第1章目標(biāo)、績效與價(jià)值

矍本子孽到0杼：

1.掌握目標(biāo)、績效與價(jià)值的基本含義；

2.明確目標(biāo)、愿景與使命的重要意義：

3.闡述目標(biāo)、績效與價(jià)值之間的關(guān)系；

4.描述戰(zhàn)略管理中的目標(biāo)、績效、價(jià)俏及其作用。

引例:

美國葡葡酒消費(fèi)量居世界第3位，然而在這個(gè)價(jià)值200億美元的產(chǎn)業(yè)中，競爭卻異常激烈。加州

葡萄酒廠家統(tǒng)治國內(nèi)市場，奪取了全美葡萄酒銷售額的2/3,但這些葡萄酒正和來自法國、意大利、

西班牙等地的進(jìn)口葡荀酒針鋒相對地競爭。同時(shí)，俄勒岡州、華盛頓州及紐約州的葡荀酒供應(yīng)日益

增加，而且，加州當(dāng)?shù)赜中绿砹顺墒斓奶A萄園，以致市場上各類藺萄酒的數(shù)量呈爆炸性增長。然而，

美國消費(fèi)者基數(shù)基本上停滯不前，從人均葡萄酒消費(fèi)量來看，美國仍處于世界第31位。激烈的競爭

推動了產(chǎn)業(yè)合并，八家頂尖企業(yè)制造了全美75%的前葡酒，而其他約1600家總共才生產(chǎn)軻余的25%。

面對如此激烈的競爭,企業(yè)該如何在市場中找到適合自己的定位和發(fā)展方向？澳大利亞的一家

名為卡塞拉酒業(yè)(CasellaWines)的酒廠找到了企業(yè)發(fā)展的新航向。卡塞拉酒業(yè)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)美國成

年消費(fèi)者把葡萄酒看成是一種倒入胃口的飲品。盡管這種復(fù)雜的口味正是廠家競相爭比的基礎(chǔ)，但

它顯得深奧嚇人、裝模作樣，令普通人難以消受。有了這個(gè)認(rèn)識，卡塞拉酒業(yè)便打算重新勾繪美國

葡荀酒業(yè)的戰(zhàn)略輪廓。通過細(xì)致而全面的分析，卡塞拉酒業(yè)創(chuàng)造了黃尾箭荀酒(yellowtaiDo其戰(zhàn)

略思維與競爭對手截然不同，將易于飲用、易于選擇、有趣知冒險(xiǎn)開發(fā)成為黃尾葡萄酒的最大特色

和賣點(diǎn)，而剔除了高端葡萄酒所講究的陳釀質(zhì)量、名聲、歷史、品味的復(fù)雜性等因素，從而開創(chuàng)了

一片全新的籃海。卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾僅僅作為一種葡荀酒推出，而是創(chuàng)造了一種老少皆宜的飲

品，無論一個(gè)人慣飲啤酒，還是雞尾酒，或是其他非酒類飲品，都能接受黃尾葡萄酒。短短兩年內(nèi)，

黃尾葡萄酒這種有捷的、社交性的飲品就成為澳大利顯和美國葡萄酒歷史上增長最快的品牌，并超

過了法國和意大利的葡萄酒，成為美國市場進(jìn)口酒類中的頭牌。

卡塞拉酒業(yè)之所以能夠取得成功，關(guān)鍵在于對價(jià)值的重新思考，以及對企業(yè)目標(biāo)的準(zhǔn)確定位。

由此也可以看出，目標(biāo)、價(jià)值等對企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)性和指導(dǎo)性作用。

卡塞拉酒業(yè)的成功來自于其對企業(yè)目標(biāo)與價(jià)值的重新思考，從而開創(chuàng)了一片全新的沒有競爭的

藍(lán)海。這也促使我們在開展戰(zhàn)略管理、進(jìn)行戰(zhàn)略擬定時(shí)，重新反思戰(zhàn)略的基本問題，即目標(biāo)、績效

與價(jià)值問題。

亳無疑問，目標(biāo)是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，同時(shí)也代表一切戰(zhàn)略行動的基本方向。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否往往是利用特定的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量的，通過一定期間內(nèi)績效的考評，就能夠大致了

解戰(zhàn)略管理的進(jìn)展情況以及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。但績效并不是段東的最終追求，因?yàn)榭冃蚬蓶|價(jià)值

的轉(zhuǎn)化還有一個(gè)過程，其中同樣充滿了不確定性。因此，本章作為全書的理論基礎(chǔ)，試圖闡述目標(biāo)、

績效與價(jià)值的基本內(nèi)涵，以及三者之間的關(guān)系，并將在戰(zhàn)略管理框架中對三者進(jìn)行更加深入的分析。

1.1基中概念

1.1.10杼

彼得?德魯克(PeterF.Drucker)指出：任何一個(gè)其業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接的

和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)。目標(biāo)之于企業(yè)，就好比GPS系統(tǒng)之于茫茫大漠中行駛的汽

車。目標(biāo)的存在，為組織的發(fā)展指明了方向，有利于組織行動的一致性。同時(shí)，明確而合理的目標(biāo)

體系是組織制定戰(zhàn)略的依據(jù)，通過目標(biāo)導(dǎo)引建立起組織賴以入斷前進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略。

1.目標(biāo)的含義與特征

何渭目標(biāo)(objectives)?簡單地說，目標(biāo)是特定環(huán)境卜，組織在預(yù)測的基礎(chǔ)上所希求的結(jié)果。

這體現(xiàn)了目標(biāo)的兩個(gè)特征，一是目標(biāo)無法脫離環(huán)境而存在，二是目標(biāo)必須建立在預(yù)測的基礎(chǔ)上。環(huán)

境限制了目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，警如同樣水平的利潤目標(biāo)，對于分別處在壟斷行業(yè)與完全競爭行業(yè)的企

業(yè)來說，可實(shí)現(xiàn)程度肯定是不一樣的。同時(shí)，環(huán)境的變化也會促使企業(yè)組織對目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的修正。

而正是由于環(huán)境的多變性，導(dǎo)致了要以預(yù)測作為目標(biāo)制定的基礎(chǔ)和前提。從更深層次內(nèi)涵來看，目

標(biāo)是企業(yè)的一種制度安排，用以確保企業(yè)充分利用現(xiàn)有資源，發(fā)揮最大的整合協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

價(jià)值最大化。

基于以上分析，可將目標(biāo)定義為：目標(biāo)是指在一定環(huán)境下，以預(yù)測為基礎(chǔ)而建立的對組織未來

狀況的概括性表述，是一種用以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成果和價(jià)值的組織制度安排。

目標(biāo)的內(nèi)涵決定了其具有以下五個(gè)方面的特性：

(1)預(yù)測性。目標(biāo)是斯未來相關(guān)參數(shù)的設(shè)定，因此必須是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)匕更明確地說,

目標(biāo)制定本身就是?種預(yù)測工作，這也就決定了目標(biāo)的預(yù)測性。目標(biāo)的預(yù)測性要求企業(yè)管理者具備

長遠(yuǎn)的目光，并且對未來能夠準(zhǔn)確把握。

(2)可實(shí)現(xiàn)性。企業(yè)制定的目標(biāo)既不能過高，以免由于難以實(shí)現(xiàn)而使組織成員喪失斗志；也不

宜過低，以免由于無法激發(fā)組織系統(tǒng)的潛能而造成一定程度的資源浪費(fèi)。同時(shí)，企業(yè)目標(biāo)還要考慮

對各方利益的協(xié)調(diào)效果，確保利益各方為共同目標(biāo)而努力，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(3)全面性。目標(biāo)是企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理中的一種整體性要求，它必須在作用時(shí)間、作用

范圍、作用深度和廣度等方面具有全面性。在作用時(shí)間上，目標(biāo)既對未來進(jìn)行理性預(yù)期，又以現(xiàn)有

條件為基礎(chǔ)；在作用范圍上，日標(biāo)既著眼全局，又不排斥局部；在作用的深度和廣度上，日標(biāo)內(nèi)容

通過不斷細(xì)分，形成了涉及企業(yè)經(jīng)營管理不同層面的目標(biāo)及其體系。

(4)可檢驗(yàn)性。一般來說，為了對■企業(yè)管理的活動進(jìn)行準(zhǔn)確的界定和衡量，目標(biāo)應(yīng)該是具體的

和可以檢驗(yàn)的。目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有可檢驗(yàn)性的最有效的手段。而對于時(shí)間跨度長、戰(zhàn)略層

次高的目標(biāo)，最好的方法是采用定性化的術(shù)語來對目標(biāo)的內(nèi)容進(jìn)行闡述。

(5)價(jià)值性。從某種程度上說，目標(biāo)設(shè)置是企業(yè)經(jīng)營中章要的價(jià)值增值活動。首先，目標(biāo)貫穿

著企業(yè)經(jīng)營的全過程，是企業(yè)價(jià)值鏈的附著物。當(dāng)目標(biāo)體系被很好地應(yīng)用，企業(yè)的價(jià)值增值K平會

得到質(zhì)的飛躍。其次，目標(biāo)制定本身就是一個(gè)價(jià)值增值活動，這一活動為組織所帶來的價(jià)值能夠抵

消對應(yīng)的成本而完成新的組織價(jià)值創(chuàng)造。

2.目標(biāo)的作用

任何企業(yè)都必須作為一個(gè)整體來運(yùn)行，作為整體運(yùn)行的企業(yè)要達(dá)到高效，就必須以企業(yè)總體目

標(biāo)為導(dǎo)向，企業(yè)中的每個(gè)成員都朝著同一個(gè)方向努力，為一個(gè)共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。具體來說，目標(biāo)

的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

(1)組織目標(biāo)是組織制定宏觀戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。對管理者來說，目標(biāo)就好比路標(biāo)，它指明了紐織努

力的方向，確定r組織應(yīng)在哪些領(lǐng)域取得成就及其相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。從邏輯關(guān)系上看，戰(zhàn)略必須以組織

