第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、正確界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念選擇（判斷）“戰(zhàn)略人力資源管理“實際上就是”戰(zhàn)略性人力資源管理”或者“戰(zhàn)略上的人力資源管理”第一，明確“戰(zhàn)略”與“策略”兩個概念的差異性戰(zhàn)略-事關全局的方針；策略-行動方針與斗爭方式；戰(zhàn)略是策略的上位概念相同的戰(zhàn)略可以由不同的策略去實現(xiàn)（條條大路通羅馬）第二，人力資源戰(zhàn)略（規(guī)劃）與戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵是完全不同的人力資源戰(zhàn)略（規(guī)劃）——戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略性人力資源管理——戰(zhàn)略的執(zhí)行和管理（如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標），對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程。知識要求：理論、概念、觀點能力要求：做法、步驟、流程戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵丨選擇題戰(zhàn)略性人力資源管理代表了企業(yè)一種全新的管理理念（將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上）不能把人力資源視為與資金、技術和其他要素同等重要，應將員工視為更為珍貴的資源戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化的過程（更加突出人力資源管理的方向性、整體性、時空性、規(guī)劃性，全方位對戰(zhàn)略規(guī)劃進行監(jiān)督、控制，及時必要的反饋和修訂）戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段（實踐方面和理論創(chuàng)新方面都有了很大的進步，具有新的轉變和新的特點：人事管理、HRM、戰(zhàn)略性HRM）戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求（應當具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還要具備更高水準的決策力和執(zhí)行力：要有戰(zhàn)略高度）1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了企業(yè)一種全新的管理理念2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化的過程戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出了人力資源的方向性、整體性、時空性和規(guī)劃性，它要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、適時地制訂出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，集中全力組織實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，全方位地對戰(zhàn)略規(guī)劃進行監(jiān)督、控制，及時對戰(zhàn)略規(guī)劃進行必要的反饋和修訂。企業(yè)戰(zhàn)略→人力資源戰(zhàn)略→招聘、培訓、薪酬…3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段人力資源部原來叫人事部，倒過來念就成了···最先把人事部改成人力資源部的是彼得·德魯克，他在《管理的實踐》一書中，提出了兩個與人事有關的詞，一個詞是MBO（目標管理），第二個詞就是HR。HR不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個詞的縮寫消防栓（Hose-Reel）。例如內(nèi)訓師：經(jīng)過總結提煉的過程，是一個自我提高的過程。4、戰(zhàn)略性HR管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。二、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結果經(jīng)驗管理時期：現(xiàn)代人事管理之父一歐文科學管理時期：科學管理之父一泰勒現(xiàn)代管理時期：梅奧的霍桑試驗與后期行為科學理論后現(xiàn)代管理時期盲目干活一有方法地干活一主動干活掌握每個理論發(fā)展階段的代表人物、主要觀點：理論發(fā)展階段代表人物觀點經(jīng)驗管理時期歐文現(xiàn)代人事管理之父工人變成機器的附屬物，人與勞動中的智慧完全分離針對上述勞動問題創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)?？茖W管理時期泰勒科學管理之父從勞動者的物理和生理方面研究勞動效率問題。作業(yè)操作的合理化工作程序的科學化制定工作標準和時間定額實行有差別的計件工資現(xiàn)代管理時期前期行為科學梅奧霍桑實驗人際關系學說應用心理學來研究人的因素與生產(chǎn)效率的關系。員工是“社會人”，企業(yè)中存在“非正式的組織”，優(yōu)秀的企業(yè)領導能夠正確處理人際關系，通過提高員工滿意度來鼓舞士氣。后期行為科學需要層次理論(馬斯洛)、雙因素理論(赫茨伯格)……后現(xiàn)代管理時期三舊：系統(tǒng)論、控制論、信息論三新：耗散結構論、協(xié)同論、突變論1、經(jīng)驗管理時期要求勞動者與勞動資料緊密結合，迫使勞動者時時、處處適應生產(chǎn)技術設備的要求，使工人變成機器的附屬物。針對工廠的勞動問題，管理者也試圖進行改革，歐文最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，并提出了一些人的觀點，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”2、科學管理時期本階段代表人物是被稱為“科學管理之父”的美國管理學家泰勒。泰勒管理思想的主要內(nèi)容：提高效率：泰勒認為，對工人進行工時和動作研究，確定工人“合理的日工作量”可以提高工作效率。勞動方法標準化和差別計件工資制度管理職能專業(yè)化：泰勒主張明確劃分計劃職能與執(zhí)行職能，實行職能管理，將管理的工作予以細分，使所有的管理者只承擔一種職能。職能部門3、現(xiàn)代管理時期泰勒的科學管理理論和制度主要從勞動者的物理和生理方面研究勞動效率問題，梅奧開始應用心理學來研究人的因素與生產(chǎn)效率的關系。從有方法的干活到主動干活（肉體→靈魂）前期行為科學代表人物是梅奧，主要研究成果是霍桑實驗，認為：員工是“社會人”，企業(yè)中存在著“非正式組織”，優(yōu)秀的企業(yè)領導能夠正確處理人際關系，通過提高員工滿意度來鼓舞士氣。霍桑實驗第一階段：照明實驗-照明條件對生產(chǎn)效率的影響少第二階段：福利實驗-福利待遇對生產(chǎn)效率的影響少第三階段：訪談實驗第四階段:群體實驗-計件制工資方式，不能夠使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率，有時工人為了維護班組內(nèi)部的團結，可以放棄工人的利益結論：員工是“社會人”，在企業(yè)中存在“非正式組織”后期行為科學理論20世紀40年代以后涌現(xiàn)出來的各種行為科學理論的研究成果，則被稱為后期的行為科學。