談?wù)勴椖糠秶芾?/p>

項目范圍管理也是老生常談的話題了，但在做項目的時

候，最會影響項目的莫過于項目范圍的控制了。

雖然目前有不少項目管理的書都有談到范圍管理，但觀

諸里面的說明，以我個人經(jīng)驗來看，最多只有講清楚范圍的

功能，對于如何把項目能在不受外力的影響，而在控制的時

間及預(yù)算來完成的部份，幾乎都沒有著墨。

這樣的范圍管理是有了，但于事無補，大多數(shù)的PM仍然

在面對項目發(fā)展失控的壓力下。對PM而言，如何控制范圍，

應(yīng)該是比范圍管理更為重要而且迫切。

所以，我想和大家分享我個人對項目范圍控制的一些技

巧，希望能對苦于此事的朋友有些幫助。

我所認(rèn)為的項目范圍失控原因也許有很多的項目管理書

藉列出了各式各樣項目管理失控的原因，但這里只談我個人

的想法，沒有什么學(xué)術(shù)依據(jù)，不認(rèn)同就算了，別跟我打筆

戰(zhàn)。以下是原因條列：

(1)PM自己挖坑自殺

(2)PM缺乏領(lǐng)域知識

(3)PM做人太善良

???

以上諸點可能有些PM都會抱怨，怎么都是PM的錯，別

人呢？嗯，的確少了一點，第⑷點就是叩M誤以為別人會負

責(zé)

好了，讓我來先談?wù)?PM自己挖坑自殺”造成的范圍失

控。我看過很多失控的項目，自殺這類的項目是在一開始就

注定了要失控的命運。這些項目的失控，其實是PM自己造成

的，但PM自己卻渾然不覺。PM犯下這大錯的時間，就是在做

項目啟動簡報時犯下的。

很多的PM,在啟動會議或是在介紹項目時，往往忘了他

是PM,不斷的在啟動會議及介紹中強調(diào)項目的效益及未來強

大的愿景。PM要明白，PM并不是業(yè)務(wù)員，在他接下任務(wù)時，

推銷工作已結(jié)束了，接下來他該做的，就是讓項目能夠好好

完成，達成項目計劃中的項目目標(biāo)，所以在項目過程中去談

論過多的效益或愿景，不但是畫蛇添足，而且往往搬磚砸

腳。

為什么說PM在開始時的愿景是搬磚砸腳呢？從溝通的角

度來看，雖然一個項目都有項目計劃，也都在項目成立前有

數(shù)不盡的會議在檢討，在說明。但往往愈是龐大的項目，溝

通及討論項目的細節(jié)時，都是項目規(guī)劃人員及少數(shù)的負責(zé)主

管，也只有他們彼此之間對項目有最符合實際的認(rèn)識。使用

單位及高階主管，并不像一般人想象的那么清楚和明白項目

規(guī)劃人員中對項目勾勒的圖像，雖然理論上他們也要很清楚，

但在這種畫餅階段，這種理想是緣木求魚。

可惜，大部份的PM都故意忽略了這項重要的風(fēng)險。并不

是PM不明白，而是PM在想到了這件事時，就會自動犯下4

號錯誤，叩M誤以為別人會負責(zé)”，這種不務(wù)實的把政治問題

引入風(fēng)險控管的PM,當(dāng)然會把項目導(dǎo)向失控的不歸路。

坦白說，在做項目計劃時，即使目標(biāo)訂定的再明確再簡

單，但在"計劃永遠趕不上變化"的墨菲定律影響下，能否達

成仍然是未定之天的。如果再加上前面的因素，正確的做法

應(yīng)該是少說多做，以最保守的描述及介紹，來對項目的發(fā)展

及結(jié)果來向參與過程中的使用者及高層務(wù)實說明。但絕大多

數(shù)的PM卻不是這樣，他們在做進度簡報時，很習(xí)慣的又把推

動項目的促銷手法又用了出來，然后高層及使用者心中就繼

續(xù)充滿了美麗的想象，把?油餅想成了海陸PIZZA,但當(dāng)PM沾

沾自喜的把手抓餅（比？油餅還高檔一點的）呈現(xiàn)出來時，被批

評的體無完膚也就不會令人意外了。

當(dāng)打擊發(fā)生時，PM要知道，除了PM自己人，誰曉得你

已經(jīng)做的比當(dāng)初的計劃做的還好？而且在高階紛紛批評后，

知道的人也不敢開口了，然后PM就會開始被要求做海陸

PIZZA了。在沒料又沒錢的情況下，自然而然的就進入了范圍

失控狀態(tài)。PM要怪別人嗎？說真的，這根本是PM自己挖的

坑，實在不要去怪別人。

所以，在項目的推動過程，PM愈是想突顯項目的重要性

或是包裝項目，他造成的誤解就愈多，東一個自吹，西一個

自擂，PM就是不斷的在自己周圍埋上地雷，最后是自己炸死

了自己而已。

再來，會失控的另一個要素是PM對負責(zé)項目的領(lǐng)域知識

(DOMAINKNOWHOW)過于欠缺所造成的。

這一個因素相信是很好理解的，由于PM本身對領(lǐng)域知識

的不足，自然就容易被使用者或客戶牽著鼻子走，在不斷的

被質(zhì)疑及挑戰(zhàn)下，就喪失了堅持的正當(dāng)性及心理支撐，接下

來就開始修正項目的范圍了，終于又走到了失控的不歸路。

要解決這種問題，并不是要每一個PM一接案子，就要成為領(lǐng)