長期目標(biāo)為基礎(chǔ)而制定。同時(shí)，組織戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)必須以目標(biāo)為基準(zhǔn)，依據(jù)不同目標(biāo)而制定的戰(zhàn)略必

然存在差別。比如，足球比賽中，A隊(duì)想要戰(zhàn)勝B隊(duì)，一般會采用進(jìn)攻戰(zhàn)略；當(dāng)A隊(duì)實(shí)力明顯偏弱，

只想求得平局或者至少不要大比分輸球時(shí)，主教練往往會制足以防守為主的戰(zhàn)略。

（2）組織目標(biāo)可以引導(dǎo)管理者合理.、有效地分配人、財(cái)、物等資源。計(jì)劃和控制是組織管理的

基本職能，而組織目標(biāo)與計(jì)劃和控制密切相關(guān)。計(jì)劃是為了達(dá)到既定的組織目標(biāo)并且以目標(biāo)為基礎(chǔ)

而制定的，而控制過程則是以計(jì)劃為依據(jù)的。如果缺乏組織目標(biāo)，計(jì)劃和控制工作將無法開展。通

過確立組織目標(biāo)并據(jù)此制定詳實(shí)的資源調(diào)配與使用計(jì)劃，才能把組織的人、財(cái)、物以及其他分散的

力量組織起來，形成一個(gè)有孔系統(tǒng)。在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中，為了保障組織的有效運(yùn)行，需要組織各級

人員充分溝通，從而在目標(biāo)確立、計(jì)劃制定乃至管理控制等環(huán)節(jié)上形成高度統(tǒng)一，并最終引導(dǎo)組織

資源得以充分有效地利用。

（3）組織目標(biāo)為組織與成員的績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)。組織目標(biāo)確立以后，各部門和崗位都有了工

作的依據(jù)，并能根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行自我控制、自我引導(dǎo)，使整個(gè)組織自動地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。但在同樣的資源

條件下，每個(gè)組織成員的努力程度、能力大小會存在差別，這直接體現(xiàn)為最終工作業(yè)績的差隨。如

果沒有?個(gè)統(tǒng)?的標(biāo)準(zhǔn)作為尺度，我們很難知曉哪些業(yè)績是令人滿意的，哪些業(yè)績是可以進(jìn)?步提

高的。組織目標(biāo)則正好起到這樣的衡量作用，它作為未來結(jié)果的期望基準(zhǔn)量，代表著組織的滿意度

標(biāo)準(zhǔn)。此外，組織目標(biāo)在作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，又發(fā)揮著激勵(lì)和鞭策的作用，促使組織成員朝

著目標(biāo)的方向不斷努力。

3.目標(biāo)的確定

企業(yè)目標(biāo)的制定需耍企業(yè)各級管理人員進(jìn)行細(xì)致而詳實(shí)的分析論證，是一個(gè)艱難卻又極富成就

感的企業(yè)管理過程。一般來說，組織目標(biāo)的確定需要經(jīng)過調(diào)僉分析、目標(biāo)初定、目標(biāo)細(xì)分、評價(jià)論

證和目標(biāo)確定等五個(gè)步驟。

（1）調(diào)查分析。組織內(nèi)外部條件對組織目標(biāo)的高低具有重大影響，因此制定目標(biāo)的首要二作就

是進(jìn)行調(diào)查分析，主要包括組織宏觀環(huán)境分析、行業(yè)狀況分析、組織內(nèi)部的資源條件分析等，并確

定可參考的目標(biāo)值，如組織的前期目標(biāo)值以及競爭對手的目標(biāo)值等。需要指出的是，調(diào)查分析既要

全面周詳，又要重點(diǎn)突出。

<2）目標(biāo)初定。擬定戰(zhàn)略目標(biāo)一般需要兩個(gè)環(huán)節(jié)：擬定目標(biāo)方向和擬定目標(biāo)水平。目標(biāo)方向界

定了組織需要在哪些方面有所突破并形成期望值，從而指明了組織總的努力方向。目標(biāo)水平明確了

目標(biāo)方向所界定的期望值的程度與大小，也就相應(yīng)給組織各方的努力程度提出了要求。在此基礎(chǔ)匕

形成可供選擇的目標(biāo)方案。

（3）目標(biāo)細(xì)分。目標(biāo)細(xì)分是指將戰(zhàn)略目標(biāo)分割為眾多下層目標(biāo)，下層目標(biāo)又可以繼續(xù)分割，直

到組織運(yùn)行的底層。戰(zhàn)略目標(biāo)與細(xì)分的各層目標(biāo)一起，構(gòu)成了一個(gè)目標(biāo)體系，組織的這種目標(biāo)體系

有著層次性結(jié)構(gòu)。目標(biāo)細(xì)分需要遵循適度性原則、聯(lián)系性原則、因地制宜原則、明晰性原則等。此

外，組織的目標(biāo)細(xì)分還應(yīng)該具備較強(qiáng)的可衡量性。

（4）評價(jià)論證。對初步建立的組織目標(biāo)體系進(jìn)行評價(jià)和論證，主要包括論證和評價(jià)目標(biāo)與企業(yè)

使命及企業(yè)目的是否相一致、目標(biāo)的可行性與激勵(lì)效應(yīng)、目標(biāo)的完善化程度等。在評價(jià)論證時(shí)，有

可能涉及多個(gè)方案的比較論證。此時(shí)就需要決策者權(quán)衡利弊，找出各個(gè)目標(biāo)方案的優(yōu)劣所在，完善

目標(biāo)方案，并最終選擇最優(yōu)方案。

（5）目標(biāo)確定。當(dāng)目標(biāo)體系通過論證及修正以后，就可以進(jìn)入最終的目標(biāo)確定階段。目標(biāo)確定

主要是對前期工作的總結(jié)與確認(rèn)，并將擬訂的目標(biāo)體系最終確定下來。目標(biāo)確定以后，需要在組織

高層形成文檔性文件，并經(jīng)主管部門層層下發(fā)，以確保每個(gè)貨任人都清楚個(gè)人的目標(biāo)及組織的總體

5.使命

談到使命（mission）,就不得不引入經(jīng)典的“三個(gè)石匠”的故事。

中世紀(jì)的一位行吟詩人左路上遇到了三個(gè)石匠。他分別問他們：“嘿，干什么呢？”

第一個(gè)說：“在鑿石頭呢?！?/p>

第二個(gè)說：“我在雕刻一塊基石?！?/p>

第三個(gè)的回答令人振奮：“我在建造一座大教堂。”

在同一個(gè)工作地點(diǎn)，做同?項(xiàng)工作，卻有著天壤之別的工作認(rèn)同。這源自他們各自心中不同的

使命感，同時(shí)也帶來了不同的人生命運(yùn)：第一個(gè)僅僅把工作看作養(yǎng)家糊口的手段，后來成為一名教

堂維護(hù)工；第二個(gè)把工作看，.乍是一門技藝，則成為了教堂后續(xù)工作的管理者；而第三個(gè)則把自己的

工作看作是一項(xiàng)偉大的事業(yè)，于是最終成為著名的建筑大師。

從這個(gè)故事中，可以看出使命的價(jià)值與重要性，特別是對企業(yè)來說，使命更是實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值、

激勵(lì)組織不斷前進(jìn)的核心信念。在劇變的時(shí)代中，企業(yè)要界定其使命，應(yīng)回答三個(gè)基本問題：我們

目前的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將變成什么？我們未來的事業(yè)應(yīng)該是什么？這其中內(nèi)含著使命的實(shí)

質(zhì)，即組織在整個(gè)生命周期中需要完成的事業(yè)。我們認(rèn)為，使命是關(guān)于企業(yè)存在的目的或者說對社

會以及利益相關(guān)者應(yīng)作出的貢獻(xiàn)的概要性陳述。

使命不僅陳述企業(yè)未來的任務(wù)，而且闡明為什么要完成這些任務(wù)以及完成任務(wù)的行為規(guī)范是什

么?；诖?，企業(yè)使命主要包括三方面內(nèi)容：

（1）企業(yè)存在的意義或目的性，包括企業(yè),,終極目的”和,?專業(yè)目的這涉及到企業(yè)的價(jià)值觀念、

企業(yè)對社會及利益相關(guān)者的責(zé)任、期望在自身領(lǐng)域做出的貢獻(xiàn)等。比如，惠普（hp）的使命是：“為

人類的進(jìn)步和幸福提供技術(shù)”。

（2）企業(yè)從事的事業(yè)領(lǐng)域。這一內(nèi)容界定了企業(yè)的主要活動范圍，特別是長期的經(jīng)營范圍和市

場范圍。比如蘋果電腦公司的使命是：“致力于為全球140多個(gè)國家的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計(jì)人員、

科學(xué)家、工程師、商務(wù)人士和消費(fèi)者提供最先進(jìn)的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品和支持

（3）企業(yè)在經(jīng)營活動中的基本行為規(guī)則和原則。這一內(nèi)容闡明了企業(yè)的經(jīng)營思想和經(jīng)營方針。

比如，通用汽車的使命是成為讓顧客滿意的行業(yè)領(lǐng)先者，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的基本原則是顧客滿意。

企業(yè)組織在進(jìn)行使命陳述時(shí)，需要注意：一是應(yīng)比較寬泛，避免過于狹窄或過于具體而壽以實(shí)

現(xiàn)，反而束縛了企業(yè)的發(fā)展：二是應(yīng)比較全面，不僅要反映段東和管理者的利益，同時(shí)也應(yīng)頑及到

其他利益相關(guān)者以及社會發(fā)展的需求；三是應(yīng)對戰(zhàn)略選擇起到一定的限制作用，也就是說，使命應(yīng)

當(dāng)引導(dǎo)組織成員對未來的認(rèn)知。

一般來說，企業(yè)使命不是創(chuàng)建時(shí)就有的，需要?個(gè)逐步形成的過程。在創(chuàng)建初期，由于主要任

務(wù)是立足于生存，一般企業(yè)內(nèi)部還沒有形成使命，或者即使有也很模糊。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其

