一些重要項(xiàng)目來說缺乏針對性，也不利于成本的控制，并且這一方法不夠精細(xì)也無法體現(xiàn)現(xiàn)代化管理的要求。在編制預(yù)算時，根據(jù)預(yù)算編制內(nèi)容或項(xiàng)目的特點(diǎn)，靈活地選取不同的預(yù)算編制方法，充分利用各種預(yù)算編制方法的優(yōu)勢，編制更加科學(xué)的預(yù)算。零基預(yù)算具有不受歷史數(shù)據(jù)的影響的特點(diǎn)，用于編制差旅費(fèi)、會議費(fèi)等進(jìn)行次數(shù)與往期沒有關(guān)聯(lián)性的數(shù)據(jù)，固定預(yù)算編制最為簡便，但沒有考慮數(shù)據(jù)的動態(tài)變化，一旦當(dāng)年情況受某種因素影響，那么預(yù)算便不具有參考價值，將其用于編制固定成本等不易變化的項(xiàng)目的預(yù)算。3.3S醫(yī)院全面預(yù)算管理設(shè)計(jì)3.1.1預(yù)算管理控制方式設(shè)計(jì)（1）建立實(shí)時控制反饋機(jī)制全面預(yù)算管理是一個動態(tài)平衡的過程。它不僅要求在制定目標(biāo)時緊跟醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃，與醫(yī)院經(jīng)營活動相融合，還要求在預(yù)算執(zhí)行過程中時刻做好監(jiān)督控制，關(guān)注與預(yù)算相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行情況，從而及時發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算之間的偏離情況，分析偏離產(chǎn)生的原因，并迅速作出如允許偏差、上報(bào)反映、解決經(jīng)營問題、調(diào)整預(yù)算的應(yīng)對措施，從而保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于全面預(yù)算管理體系的實(shí)時控制，首先，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行控制和實(shí)時反饋。在戰(zhàn)略規(guī)劃下全面預(yù)算管理體系建立完成后，需要對一些重要指標(biāo)如主要醫(yī)療用品支出、科研項(xiàng)目申報(bào)率、住院率、平均住院天數(shù)等主要的業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行及時分析矯正。其次，需要對財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化和保障預(yù)算的及時性。資金控制是單位的一項(xiàng)重要管控項(xiàng)目，只有嚴(yán)格了解資金用途，才能使醫(yī)院投入的成本最大化用于效益產(chǎn)出上。資金要嚴(yán)格按照制定的全面預(yù)算管理的相關(guān)制度進(jìn)行審批，經(jīng)預(yù)算管理部門核查無誤后交由領(lǐng)導(dǎo)層審批，由上層決策組織根據(jù)其對醫(yī)院的整體布局規(guī)劃、醫(yī)院自身實(shí)際以及聯(lián)合其他財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行資源的合理配置。對于小額超額資金預(yù)算，具體使用的部門或科室應(yīng)當(dāng)提出具體申請金額和緣由的書面申請，報(bào)送預(yù)算管理部門審核，預(yù)算管理部門做出批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)的決定，并記錄在冊，列入年末考評總結(jié)會議匯報(bào)內(nèi)容。對于大額超額資金預(yù)算，應(yīng)由副院長或總會計(jì)師提出申請，由預(yù)算管理部門提交預(yù)算管理委員會討論和審批。最后，需要對資本預(yù)算嚴(yán)格管控。資本預(yù)算設(shè)計(jì)次數(shù)較少，但金額較大，并關(guān)系到醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營保障，所以需要進(jìn)行嚴(yán)格的資本預(yù)算申報(bào)、審核、執(zhí)行和管控，保障醫(yī)院資金安全。（2）結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制業(yè)財(cái)融合的思想改變了財(cái)務(wù)人員的工作方式，使得由原先的事后控制變?yōu)槭虑坝?jì)劃、事中監(jiān)督和事后控制，業(yè)財(cái)融合的工作方式下，財(cái)務(wù)人員需要深入了解單位的業(yè)務(wù)，進(jìn)而進(jìn)行財(cái)務(wù)工作，而預(yù)算工作本質(zhì)上也是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，但是比財(cái)務(wù)工作更多了一些非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取，所以，可以借鑒業(yè)財(cái)融合的思想，在預(yù)算工作中結(jié)合業(yè)務(wù)達(dá)到事中監(jiān)督控制的目的。以預(yù)算支出為例，以往是在支出行為完成后根據(jù)報(bào)銷的支出數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，只能做事后的處理，而業(yè)財(cái)融合思想下，將審核行為前移，在支出行為作出前即申請階段便根據(jù)預(yù)算設(shè)定可報(bào)銷金額，只有在報(bào)銷金額內(nèi)的支出方可報(bào)銷，嚴(yán)禁超預(yù)算支出，這一過程的處理需借助信息系統(tǒng)，利用XBRL進(jìn)行業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的信息交流，從而快速進(jìn)行可報(bào)銷金額核算，提高工作效率。3.1.2預(yù)算管理績效考核方式設(shè)計(jì)在制定預(yù)算管理目標(biāo)時運(yùn)用了平衡計(jì)分卡工具將戰(zhàn)略規(guī)劃分為四個層面落到具體的指標(biāo)上，在對預(yù)算績效進(jìn)行考核時，主要關(guān)注點(diǎn)在于預(yù)算目標(biāo)的完成情況，并將目標(biāo)完成情況量化，便于進(jìn)行下一步的預(yù)算評價。（1）確定不同指標(biāo)的權(quán)重層次分析法是一種確定與決策相關(guān)元素權(quán)重的科學(xué)方法，它要求將各元素分成不同層次，運(yùn)用通過構(gòu)建矩陣以及一系列運(yùn)算科學(xué)定量分配權(quán)重。在績效考核的過程中，各個指標(biāo)不可能同等重要，所以需要計(jì)算各指標(biāo)權(quán)重，給戰(zhàn)略目標(biāo)影響大的指標(biāo)賦予更高的權(quán)重，從而公正考核預(yù)算執(zhí)行情況。所以需要借助層次分析法這一工具，由于計(jì)算過程的復(fù)雜性，可采用Yaahp軟件輔助計(jì)算各指標(biāo)權(quán)重。EQ\o\ac(○,1)構(gòu)建模型圖5-SEQ圖5-\*ARABIC3層次分析法模型層次分析法模型是一個三層結(jié)構(gòu)，第一層是決策目標(biāo)，第二層是中間層要素，第三層是備選方案，對于S醫(yī)院績效評價來說，決策目標(biāo)是預(yù)算管理績效評價，中間層要素有四個，分別是財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面以及學(xué)習(xí)與成長層面，備選方案則為與四個層面面分別對應(yīng)的指標(biāo)。EQ\o\ac(○,2)構(gòu)造判斷矩陣表5-SEQ表5-\*ARABIC5第二層各因素對第一層因素影響的對比矩陣目標(biāo)值Z財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面財(cái)務(wù)層面1客戶層面1內(nèi)部流程層面1學(xué)習(xí)與成長層面1上表是以中間層要素為例，構(gòu)造的對比矩陣。判斷矩陣是將中間層要素和備選方案分別進(jìn)行內(nèi)部因素的兩兩匹配，對其重要性進(jìn)行比較，對結(jié)果標(biāo)度，標(biāo)度原則為：1代表兩個因素相比，具有同樣的重要性，3代表兩個因素相比，前一個因素比后一個因素稍微重要，5代表兩個因素相比，前一個因素比后一個因素明顯重要，7代表兩個因素相比，前一個因素比后一個因素強(qiáng)烈重要，9代表兩個