域?qū)＜?，那很不切實際，但至少，要對這個領(lǐng)域下一點功夫，

先有個大致的了解，這是任何一個PM都做得到的。

當(dāng)然，有了這些常識性的了解后，還是不足以去面對使

用者不合理的要求及挑戰(zhàn)，但會使你有資格和使用者進行工

作討論，而不會一昧的挨打，這一點很重要。而在討論任何

需求的變更時，PM還需要一個打破沙鍋問到底的精神，及對

合理性和邏輯性的堅持。任何的需求改變，都要詢問清楚前

因后果及評估可能的影響和代價，并且反復(fù)推估及演練，并

且將所有討論結(jié)果作成會議記錄，要求使用者簽認(rèn)。

PM要有一個認(rèn)識，范圍的失控，并不會是因為少數(shù)的一

兩個大要求所造成的，反而是積沙成塔，從一個又一個的小

要求里釀成了大禍的。所以，任何一個改變需求的要求，那

怕是多么的微不足道，都要堅持住要遵守需求變更程序的原

則或規(guī)定。這一點通常很難，而且會讓PM給人一種不近人情

的感覺，有時會連團隊的成員都會請你不要這么“機車"，但

請PM務(wù)必守住這個原則，這可以說是我多年來的教訓(xùn)，也是

很多資深PM的經(jīng)驗談。

說到這里，就自然的帶出來了下一個讓范圍失控的因素，

PM做人太善良?；旧蠐?dān)任了PM,心里就應(yīng)該要有思想準(zhǔn)備

的，但我個人的經(jīng)驗卻發(fā)現(xiàn)，沒有人教我們PM的心態(tài)應(yīng)該是

什么？

基本上，做一個好PM,在一個項目里，大概就很難和”好

人”畫上等號了。我們要控制這控制那的，還要去安排這安排

那，理論上都會要我們擅長溝通協(xié)調(diào)和做好政治工作，以致

于我所看到的大部份PM,都過的很沒有尊嚴(yán)，內(nèi)憂外患。在

內(nèi)被當(dāng)作緩沖墊，出氣筒，對外被當(dāng)成了高級侍從官，總之，

PM就是要打不還手罵不還口，提要求，就要達成，更且不會

增加預(yù)算或時間的高級不吃草千里馬。

但可能嗎？當(dāng)然是不可能，但在錯誤教育的認(rèn)識下，整

個項目的執(zhí)行過程中，PM常要扮演著弱勢者的角色，一個弱

勢者，又怎么可能把一個項目管好？更惶論是把范圍給控制

在原先預(yù)定的范圍里了。

強勢而柔軟的PM,這是管理好項目的不二法門。但有人

會問，你想要強勢，就強勢嗎？老板不鳥你，你又能怎樣？

請注意我是請各位PM做個強勢而柔軟的管理者。

對外，PM要”原則上強勢，態(tài)度上柔軟，

對內(nèi)，PM則要"控制上強勢，執(zhí)行上柔軟，

對于團隊之外的老板，使用者，杰度上要保持腰軟嘴甜

腳勤快，但在原則上，那就要寸步不讓，或者一定要對方付

出了相應(yīng)的代價后，才可以作交換。這樣講起來可能有點矛

盾，但請各位回想一下日本式拒絕就會明白了，穿著整齊的

服務(wù)員，對著你的要求，深深的一個九十度大躬，抬起頭來

滿臉的陽光笑容，然后口中輕輕的吐出“對不起，不行”…

相信面對這樣的服務(wù)人員，很多人都有一種不得不接受的無

可奈何感。做個PM,對外，要的就是這種方式和態(tài)度。沒有

了原則的堅持，PM的案子是做不下去的，早也是死，晚也是

死，何不死的有尊嚴(yán)一點？

而在對團隊成員部份，PM要取得足夠的控制權(quán)，這里面，

PM本身的態(tài)度很重要，就是不要怕和團隊里面的人在工作項

目上鬧翻。講白了，不接受指揮的成員，寧可退貨，也不要

屈就，實在退不掉，你就自己自殺出局吧，因為對外就前路

多艱了，還要花心思在對內(nèi)的安撫上，那實在是內(nèi)外交迫，

手上案子少還可以撐一下，但很少PM手上只有一兩個案子的,

那你大概不久就要陣亡了，如前所述，與其屈辱而死，不如

尊嚴(yán)而退。

不過，在實務(wù)上，公司并不會明刀明槍的支持你，要想

擁有足夠的控制權(quán)，就要你態(tài)度堅定而且一致，良好的領(lǐng)域

知識及周嚴(yán)的項目規(guī)劃絕對是取得成員尊重的不二法門。要

怎么收獲要先那么栽，沒有人會因為你擁有一個頭銜而去尊

重你，所以想要讓項目不失控，PM要靠內(nèi)涵和努力去塑造出

威嚴(yán)，這才是我強調(diào)控制權(quán)的意義所在。

最后一點，也是最重要的一點，PM要明白，項目既然歸

你管，那么項目的成敗，你就是最終要負責(zé)的那個人。因此，

不論是你能掌握原因的也好，不能掌握的原因也好，都不會

有別人為你負責(zé)。保護好你自己的方法，就是堅定而且透

明。堅定已經(jīng)說了很多，透明就是所有的變動都要公開而且

制度化，依循在項目執(zhí)行之前的規(guī)范，該到那個層級就到那

個層級，不管和你協(xié)調(diào)的是什么人，如果你沒有資格扛下那

個責(zé)任，那就不論對方把胸脯拍的怎么響，請都不要相信他，

一切依程序來