使命開始日趨成熟并逐漸清晰。世界500強(qiáng)企業(yè)中，絕大多數(shù)都有使命陳述竹，并將其納入政第范疇

與戰(zhàn)略體系中。我國企業(yè)也開始陸續(xù)用使命陳述來表達(dá)自己的戰(zhàn)略意圖或目的，有的雖然沒有形成

文字材料?，但也已將企業(yè)使命看成是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。

具體地說，企業(yè)使命的意義與重要性主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）形成企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)并確保組織行動的一致性。企業(yè)的使命指明了企業(yè)存在的根

本目的，為全體員工樹立了一個(gè)共同奮斗的目標(biāo)。同時(shí)，使命代表著對未來事物的集體認(rèn)同，從而

在組織內(nèi)部形成統(tǒng)一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。使命的這種特性，使每個(gè)組織成員都能以相同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，

共同朝著一個(gè)方向不懈努力，確保了組織行動的一致性。

（2）引導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略選擇。企業(yè)使命界定了組織存在的目的，實(shí)際上，這正是企業(yè)

發(fā)展的遠(yuǎn)期目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，可以建立起指導(dǎo)組織運(yùn)行的企業(yè)戰(zhàn)略。同時(shí)，使命明確規(guī)定7組織

的事業(yè)范圍，從而避免了戰(zhàn)咯制定的盲目性。當(dāng)存在多種戰(zhàn)略方案時(shí)，使命乂可以充當(dāng)戰(zhàn)略選擇的

標(biāo)準(zhǔn)，確保組織選擇合適的戰(zhàn)略方案。需要指出的是，戰(zhàn)略需要根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，因

此，不能盲目將使命與戰(zhàn)略過分緊密地捆綁在一起。

（3）樹立良好的企業(yè)公眾形象。企業(yè)使命陳述是企業(yè)戰(zhàn)略中最引人注目、最易為公眾了解的部

分，也是能夠指導(dǎo)和激勵(lì)各種利益相關(guān)群體的部分。一般情況下，組織使命的陳述同時(shí)考慮到了利

益相關(guān)者各方的利益訴求，特別是社會發(fā)展的需要。組織這種主動承擔(dān)社會責(zé)任、為社會創(chuàng)造價(jià)值

的姿態(tài)，為其在社會公眾面前樹立了良好的形象。同時(shí)，使命是組織區(qū)別于其他組織、特別赴競爭

對手的關(guān)鍵所在，并因此而樹立了個(gè)性化的組織形象。

1.1.2像起

1.績效的內(nèi)涵

對于績效（performance）的界定，理論界并沒有一致公認(rèn)的權(quán)威說法，不同的學(xué)者都保曾著各

自不同的理解。從現(xiàn)有觀點(diǎn)中，我們發(fā)現(xiàn)有關(guān)爭論主要是基于兩個(gè)方面展開的，一種是績效的結(jié)果

論，另一種是績效的行為論。

結(jié)果論學(xué)派將績效看作是組織內(nèi)員工對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，持這一觀點(diǎn)的學(xué)者往往比較看重績效

的實(shí)際價(jià)值，Bernardin等人是其中的典型代表。他們認(rèn)為，績效是“在特定時(shí)間范圍，在特定工作職

能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。”按照他們的說法，績效管理應(yīng)該采用以結(jié)果為核心的方法較為可取，

因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。我國學(xué)者大部分

都是受該觀點(diǎn)的影響，對績效的界定偏向于以結(jié)果為基準(zhǔn)，比較有代表性的定義如：,?績效是員工的

工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標(biāo)這成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分工“所謂績效，簡單地講就是指導(dǎo)物運(yùn)

動過程中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，它包含質(zhì)和量兩個(gè)方面的規(guī)定，可以通過定性和定量兩種方式進(jìn)

行描述和反映，最終通過客觀的評價(jià)和主觀的評價(jià)等評價(jià)方式表現(xiàn)出來”：“績效指的是完成二作的

效率與效能

行為論學(xué)派認(rèn)為績效是組織員工的工作行為，該學(xué)派主要盛行于西方理論界。例如，Schneider

（1995）認(rèn)為：“績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為”:Murphy（1990）提出：“績效被定義為一套與組織

或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人的工作環(huán)境前者完全從行為

學(xué)的角度界定績效，后者則強(qiáng)調(diào)績效與目標(biāo)的相關(guān)性。比較而言，Cambell（1993）的論述則更加全

面，代表了這個(gè)學(xué)派的權(quán)威觀點(diǎn)。他指出：“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行

動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)

人的能力進(jìn)行評估的行動或行為?！边@一界定包含以下內(nèi)容：首先，績效就是一種行為，并且是實(shí)際

的行動；其次，績效作為一種行為是可以被觀察到的，這也是績效可評估性的基礎(chǔ)：再次，績效與

組織目標(biāo)有關(guān)，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的行動。該學(xué)派提出，之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成

等結(jié)果作為績效，主要有以下三個(gè)方面的原因：（1）員工完成工作的機(jī)會并不是平等的，而且并非

所有的工作都與任務(wù)有關(guān)：（2）過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織

要求；（3）工作結(jié)果不僅是員工努力帶來的，同時(shí)還會受到其他因素的影響，有時(shí)甚至是嚴(yán)重影響，

從而混淆了員工的績效值。

實(shí)際上，行為論學(xué)派的這種認(rèn)識顯得有些避重就輕?？梢哉f，企業(yè)組織存在的根本動因是追求

某種結(jié)果或狀態(tài)，反映在戰(zhàn)略管理中就是企業(yè)的使命與愿景。如果因?yàn)槠渌蛩氐挠绊懚雎越Y(jié)果，

不但會導(dǎo)致績效評估的困難，使員工業(yè)績難以量化，而且行可能催生組織內(nèi)部的形式主義作風(fēng)。

我們認(rèn)為，績效具有行為以及行為所導(dǎo)致的結(jié)果的雙重內(nèi)涵。行為是績效管理的手段，結(jié)果是

績效管理的目的?？冃Ч芾淼淖罱K目的是激勵(lì)員工最大限度地發(fā)揮自身潛能，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而

不懈努力。如果只開花不結(jié)果，盡管員工工作積極努力，但無法完成崗位目標(biāo)和部門目標(biāo)，那么組

織的愿景永遠(yuǎn)都只是一紙空談；從另一個(gè)角度來說，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受制于諸多因素，存在偶然性和必

然性，這就要求我們不僅要關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，還要重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式，也就是工作行為。

基于此，我們將績效定義為：在特定的環(huán)境和資源條件卜，人們所采取的與組織目標(biāo)相關(guān)的行

為及其實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。我們強(qiáng)調(diào)環(huán)境和資源條件，是因?yàn)椴煌耐獠織l件對員工績效的影響是明顯不

同的。此外，績效所包含的組織行為應(yīng)該是與組織目標(biāo)相關(guān)的，無關(guān)的組織行為不構(gòu)成績效，例如

員工工作中的偷懶行為。需要指出的是，組織內(nèi)部一般區(qū)分員工績效與組織績效，二者的行為主體、

行為方式各不相同。但二者又是直接相關(guān)的，體現(xiàn)在：一方面，員工績效是組織績效的構(gòu)成部分，

直接影響著組織績效；另一方面，組織績效的好壞會在主觀上影響員工績效評價(jià)。

2.績效的特點(diǎn)

（I）多因性。即績效影響因素的多樣化?？陀^地說，績效是組織資源與外部環(huán)境協(xié)作的過程與

結(jié)果。一方面，績效來源于員工或組織行為，員工努力程度增加，績效也會相應(yīng)提高，但員工在推

動績效提高時(shí)，有可能會因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有的物力、財(cái)力狀況不佳而受到限制。另?方面，績效受制于

資源與環(huán)境條件，例如宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等。此外，文化也是影響績效的重要因素，好

的企業(yè)文化能夠通過激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)更好的組織績效。

<2）多維性。即需要從多個(gè)方面或維度對員工或組織績效進(jìn)行評價(jià)。在進(jìn)行績效評估時(shí)，需要

同時(shí)考慮過程和結(jié)果。例如對一線操作工人進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，不僅要看其產(chǎn)量與質(zhì)量的指標(biāo)完成情

況，而且要看其生產(chǎn)過程中的原材料使用、能源消耗、設(shè)備保養(yǎng)狀況、員工工作態(tài)度等。從另一個(gè)

角度來看，績效可以分為崗位績效、關(guān)系績效和管理績效三個(gè)維度。由于績效評價(jià)結(jié)果會影響到每

一個(gè)員工的切身利益，所以評價(jià)維度的全血性無疑至關(guān)重要。

（3）激勵(lì)性。組織績效管理的直接目的是激勵(lì)組織員工發(fā)揮潛能，以更大的熱情投入到工作中。

當(dāng)員工績效沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí).，將受到組織制度的懲罰，使員工特別是高層經(jīng)理人員的個(gè)人價(jià)值

實(shí)現(xiàn)受到影響，從而促使員工更加努力地工作，以便在年度收入、個(gè)人發(fā)展等方面取得突破；當(dāng)員

工績效超過預(yù)期目標(biāo)時(shí)，將得到組織的物質(zhì)或精神獎勵(lì)，使員工在思想上產(chǎn)生滿足感，通過將員工

的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密連接，實(shí)現(xiàn)獎勵(lì)與激勵(lì)的雙重目的。

（4）動態(tài)性。首先，績效本身包含著行為，而行為必然是動態(tài)的。其次，影響員工績效的多方

面因素處于不斷變化之中，因此，員工的績效也會發(fā)生動態(tài)變化。再次，績效的取得有時(shí)并入與會

計(jì)期間相協(xié)調(diào)。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，不能以一成不變的思維對待員工的績效，一方面入能受

其先前績效的影響，另一方面要看到員工績效取得的高潮期和低潮期，本期工作的效果有可能在下

期得到體現(xiàn)。

1.1.3價(jià)佳

1.何謂價(jià)值

價(jià)值（value）一詞來自拉丁語valere,隨著價(jià)值被哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)、倫理等領(lǐng)域引入和廣泛應(yīng)用，其

內(nèi)涵不斷得到擴(kuò)展和豐富。應(yīng)該說，從廣義上來看，價(jià)值泛指一切人們認(rèn)為是好的觀念、行為、現(xiàn)

象或事物，它對滿足人的需求具有有用性。需要指出的是，價(jià)值并非事物本身的特性，它具有相對

主觀性。如果脫離了需要、意志與情感，也就不會有價(jià)值。由丁人的需要來源于社會生活，對各種

物質(zhì)現(xiàn)象和觀念現(xiàn)象的評價(jià)作為社會生活中有意義的活動而發(fā)揮作用，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為價(jià)值。

具體到企業(yè)管理學(xué)中，人們往往把價(jià)值看作是一種能力，例如有人將企業(yè)價(jià)值定義為：企業(yè)遵

循價(jià)值規(guī)律，通過以價(jià)值為咳心的管理，使所有企業(yè)利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、管理者、普

通員工、政府等）均能狹得滿意回報(bào)的能力。企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，特指企業(yè)為利益相關(guān)者帶來了某種

效用，它既可以是物化的，如金錢、股票、獎品等，也可以是精神的，如口頭表揚(yáng)、職位提升、因

工作而帶來的滿足感等。但這一認(rèn)識的缺陷在于，沒有看到價(jià)值是主體（顧客、社會等）對客體（企

業(yè)、股東、員工等)的能動反映這一-基本特性。我們承認(rèn)企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)為能力，但這種能刀應(yīng)該

是為顧客創(chuàng)造價(jià)值、使顧客滿意的能力，同時(shí)這種能力還應(yīng)該能為社會的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。只有使顧

客滿意，企業(yè)的利益相關(guān)者才能獲取相應(yīng)回報(bào)。這種認(rèn)識是基于以顧客為本的思想。企業(yè)的使命不

僅是賺取利潤，為股東創(chuàng)造財(cái)富，而且需要考慮到企業(yè)所肩負(fù)的社會責(zé)任，其中最為關(guān)鍵的是服務(wù)

于顧客、讓利于顧客的責(zé)任。當(dāng)這一責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰r(shí)，企業(yè)價(jià)值也就得以創(chuàng)造。

基于以上分析，我們認(rèn)為，企業(yè)價(jià)值是指企業(yè)通過持續(xù)經(jīng)營所施取的顧客以及社會的滿足與認(rèn)

同，是顧客及社會對企業(yè)的主觀認(rèn)知。這種價(jià)值觀是基于顧客、社會等主體對企業(yè)的主觀認(rèn)知，只

有得到社會的認(rèn)可，企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展并不斷壯大。

2.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)體系

企業(yè)價(jià)值源于企業(yè)的能力，具體來說就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力。隨著能力的層層分解，于是

便形成了企業(yè)價(jià)值的層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)體系如圖1-1所示，這張結(jié)構(gòu)圖以競爭為出發(fā)點(diǎn),

以能力為主線，表明了企業(yè)價(jià)值的形成過程是企業(yè)能力解構(gòu)的結(jié)果。

「低價(jià)鳥質(zhì)

「低成本能力-

聲爭能力.I低價(jià)同質(zhì)

「功能差異

I差異化能力V

1網(wǎng)務(wù)差異

「物質(zhì)資源

資源能力?

I知識資源

「關(guān)系識別

關(guān)系能力＜

〔關(guān)系優(yōu)化

圖1-1企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)體系

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，?方面表現(xiàn)為應(yīng)對市場競爭的能力，另?方面表現(xiàn)為尋求與外部企業(yè)合

作的能力。競爭能力著重丁通過比對手更好地滿足顧客需求而贏得價(jià)值；而合作能力則立足7與外

部企業(yè)在能力、資源等方面的整合，以獲取價(jià)值。

(1)競爭能力

競爭能力主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是差異化能力，二是成本能力。

差異化意味著企業(yè)可以強(qiáng)供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)的一種標(biāo)新立異的行為或能力。差

異化可以在功能和服務(wù)兩個(gè)方面得以體現(xiàn)。功能差異即產(chǎn)品功能上與其他同類產(chǎn)品的差別，這種差

別能夠?yàn)轭櫩蛶砀玫男в?。功能差異主要通過產(chǎn)品創(chuàng)新來贏得。在信息技術(shù)日趨發(fā)達(dá)的今天，

產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度不斷加快，并直接決定了企業(yè)在競爭中的表現(xiàn)。譬如CPU的兩大生產(chǎn)商Intel公

司和AMD公司的競爭中，AMD公司首先推出雙核技術(shù)，Inlel也不甘落后，不久就研發(fā)出了第二代雙

核技術(shù)，從而確保了其產(chǎn)品競爭力。服務(wù)差異即提供競爭對手所不能及的獨(dú)特服務(wù)。市場需求的個(gè)

性化，差異化、多元化要求企業(yè)不斷調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場變化。服務(wù)是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，獨(dú)

特而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅能夠彌補(bǔ)產(chǎn)品生產(chǎn)中的不足，而且有助于企業(yè)樹立良好的公眾形象，從而為企

業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

低成本能力即以低于對手的成本水平提供產(chǎn)品的能力，低成本的價(jià)值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在低價(jià)高質(zhì)

和低價(jià)同質(zhì)兩方面。低價(jià)高質(zhì)是企業(yè)最佳的競爭狀態(tài)之一，即能夠以更低的價(jià)格、更好的質(zhì)量為顧

客提供產(chǎn)品服務(wù)。這無疑會贏得每一位現(xiàn)有/潛在顧客的青睞.相比之下，低價(jià)同質(zhì)的優(yōu)勢地位沒有

那么明顯，但對于贏得市場卻同樣有效。顧客能夠以更低的價(jià)格買到同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，從而為顧

客帶來超過行業(yè)平均水平的消費(fèi)者剩余。

(2)合作能力

如今的企業(yè)不再是純競爭的企業(yè)，同時(shí)也是關(guān)系性的企業(yè)，合作成為企業(yè)價(jià)值的新源泉。合作

能力可以分為兩種，即資源能力與關(guān)系能力。

資源能力是指通過與外部企業(yè)的合作，更好地整合外部資源的能力。能夠被整合與利用的資源

包括物質(zhì)資源與知識資源。物質(zhì)資源可以被共用，或者能夠與其他企業(yè)資源互補(bǔ)；知識資源的整合

則會促進(jìn)企業(yè)之間的知識互動，推動企業(yè)更快創(chuàng)新。

關(guān)系能力著重于企業(yè)與外部發(fā)展彼此信任、長期協(xié)作的關(guān)系。友好合作關(guān)系能夠推動企業(yè)之間

更好地整合資源，提高協(xié)作效率，降低交易成本。關(guān)系能力的強(qiáng)弱主要體現(xiàn)在關(guān)系的識別與關(guān)系的

優(yōu)化。關(guān)系識別即識別與哪些企業(yè)發(fā)展關(guān)系，才能更好地服務(wù)于企業(yè)的長期價(jià)值目標(biāo)。這需要考慮

到外部企業(yè)的聲譽(yù)、能力、合作基礎(chǔ)等。關(guān)系優(yōu)化是在識別r關(guān)系并建立了很好的聯(lián)系之后，通過

有效的手段更好地維持關(guān)系、開發(fā)利用關(guān)系，以提高關(guān)系價(jià)值。

1.2目標(biāo)、債敵3價(jià)值的關(guān)系

1.2.1€杼⑨俄依

1.愿景、使命對目標(biāo)的支椅

企業(yè)目標(biāo)體系的建立，需要考慮企業(yè)的愿景和使命。愿景和使命是企業(yè)制定長期目標(biāo)并構(gòu)建目

標(biāo)體系的基礎(chǔ)。具體地說，愿景和使命在以下方面為企業(yè)目標(biāo)管理提供支持。

(1)引導(dǎo)目標(biāo)制定

愿景和使命對目標(biāo)制定的引導(dǎo)作用體現(xiàn)在兩個(gè)方面，?是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，二是目標(biāo)體系的構(gòu)

建。

①引導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定,首先，愿景本身也是組織的一種長期目標(biāo)。一?般來說，組織愿景所涵

蓋的時(shí)間需要十年以上，這一過程太長會讓人覺得虛無縹緲、可望而不可及：太短又不值得追求，

達(dá)不到激勵(lì)的效果。而組織的戰(zhàn)略目標(biāo)通常都在十年以內(nèi)完成，比愿景所涵蓋的時(shí)間要短。國此，

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定通常以愿景為導(dǎo)向和依據(jù)。特別是在組織愿景陳述足夠清楚的情況卜，戰(zhàn)略制定也

會比較容易。

其次，使命確定了未來的任務(wù)內(nèi)容，明確了戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍。組織使命就是組織的任務(wù)陳述，

即明確組織未來的主要經(jīng)營范圍、經(jīng)營目的、經(jīng)營方針等。這在某種意義上界定了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的

范圍，使戰(zhàn)略目標(biāo)在使命陳述的范圍內(nèi)規(guī)制組織運(yùn)行，避免了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的多元化。目前，越來

越多的大型跨國公司放棄了多元化的組織戰(zhàn)略，將自己的非核心業(yè)務(wù)剝離，聚焦于少數(shù)核心業(yè)務(wù)上，

這被薩繆爾森(PaulAnthonySamuelson)稱為業(yè)務(wù)聚焦戰(zhàn)略。

再次，愿景與使命共同決定了企業(yè)的本質(zhì)及其價(jià)值，從而為戰(zhàn)珞目標(biāo)提供導(dǎo)引。愿景與使命作

為企業(yè)文化的組成部分，培養(yǎng)了組織成員共同的價(jià)值觀，形成了企業(yè)內(nèi)部一?致的遠(yuǎn)景認(rèn)同，從而在

文化層面上指引著戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。當(dāng)愿景與使命比較緩和時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)也會相應(yīng)比較低，主要立

足十激勵(lì)組織成員；當(dāng)愿景與使命比較激進(jìn)時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)需受制定得比較高，從而盡可能地激發(fā)員

工的潛能。

②指導(dǎo)目標(biāo)體系的構(gòu)建。一是提高目標(biāo)體系的普適性。目標(biāo)體系一旦確立，需要在各個(gè)部門、

各個(gè)崗位得到明確并執(zhí)行。由于不同的崗位在資源、人才、資金等方面往往大不相同，這使得一般

的目標(biāo)體系構(gòu)建需要結(jié)合具體崗位的實(shí)際，以確定閔位目標(biāo)。但在企業(yè)實(shí)踐中，往往因?yàn)榧w利益

的需要而要求部門或崗位做出一定的犧牲，此時(shí)如果沒有愿景與使命的引導(dǎo)，僅靠物質(zhì)激勵(lì)是很難

實(shí)現(xiàn)的，或者至少達(dá)不到滿意的效果。而且，基于愿景與使命建立的目標(biāo)體系，?般更多地考慮到

r企業(yè)的長期發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍。當(dāng)需要在下一個(gè)經(jīng)營周期重新制定目標(biāo)體系時(shí)，往往可以在原

行體系基礎(chǔ)上進(jìn)行修改完善而得到，從而能夠確保工作的便利性、過渡的穩(wěn)定性，不會引起劇烈的

變動以致影響到組織的順利運(yùn)行。

二是界定目標(biāo)體系的覆蓋范圍。目標(biāo)體系的覆蓋范圍包括縱向的目標(biāo)大小和橫向的目標(biāo)范圍。

目標(biāo)大小是目標(biāo)制定中的核心問題，過高的目標(biāo)或過低的目標(biāo)都會影響到組織資源的有效利月。愿

景在某種程度上界定了組織在一定期間內(nèi)的發(fā)展方向，為組織目標(biāo)的細(xì)化提供了指引。例如，鄧小

平同忐在改革開放初期提出：我國發(fā)展的長期目標(biāo)是在21世紀(jì)中葉達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平，并因此

而提出了“三步走’’的分期目標(biāo)。目標(biāo)范圍界定了目標(biāo)應(yīng)涵蓋的內(nèi)容，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍緊密相關(guān)，

而使命是企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的綜合反映。因此，企業(yè)的目標(biāo)范圍必須與企業(yè)使命相統(tǒng)一。例如，海信的

3C（通信、消費(fèi)電子、計(jì)算機(jī)）使命界定，明確了目標(biāo)設(shè)置應(yīng)限制在這三個(gè)領(lǐng)域內(nèi)。

（2）協(xié)調(diào)個(gè)體目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部每個(gè)部門、每個(gè)班組、每個(gè)崗位都有各自的目標(biāo)，由于目標(biāo)體系是由總目標(biāo)層層分解

而形成的，在分解的過程中，很可能因?yàn)闆]有注意到目標(biāo)之間的關(guān)系，而使某個(gè)或某些分目標(biāo)偏離

了組織航向。而愿景與使命猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖，時(shí)時(shí)刻刻引導(dǎo)著組織各方以愿景的描述為導(dǎo)向，始

終朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。當(dāng)由于某些運(yùn)作流程中的短板限制而影響到整個(gè)組織運(yùn)行時(shí)，愿景與使命

能夠激勵(lì)相關(guān)人員不斷改進(jìn)工作機(jī)制，以更好地協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織的愿景。同樣，當(dāng)

每個(gè)員工心中都有明確的愿景與強(qiáng)烈的使命感時(shí)，他們就能主動控制成本，為組織的發(fā)展貢獻(xiàn)自己

的力量。

愿景與使命在協(xié)調(diào)個(gè)體目標(biāo)上的作用，還體現(xiàn)在二者對個(gè)體利益的協(xié)調(diào)匕企業(yè)是各種利益?zhèn)€

體的組合，利益各方為了實(shí)現(xiàn)自身利益目標(biāo)而參與到企業(yè)的經(jīng)營與運(yùn)作中來，或者作為顧客而參與

到產(chǎn)品價(jià)值分配中。不同的利益訴求導(dǎo)致了不同的期望、不同的努力程度、不同的發(fā)展方向，并最

終導(dǎo)致個(gè)體目標(biāo)的不一致。這有可能會使組織成為利益紛爭的戰(zhàn)場，嚴(yán)重制約組織的發(fā)展，并導(dǎo)致

組織失去前進(jìn)的方向。愿景所描述的未來圖景是企業(yè)每個(gè)員工、每個(gè)利益相關(guān)群體所向往的，它超

脫了物質(zhì)利益的范％,是企業(yè)不斷前進(jìn)的精神支柱，因此它具有比物質(zhì)利益更大的誘惑力和感染力。

愿景和使命的存在，可以在很大程度上避免組織的利益紛爭，解決組織個(gè)體目標(biāo)不一致的問題。

應(yīng)該指出的是，愿景與受命作為企業(yè)戰(zhàn)略和文化的重要組成部分，是企業(yè)高層戰(zhàn)略思維的具體

化。企業(yè)高層需要把這一戰(zhàn)咯思維推廣到組織的各個(gè)角落，使組織每個(gè)成員.每個(gè)利益相關(guān)者都能

夠理解并接受組織的愿景和誣命，并真正以此作為自身行動的指南，否則，很難起到協(xié)調(diào)個(gè)體目標(biāo)

的作用。

（3）促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

愿景與使命陳述的重要分值之?就在于其感召力，它們能夠最大限度地激發(fā)人的斗志與潛能，

從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

借助愿景與使命，組織成員可以清晰地看到組織的未來景象，并且這種景象振奮人心、讓人向

往，它代表著組織各方的利益，可以為每個(gè)組織成員帶來滿足感和榮譽(yù)感，使組織成員能更緊密地

凝聚到一起，并且會更加努力地工作，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，最終推動組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

就目前情況來看，越來越多的企業(yè)采用愿景與使命，用以解決組織激勵(lì)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)問題。通過

愿景引導(dǎo)，在組織內(nèi)部形成一致的價(jià)值認(rèn)同，創(chuàng)造出獨(dú)特的愿景文化。這種文化是學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力

的源泉，是員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的誘因和動力，并推動組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.目標(biāo)在績效管理中的作用

（1）目標(biāo)有助于明確責(zé)、權(quán)、利

企業(yè)開展績效管理，首先必須明確每個(gè)員工的責(zé)任、權(quán)力和利益關(guān)系，而這集中體現(xiàn)在組織目

標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)上。當(dāng)責(zé)任沒有具體到個(gè)人，而是集中在集體層面，個(gè)人將不會主動去承擔(dān)°他們可

能會認(rèn)為別人沒有盡全力，因而自己也不會過多地付出努力。這種群體惰性必然會導(dǎo)致組織效率低

下。這要求我們在績效管理中，應(yīng)當(dāng)把員工的角色定位擺在關(guān)健位置，確保人人有事做、事尋有人

做。同時(shí)，評價(jià)個(gè)人努力程度的標(biāo)準(zhǔn)需要指標(biāo)化、數(shù)量化，以便更科學(xué)地衡量員工績效。通過目標(biāo)

的細(xì)分，使每個(gè)部門、每個(gè)崗位上的員工都對自身工作的細(xì)節(jié)和要求有較為深刻的理解.，并據(jù)此形

成個(gè)人的計(jì)劃性文件，作為未來工作的指導(dǎo)和依據(jù)，從而進(jìn)一步保證工作效率與效果?？偟挠终f，

目標(biāo)的深度分解與細(xì)化使結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過程管理.，讓每個(gè)員工都清楚自己的職責(zé)和任務(wù)，并形成

工作中的激勵(lì)要素。同時(shí)，目標(biāo)體系的合理構(gòu)建，有利于組織高層的監(jiān)督與控制，從根本上保證目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并創(chuàng)造更好的績效。

（2）目標(biāo)有助于績效標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建

目標(biāo)體系的合理構(gòu)建是形成組織績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。通過確定組織目標(biāo)，并層層細(xì)分，將目標(biāo)細(xì)

化到每一個(gè)崗位和個(gè)人。與此同時(shí)，績效管理人員應(yīng)該加入到組織目標(biāo)的制定中，從而在一定程度

上確?？冃?biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的一致性、協(xié)調(diào)性。從這個(gè)角度來說，部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)也可以作為

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

同時(shí)，每個(gè)員工都有多種不同的任務(wù)，特別是某些崗位上，員工可能需要接受多個(gè)上級的領(lǐng)導(dǎo)，

承擔(dān)多種職責(zé)，此時(shí)可以根據(jù)組織目標(biāo)確定出具體的任務(wù)目標(biāo)，并據(jù)此而制定出不同任務(wù)的績效標(biāo)

準(zhǔn)。當(dāng)然，當(dāng)存在多任務(wù)時(shí)，績效標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該考慮到不同工作之間的協(xié)調(diào)。績效標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確立，

人力資源部門主管應(yīng)該與員工進(jìn)行雙向溝通，以進(jìn)一步明確崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利。在目標(biāo)實(shí)施

的過程中，還需要績效管理人員進(jìn)行適度的事中控制，以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的即時(shí)性和靈活性，從而確保工

作計(jì)劃的有效執(zhí)行。一旦發(fā)現(xiàn)偏差，應(yīng)及時(shí)糾正，以進(jìn)一步提高組織績效。

此外，在組織的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的互動與對比，可以進(jìn)一步完善績效標(biāo)準(zhǔn)的建立。

經(jīng)過一段時(shí)期之后，績效管理人員可以對員工的工作狀況與結(jié)果進(jìn)行中期考核，通過客觀的檢查與

考評，找出原有績效標(biāo)準(zhǔn)中的不足與差距，并確定改進(jìn)的方向與方法，從而進(jìn)一步完善組織績效標(biāo)

準(zhǔn)。

這樣，可以讓每一個(gè)員工都知道：自己需要做什么，做得好不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么，具體工作結(jié)果

與績效標(biāo)準(zhǔn)有無差距，多大的努力程度才能確保崗位目標(biāo)及組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過事前、導(dǎo)中的

不斷修正與改進(jìn)，完善組織績效標(biāo)準(zhǔn)。

（3）目標(biāo)有助于績效考核與激勵(lì)

目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是在績效考核期開始前確定的，并在考核開始前給員工以指導(dǎo)，因此可以說，目標(biāo)

在定義員工努力的方向和成績實(shí)現(xiàn)程度方面是具有啟發(fā)性的。在目標(biāo)追求的過程中，一般會曾有一

定的空間，以激發(fā)員工的創(chuàng)造力。在最后的考評中，在考評者與員工雙方共同認(rèn)可的情況下，制定

下一個(gè)循環(huán)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。從整個(gè)過程來看，目標(biāo)不僅為績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)，而且能夠起到激勵(lì)

的作用。具體來說，可以從以下兩方面挖掘目標(biāo)的激勵(lì)價(jià)值。

一是通過將考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系，激發(fā)員工的工作積極性。個(gè)人目標(biāo)作為員工努力的方

向，并不必然具有激勵(lì)性。只有合理設(shè)置考核目標(biāo)，并將個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度作為企業(yè)獎懲、職位

升降的依據(jù)，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與取得績效考核中的優(yōu)異評價(jià)聯(lián)系起來，才能激發(fā)員工的積極性。

二是通過目標(biāo)與過程的結(jié)合，提高目標(biāo)的激勵(lì)性。以結(jié)果為考核對象，時(shí)績效取得的過程不加

以認(rèn)真分析、考慮，就會使目標(biāo)的激勵(lì)作用大打折扣。因此，績效管理人員要將目標(biāo)與過程結(jié)合起

米，小僅對結(jié)果進(jìn)仃考核，還考核目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的，或者為什么沒有實(shí)現(xiàn)。

3.績效考核對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的催動

（1）績效考核能夠找出差距，從而便于調(diào)整方向

人力資源開發(fā)與管理的宗旨是實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同目標(biāo)，因此，企業(yè)績效考核中，一般根據(jù)

目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)體系，并進(jìn)行綜合評價(jià)。不同的指標(biāo)體系反映r員工在工作中各個(gè)方面的表現(xiàn)，既有

關(guān)于能力的，也有關(guān)于努力程度的。通過考核，往往能夠發(fā)現(xiàn)員工在各個(gè)方面與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的差距，

從而揭示自身在工作中存在哪些方面的不足。有了這些信息，員工可以進(jìn)?步調(diào)整工作方向或者提

高努力程度，不斷向目標(biāo)邁進(jìn)。

<2）績效考核能夠調(diào)動員工的枳極性

通過績效考核，能夠發(fā)現(xiàn)各個(gè)員工之間的差距，而差距一方面反映了員工的能力差異，另一方

面也反映了員工的工作努力程度。從心理學(xué)的角度來看，員工之間往往存在攀比的心態(tài)。同班組或

者同級別同事的業(yè)績表現(xiàn)比自己好，會在個(gè)人心中產(chǎn)生觸動，從而激勵(lì)自己不斷努力追趕甚至超越，

并不斷向終極目標(biāo)邁進(jìn)。一股來說，企業(yè)績效考核中需要客觀地體現(xiàn)出員工之間的績效差距，差距

過小或沒有差距，往往不能夠激發(fā)員工的斗志。

（3）績效考核可以為其他管理活動提供依據(jù)

在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中，績效考核能為人員晉升、調(diào)職、解雇提供依據(jù)，這也是優(yōu)化資源配置、推

動組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的深層標(biāo)準(zhǔn),以人員調(diào)任為例，一般來說，由于信息不對稱，企業(yè)員工招聘與任用

往往存在一定的盲目性與隨急性，很難做到人盡其才、事得其人。而通過績效考核，能夠發(fā)現(xiàn)員工

在各個(gè)方面的工作表現(xiàn)，也就反映了員工在不同業(yè)務(wù)上的能力。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工更加適合于其他工作時(shí)，

可以及時(shí)做出調(diào)整，這一方面為員工提供了發(fā)揮才能的更好平臺，另一方面優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，

有利「組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2.2傅姓⑨價(jià)便

正如前文指出的，目標(biāo)是企業(yè)的一種制度安排，用以確保企業(yè)在現(xiàn)有資源條件下發(fā)揮最優(yōu)的整

合協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

1.績效與價(jià)值的關(guān)系

（1）績效是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的前提

企業(yè)最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，其影響因素是多方面的，包括經(jīng)營績效的取得、員工士氣的提升、企業(yè)

文化的塑造、長期戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行等。其中，經(jīng)營績效是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)，沒有理想的績

效，企業(yè)很難在價(jià)值上實(shí)現(xiàn)飛躍。

企業(yè)取得一定的績效后，員工能夠以獎金福利的形式參與分配，股東則以股票紅利的方式獲得

回報(bào)，其他不同的利益相關(guān)者也可以通過各種方式參與企業(yè)年度成果的分享。這會帶來四種效應(yīng)：

一是激勵(lì)企業(yè)員工更加努力地為組織工作，使組織在可預(yù)期的未來期間內(nèi)形成更強(qiáng)的凝聚力；二是

通過利潤轉(zhuǎn)增股本，使企業(yè)積我了更多的投資資木，為企業(yè)進(jìn)?步的投資開發(fā)與擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金支持；

三是提升了企業(yè)投資者的信心，反映為組織良好的股票市場表現(xiàn)：四是形成r更強(qiáng)的社會認(rèn)同，塑

造了極佳的企業(yè)社會形象。這四種效應(yīng)從不同方面提升企業(yè)價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

需要指出的是，企業(yè)的股票市場價(jià)值與企業(yè)的實(shí)際價(jià)值并不總是一-致，而是取決于資本市場狀

態(tài)。在強(qiáng)勢資本市場下，企業(yè)經(jīng)營信息得到了較充分的披露，投資者往往根據(jù)這些信息進(jìn)行理性投

資，股票價(jià)值與企業(yè)經(jīng)營績效緊密聯(lián)系。在弱勢資本市場下，投資者往往無法獲取充分的企業(yè)信息，

從而無從做出客觀合理的投資判斷，投資行為與企業(yè)行為及績效關(guān)聯(lián)度不大，股票的走勢往往并不

與經(jīng)營績效直接相關(guān)。

（2）價(jià)值是績效的最終表現(xiàn)形式

企業(yè)取得經(jīng)營績效，最終將反映為企業(yè)市場價(jià)值的提升。因此可以說，價(jià)值是績效的最終表現(xiàn)

形式。

企業(yè)存在的根本目的在于完成其肩負(fù)的使命，實(shí)現(xiàn)圍繞使命而描繪的美好愿景，這也是企業(yè)的

價(jià)值所在。為了完成組織使命，實(shí)現(xiàn)未來愿景，組織需要不斷銳意進(jìn)取，在資本保值與增值、企業(yè)

市場擴(kuò)張、社會形象樹立等方面表現(xiàn)出良好的績效。但績效的取得不是組織的終極目標(biāo)，績效在企

業(yè)實(shí)現(xiàn)其愿景、完成使命的過程中，會逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價(jià)值。首先，績效是衡量組織經(jīng)營成果的

過渡性變量，企業(yè)的最終目標(biāo)是價(jià)值最大化。其次，資本市場為績效向價(jià)值的轉(zhuǎn)化提供了便利的平

臺。經(jīng)營良好的企業(yè)往往能夠獲得投資者的青睞，從而提升企業(yè)市場價(jià)值。再次，績效與價(jià)值分別

代表了經(jīng)營層面和戰(zhàn)略層面的追求，而企業(yè)經(jīng)營永遠(yuǎn)是為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的。通過戰(zhàn)略目標(biāo)與方針

的層層細(xì)分，組織可以構(gòu)建出短期目標(biāo)體系和經(jīng)營方針。因比從企業(yè)經(jīng)營方針的形成和目標(biāo)的制定

過程來看，戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方針是運(yùn)行的前提和指導(dǎo)。當(dāng)經(jīng)營層面取得一定的績效時(shí)?，就意味著組

織向戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)了一步，企業(yè)價(jià)值也相應(yīng)得到了提升。

（3）績效管理是提升企業(yè)價(jià)值的手段

企業(yè)價(jià)值的提升有賴于企業(yè)在不同層面的管理活動，包括戰(zhàn)珞管理、財(cái)務(wù)管理、成本控制與管

理、績效管理等。組織通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績效考核、員工獎懲等，可以在不同層面上規(guī)制組織

的運(yùn)行，確保組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，井最線反映在組織的市場價(jià)值表現(xiàn)上。因此可以說，績效管理

是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重要手段之一。

首先，績效標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向作用，確保了組織成員努力方向的明確性。應(yīng)該說，企業(yè)的方向只有一

個(gè)，即價(jià)值最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，組織往往將其不斷細(xì)分，并具體到各個(gè)部門、各個(gè)崗位，

最終形成組織的績效標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際工作過程中，員工以績效標(biāo)準(zhǔn)為工作的指導(dǎo)和努力的方向。通過

部門之間、員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，所有員工的努力最終凝聚成為組織發(fā)展的合力，并推動經(jīng)織不

斷向目標(biāo)邁進(jìn)。

其次，績效考核的規(guī)制作用，揭示了績效差距，明確了需要維續(xù)努力的方向。企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

過程并非一帆風(fēng)順，需要經(jīng)過不斷的修正和調(diào)整。在績效管理中，組織高層通過考核與測評，及時(shí)

發(fā)現(xiàn)員工的不足以及部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。通過不斷調(diào)整與為,調(diào)，一方面糾正員工的行為，保證其

努力方向的正確性；另一方面，進(jìn)一步提高部門績效，以確保集體不斷向目標(biāo)邁進(jìn)。可以說，績效

差距的揭示是企業(yè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它意味著組織可以不斷發(fā)現(xiàn)不足，及時(shí)改進(jìn)，并因此而得

到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

再次，組織的獎懲機(jī)制激發(fā)了員工不斷進(jìn)取的信心和斗志。應(yīng)該說，企業(yè)價(jià)值的提高是一個(gè)積

累的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者在不同層面上、用不同的手段去管理和規(guī)范組織的運(yùn)營，通過各種激勵(lì)方式，

推動組織的價(jià)值創(chuàng)造。在績效管理中，獎懲機(jī)制設(shè)計(jì)是激發(fā)員工斗志的更要手段。根據(jù)績效考核的

結(jié)果，組織可以對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行獎勵(lì)或懲罰。獎勵(lì)是一種正激勵(lì)，它能夠在現(xiàn)有優(yōu)異表現(xiàn)的

基礎(chǔ)上，更加激發(fā)員工的潛能。懲罰是一種負(fù)激勵(lì)，員工往往因此而受到刺激，并在未來工作中不

斷努力進(jìn)取，以爭取創(chuàng)造更好的業(yè)績。

2,績效向價(jià)值的轉(zhuǎn)變

總的來說，績效向價(jià)值的轉(zhuǎn)變需要具備內(nèi)部和外部兩種條件。內(nèi)部條件指公司代理成本的有效

控制，外部條件指公司股票在資本市場的良好表現(xiàn)。不管是內(nèi)部條件還是外部條件，最終的歸宿點(diǎn)

都是企業(yè)行為。換言之，企業(yè)的各種行為決定了企業(yè)的績效能否完全轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值。

（1）轉(zhuǎn)變的內(nèi)部條件

從企業(yè)內(nèi)部來看，股東與管理層之間的委托代理關(guān)系會帶來代理成本，代理成本的合理控制是

確?？冃騼r(jià)值轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵條件。這主要是因?yàn)椋阂环矫婀芾韺涌赡軓钠髽I(yè)經(jīng)營運(yùn)作中牟取大適當(dāng)

的個(gè)人利益，從而影響到企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造：另一方面，現(xiàn)有績效中可能包含管理層短視行為的成分，

也就是說，管理層為了取得委托人的認(rèn)可，而有意采取一些有利于企業(yè)短期績效表現(xiàn)、卻不利于企

業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的行為。只有這兩個(gè)方面都得以合理規(guī)避，企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的組織內(nèi)部條件才算真正

具備。為了解決績效向價(jià)值轉(zhuǎn)化的內(nèi)部問題，公司治理受到了空前的重視，人們開始探尋一生能夠

解決委托代理問題而實(shí)現(xiàn)有效公司治理的道路。

<2）轉(zhuǎn)變的外部條件

從企業(yè)外部來看，企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)主要來源于公司股票的資本市場表現(xiàn)。而股票在資本市場的

表現(xiàn)又產(chǎn)生于公司的績效與行為，包括公司的年度績效水平、公司管理層的任免、公司利潤分配方

案的制定、企業(yè)的社會公民行為、公司兼并與重組、重大的投資決策、公司股東大會的召開及其相

關(guān)信息的披露等，這些都會對公司股票價(jià)值產(chǎn)生影響，并進(jìn)而?影響到企業(yè)價(jià)值。應(yīng)該說，資本市場

是企業(yè)價(jià)值的晴雨表。在既定績效的前提下，公司股票的市場表現(xiàn)好，企業(yè)價(jià)值自然得到提升：公

司股票表現(xiàn)不好，企業(yè)價(jià)值可能因此而卜跌。

1.3戰(zhàn)蛤管理中的耳標(biāo)、楂數(shù)馬價(jià)值

1.3J成嚕修理的。林

德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，并在此基

礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張。他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目

標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)沒有特定的總目標(biāo)，則這個(gè)企業(yè)的諸

項(xiàng)活動必定失去方向：如果沒有方向?致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大、

人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。

應(yīng)該說，目標(biāo)管理理論的提出不僅僅是激勵(lì)員工的斗志、規(guī)范組織的運(yùn)行，同時(shí)它還具有戰(zhàn)略

導(dǎo)向性。這主要體現(xiàn)在：

首先，目標(biāo)管理營造了一種文化，促使組織員工不斷努力以向終極戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。目標(biāo)管理包

含著一套完整的激勵(lì)、評估與考核機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織員工需要在工作中不斷比、學(xué)、趕、

超。在員工不斷趕超的過程中，自然形成一種競爭文化，使員工以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為榮。當(dāng)然，這種文化

的培養(yǎng)需要組織高層的努力，通過以目標(biāo)管理作為員工考核與升遷的依據(jù)，并結(jié)合各種手段，使目

標(biāo)真正成為不同部門、不同員工向往和努力的方向。

其次，目標(biāo)管理構(gòu)建了?套緊密的組織內(nèi)部管理體系，使組織各方凝聚在?起。目標(biāo)管理體系

是一種兩維結(jié)構(gòu)體系，橫向上涵蓋了目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)監(jiān)管與目標(biāo)考核等步驟，縱向上包括各種細(xì)分

目標(biāo)?？梢哉f，目標(biāo)管理體系涉及到組織的各個(gè)崗位、各種工作，而這種體系的建立是以一人戰(zhàn)略

目標(biāo)為中心，整個(gè)體系都服務(wù)于這一戰(zhàn)略目標(biāo)，不同目標(biāo)之間既相互獨(dú)立，又互相聯(lián)系。所以，組

織的資源、能力能夠很好地聚合，從而形成戰(zhàn)略合力。

再次，目標(biāo)管理是組織愿景的細(xì)化體現(xiàn)，強(qiáng)化了組織的使命感。應(yīng)該說，愿景是組織的最終目

標(biāo)，組織的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)組織愿景而服務(wù)的。但愿景與使命作為組織的長期追

求，無法在每一項(xiàng)工作、每個(gè)時(shí)點(diǎn)上給員工以指導(dǎo)和激勵(lì)。目標(biāo)管理中的目標(biāo)細(xì)化過程，其實(shí)就是

愿景的具體化、日常化的過程。它能使組織愿景與使命深入到員工的日常工作中，從而強(qiáng)化員工的

組織使命感。

目標(biāo)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性為企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障，可以作為重要的戰(zhàn)略

手段。將目標(biāo)管理提升到戰(zhàn)咯層次，不僅有利于目標(biāo)管理的有效執(zhí)行，而且有利于在組織內(nèi)部形成

良好的激勵(lì)效應(yīng)和擴(kuò)散效應(yīng)，使每個(gè)組織成員都能夠知曉目標(biāo)的戰(zhàn)略意義，并為之不懈努力。當(dāng)然，

這并沒有否定目標(biāo)管理工作的實(shí)務(wù)性和細(xì)致性。目標(biāo)管理工作的開展，往往體現(xiàn)在每一個(gè)崗位上、

每一位員工身上，需要從每一個(gè)細(xì)節(jié)入手，一點(diǎn)一滴不斷完善。

1.3.2豉咯修理的傅赦

1.戰(zhàn)略管理績效界定

組織開展戰(zhàn)略管理活動，為組織應(yīng)對市場競爭、實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)提供了良好的保證。但隨著市場

越來越瞬息萬變，組織高層對市場的把握越來越?jīng)]有方向，很多情況下，戰(zhàn)略無法有效預(yù)見天來并

提供指導(dǎo)，也因此成為一紙空談。面對這一兩難境地，組織高層顯得?有些束手無策。因此，的要重

視戰(zhàn)略管理績效評估工作，以此提高戰(zhàn)略管理活動的成效。為此，我們首先需要明確什么是戰(zhàn)略管

理績效。

正如前文所指出的，績效是指在特定的環(huán)境和資源條件下，人們所采取的與組織目標(biāo)相關(guān)的行

為及其實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。具體到戰(zhàn)略管理中，績效具有其特定的內(nèi)涵：（1）戰(zhàn)略管理績效具有長期性，

無法在某個(gè)特定的會計(jì)期間為現(xiàn)和衡量，因此無法在短期內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略管理績效考核。（2）戰(zhàn)略管理

績效以戰(zhàn)略目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)目標(biāo)體系是由許多細(xì)分目標(biāo)組成的，不同的目標(biāo)代表著不同崗位

的努力方向。戰(zhàn)略管理作為企業(yè)跨期間的活動，最終目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以戰(zhàn)略管理績效的好

壞體現(xiàn)為戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。（3）戰(zhàn)略管理績效是在動態(tài)的環(huán)境和資源條件下取得的。在供

應(yīng)鏈放大效應(yīng)作用卜，任何因素的微小變化都可能導(dǎo)致戰(zhàn)略的重大調(diào)整。戰(zhàn)略管理因此而面臨著比

一般管理更大的不確定性，對戰(zhàn)略管理績效的評估也更加困難。

基于以上分析，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略管理績效是在長期動態(tài)內(nèi)環(huán)境與資源條件下，組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

略目標(biāo)而采取的戰(zhàn)略行為及其成果。戰(zhàn)略管理面對的是完全動態(tài)的、未知的環(huán)境，其直接目的是實(shí)

現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理績效的取得是企業(yè)行為向企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)變的關(guān)健。組織的短期行為雖然乜創(chuàng)造

了績效，但由于績效向價(jià)值的轉(zhuǎn)化需要企業(yè)有效的治理機(jī)制作保障，同時(shí)還需要考慮到績效取得的

戰(zhàn)略性，因此無法確保這一轉(zhuǎn)化的長期性。戰(zhàn)略管理績效服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，避免了短視和過

激行為。同時(shí)，它更多地側(cè)寬于企業(yè)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是對企業(yè)戰(zhàn)略行為的考察和評價(jià)。

2.極略管理績效的長期價(jià)值也

戰(zhàn)略管理績效使組織行為以長期價(jià)值為導(dǎo)向，組織通過對戰(zhàn)略的適時(shí)監(jiān)督與調(diào)整，確保;前進(jìn)

方向的一致性和明確性。戰(zhàn)咯管理績效的這一作用體現(xiàn)了其長期價(jià)值性。

（1）戰(zhàn)略管埋績效能夠提局高層管埋人員的戰(zhàn)略執(zhí)行力

通過明確戰(zhàn)略管理績效，能夠合理區(qū)分工作績效與環(huán)境績效，從而能夠明確組織高層的努力成

效。工作績效是指組織高層開展戰(zhàn)略管理工作時(shí)的行為及其成果，而環(huán)境績效是指環(huán)境因素所帶來

的對組織績效的影響。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是組織內(nèi)外部資源、條件共同作用的結(jié)果，其中人僅包

含戰(zhàn)略管理人員的努力，還包括環(huán)境的作用效果。如果不能明確戰(zhàn)略管理績效，就無從知曉戰(zhàn)略管

理人員的工作行為。很多情況卜,由于戰(zhàn)略管理監(jiān)督者缺位，戰(zhàn)略管理行為得不到很好的監(jiān)拄，很

難保證戰(zhàn)略管理行為的有效性。在很多企業(yè)中，戰(zhàn)略管理被看作是一個(gè)很空的東西，常常只作為一

紙空談，根本沒有得到很好的執(zhí)行。

明確的戰(zhàn)略管理績效能夠較好地避免戰(zhàn)略執(zhí)行不力的情況。一方面.，績效往往與工作收入直接

相關(guān).通過增加丁作收入,可以提高戰(zhàn)略管理績效：另一方面,戰(zhàn)略管理績效也需要在年度內(nèi)進(jìn)行

考核，從而使組織適時(shí)調(diào)整前進(jìn)的方向，向終極目標(biāo)邁進(jìn)。

在企業(yè)實(shí)務(wù)中，戰(zhàn)略監(jiān)督往往至關(guān)重要，它決定著戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗。為此，企業(yè)首先需要解決

戰(zhàn)略管理監(jiān)督者缺位的問題,這要求企業(yè)不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，不僅要有獨(dú)立的董事會，以確保

對經(jīng)理層做出客觀的評價(jià)和監(jiān)督，而旦要有合理的獎懲機(jī)制，以保證經(jīng)理層工作的積極性，并最終

提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。

（2）戰(zhàn)略管理績效能夠避免戰(zhàn)略失敗

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和市場消費(fèi)傾向的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略失敗成為困擾組織高層的核心難題。一方面，

戰(zhàn)略受環(huán)境影響嚴(yán)重，戰(zhàn)略決行力的大小不能真止反映出戰(zhàn)咯管理的工作績效：另一方面，戰(zhàn)略是

組織的長期行為，存在跨期間的問題，在整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行期可能出現(xiàn)高層管理人員的更替等情況，從

而很難確保戰(zhàn)略的連續(xù)執(zhí)行。

外部環(huán)境的影響是組織無法回避的問題。組織要么適應(yīng)環(huán)境，要么改變環(huán)境。一般來說，適應(yīng)

環(huán)境的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于改變環(huán)境。因此，當(dāng)環(huán)境的變化影響到組織戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)，組織需要不斷調(diào)整

戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境變化。但一般情況下，組織無從知曉自身戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。為此，組織需要有明確

的戰(zhàn)略績效管理機(jī)制。通過有效的戰(zhàn)略績效管理，界定清楚環(huán)境的影響及戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況，并做出

適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

導(dǎo)致組織戰(zhàn)略失敗的另?個(gè)原因是戰(zhàn)略的跨期間問題。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行周期為3?5

年，有的其至更長。在較長的周期內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，可能出現(xiàn)很多不利因素，包括高層管理人員的

更替而帶來的戰(zhàn)略溝通與執(zhí)行問題、時(shí)間過長而導(dǎo)致的思想麻痹問題、短期利益導(dǎo)向問題等。通過

對戰(zhàn)略績效的定期測評，可以很好地化解這些問題，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性、長期性和穩(wěn)定性。

實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略管理遵循著“執(zhí)行——監(jiān)督——調(diào)整——再執(zhí)行”的發(fā)展脈絡(luò)，通過有效監(jiān)督

戰(zhàn)略執(zhí)行的狀況，發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行調(diào)整，并再一次付諸執(zhí)行。正是這樣的往復(fù)循環(huán)，確保了戰(zhàn)略得

以有效執(zhí)行，避免戰(zhàn)略失敗的發(fā)生。

1.3.3成吟管理的份偉

創(chuàng)造價(jià)值是經(jīng)營之本。價(jià)值可以通過生產(chǎn)或商業(yè)兩種方式得到創(chuàng)造。前者是通過改變產(chǎn)品的物

理形態(tài)，把一件在消費(fèi)者看來相對低價(jià)值的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成一件有更高價(jià)值的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了價(jià)值。

后者不是通過改變材料的物理形態(tài)，而是通過在時(shí)間和空間中重新配備商品來創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略作為

企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的指揮棒，指導(dǎo)者整個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，也就必然能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來戰(zhàn)略價(jià)值。

1.戰(zhàn)略價(jià)值的界定

狹義的觀點(diǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略,介值是指企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理為股東和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造的價(jià)值。從廣

義上來看，戰(zhàn)略價(jià)值包含了企業(yè)所有戰(zhàn)略行為所創(chuàng)造的價(jià)值，以及短期行為的長期價(jià)值。戰(zhàn)略價(jià)值

體現(xiàn)的不是企業(yè)管理活動的長期性，而是價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略性。換句話說，長期性的管理活動必然帶

米戰(zhàn)略價(jià)值，但戰(zhàn)略價(jià)值并不都是長期性活動創(chuàng)造的，短期行為有時(shí)同樣具有戰(zhàn)略意義與價(jià)值。例

如，制表工人為了簡化裝配工作，將手表零件組合成一個(gè)個(gè)的模塊，而這卻引起了當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)革命，

越來越多的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)通過噗塊化提高競爭力，著名產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家青木昌彥更是稱這一現(xiàn)象為新產(chǎn)

業(yè)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析?、戰(zhàn)略識別、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略創(chuàng)新等六個(gè)環(huán)

節(jié)，可以說，這六個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性價(jià)值鏈條，表明了戰(zhàn)略價(jià)值的傳遞與形成的過

程。不同環(huán)節(jié)之間聯(lián)系緊密，上一個(gè)環(huán)節(jié)的完成情況直接影響到下一個(gè)環(huán)節(jié)工作的開展。每人戰(zhàn)略

管理環(huán)節(jié)的有效性和效率是戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要保障。

戰(zhàn)略價(jià)值的提出，對于組織實(shí)現(xiàn)愿景、完成使命意義加大。組織不需要糾葛于短期績效的好壞，

不需要過分關(guān)注一項(xiàng)投資在當(dāng)期的回報(bào)率，而是可以用更長遠(yuǎn)的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營行為，一切以

創(chuàng)造長期戰(zhàn)略價(jià)值為目的，以完成組織使命為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。

2.極略價(jià)值的特性

（1）長期性

戰(zhàn)略價(jià)值的外在表現(xiàn)是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)價(jià)值的最大化。因此可以說，戰(zhàn)略價(jià)值

與組織戰(zhàn)略一樣，具有長期性。戰(zhàn)略價(jià)值的長期性要求管理者更多地看到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展路徑和

長期價(jià)值，以資源的充分有效利用、資源協(xié)同效應(yīng)開發(fā)為根本宗旨。戰(zhàn)略價(jià)值追求者不會只注重短

期經(jīng)營績效的取得或股票市場的表現(xiàn)，而是更多地致力于企業(yè)的長期發(fā)展和企業(yè)價(jià)值的不斷提升。

在追求戰(zhàn)略價(jià)值的過程中，企業(yè)為了保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，可能不會輕易分派股利。投資者在無法

取得投資收益的情況下，其投資風(fēng)險(xiǎn)無疑加入了，這要求投資者刈該項(xiàng)投度進(jìn)行準(zhǔn)確衡量和把握。

（2）系統(tǒng)性

從某種程度上說，戰(zhàn)略包含著組織行為的系統(tǒng)性。戰(zhàn)略行為在層次上遠(yuǎn)高于一般經(jīng)營行為，一

般經(jīng)營行為可以是局部的、片面的，但戰(zhàn)略行為必然是系統(tǒng)的、全局的。戰(zhàn)略價(jià)值作為戰(zhàn)略行為的

結(jié)果，同樣具有系統(tǒng)性。通過將企業(yè)視為一個(gè)不可分割的整體，可以提高企業(yè)的系統(tǒng)優(yōu)化程度，為

企業(yè)創(chuàng)造長遠(yuǎn)的、持續(xù)的總體戰(zhàn)略價(jià)值。企業(yè)管理中不可能只強(qiáng)調(diào)某一個(gè)部門、某一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單

位的重要性，而必須利用愿景與使命的有效引導(dǎo)，協(xié)調(diào)各個(gè)部門、各個(gè)員工的行為，從而形成凝聚

力，為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值。企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略管理中包含不同層次的戰(zhàn)略，包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)

略和職能層戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略的實(shí)施都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略價(jià)值，都必須服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)

展方向。

（3）協(xié)同性

協(xié)同性是指不同要素或行為之間，通過邊界融合、功能互補(bǔ)等方式，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)價(jià)值大于各要素

價(jià)值簡單相加的特性。戰(zhàn)略;介值的協(xié)同性體現(xiàn)在價(jià)值創(chuàng)造的過程中，在這一過程中，組織利月各種

行為與要素的有效整合，創(chuàng)造“1+1>2”的價(jià)值放大效應(yīng)。企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中，往往會發(fā)現(xiàn)要素之間

的內(nèi)在聯(lián)系性，并因此能夠起到互相促進(jìn)、互為補(bǔ)充的效果。具體來說，戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造的協(xié)同效應(yīng)

體現(xiàn)在管理協(xié)同、文化協(xié)同和技術(shù)協(xié)同等3個(gè)方面。

3.橫路價(jià)值的獲取

（1）培養(yǎng)核心能力

企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的資源觀認(rèn)為，企業(yè)要想贏得競爭優(yōu)勢，必須擁有對手所不具備的、蚱