后期行為科學理論：需要層次理論(馬斯洛)、雙因素理論(赫茨伯格)、X-理論(麥格雷戈)、2理論、成就需要理論、期望理論、目標理論。挫折理論、強化理論、不成熟-成熟理論、團體動力學理論、敏感性訓練理論、溝通理論、沖突調節(jié)理論、行為效果理論、領導方式一體化理論、支持關系理論、管理方格理論等。4、后現(xiàn)代管理時期從20世紀60年代以來至今，隨著科學技術的巨大進步，世界經(jīng)濟一體化和全球化的發(fā)展，特別是在原有系統(tǒng)理論一系統(tǒng)論、控制論和信息論的研究成果基礎上，出現(xiàn)的耗散結構論、協(xié)同論和突變論等三門新的系統(tǒng)理論分支科學，直接影響到一系列新的應用技術的誕生，如信息技術、網(wǎng)絡技術、通信技術等。三新三舊現(xiàn)代人力資源管理概念的形成包含兩方面內(nèi)容：理論與實踐相結合一是基于社會的生產(chǎn)生活單位的人力資源管理的實踐活動。二是與管理勞動者有關的各種管理思想、管理理論、管理方法和管理制度。兩者的聯(lián)系與區(qū)別：前者的社會實踐活動是后者產(chǎn)生的前提和基礎，而后者又是對前者在理論上的高度概括和總結，它既來源于實踐又高于實踐，并能夠指導人們的人事管理實踐?，F(xiàn)代人力資源管理三個具體的發(fā)展階段（實踐的發(fā)展階段）1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善?！皩?nèi)”管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理。事→人企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化。事為主→人事兼重出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段（記憶通過與第一階段的對應關系來記）人事管理的范圍繼續(xù)擴大。各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責。企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量。“對內(nèi)”→社會責任“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段從20世紀80年代以來，現(xiàn)代人力資源管理理論最終取代了傳統(tǒng)人事管理理論，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導的地位，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。三階段總結:傳統(tǒng)人事管理低-高4個特點（考點）傳統(tǒng)被現(xiàn)代所代替4個特點（考點）現(xiàn)代人力資源管理低到高蓋斯特教授系統(tǒng)分析比較傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異性（5點）：問答題分析比較傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理1.計劃的性質短期性、應急性

單一性、戰(zhàn)術性長期性、預先性整合性、戰(zhàn)略性2.管理制度的特點強調外部控制，要求員工嚴格遵守規(guī)章制度倡導自我控制，注重自我約束，實現(xiàn)個人承諾3.員工關系對員工統(tǒng)一的、機械的、無差別的態(tài)度，信任度很低采用積極的、靈活的、承認個別差異性的態(tài)度，對員工有很高的信任度4.管理目標追求成本最小化追求效用最大化5.管理人員的功能定位強調專家實行專案性管理要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，即倡導“人力資源管理不僅是人事經(jīng)理的職責，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責任”的管理理念能力一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析（3條）（一）將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要的支持系統(tǒng)。（二）戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法戰(zhàn)略性人力資源管理集當代多學科、多種理論研究的最終成果于一身，從而極大地提升和豐富了資深的基本原理和基本方法戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：丨問答題（考過）掌握理論內(nèi)涵1.一般系統(tǒng)理論人力資源管理是組織中的子系統(tǒng)，它通過人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。人力資源管理子系統(tǒng)是完全開放的，在組織競爭力的管理模型中，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”（投入一轉換一產(chǎn)出）。2.行為角色理論一個員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可以預測的結果。人力資源管理則是組織的工具，用來傳遞角色信息，支持期望變成行動，審視角色的表現(xiàn)，以實現(xiàn)組織的目標（賦予角色，期望實現(xiàn)目標）。3.人力資本理論人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟發(fā)展水平，人力資本投資的收益率遠高于物質資本投資的收益率（重視培訓）。4.交易成本理論企業(yè)會選擇適當?shù)墓芾硇问胶徒M織結構，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟化。每個組織都要解決好管理形式和組織措施問題，以期獲得正當?shù)臋嘁?，并對非正當利益進行有效控制。人力資源管理的各項措施如果能充分發(fā)揮，對員工和企業(yè)形成的有形或無形的契約進行有效管理，組織交易成本會下降，組織效益會提高（適當方式降低組織內(nèi)交易成本）。5.資源基礎理論組織存在三種資源（物質資源、人力資源與組織資源）；人力資源管理對企業(yè)中的人力與組織資源（組織結構、組織制度、組織內(nèi)外的社會關系）具有巨大的影響力；戰(zhàn)略性人力資源管理建立在理性選擇（行為角色、資源基礎、人力資本、交易成本理論以及代理理論）和用戶基礎（制度管理和資源依賴理論）兩種理論之上。丨判斷性選擇題理性選擇：①行為角色、②資源基礎、③人力資本、④交易成本理論、⑤代理理論用戶基礎：①制度管理、②資源依賴理論（三）人力資源部門的性質和功能發(fā)生了轉變4個轉變：組織性質、管理角色（必考）、管理職能、管理模式1、組織性質的轉變1-1早期：參謀1-2初期：半?yún)⒅\半決策1-3戰(zhàn)略性：決策者2、管理角色的轉變（必考）3、管理職能的轉變?nèi)肆Y源管理部門性質和人事經(jīng)理角色的轉變，實質上是人力資源管理職能的轉變。人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能，經(jīng)營性職能是基礎和起點；戰(zhàn)略性職能是從企業(yè)總體出發(fā)，立足全局，關注長遠。戰(zhàn)略性人力資源管理職能縱向擴展是以經(jīng)營性職能為起點，逐步轉換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面。橫向擴展是由過去強調“提升員工職業(yè)生活質量”注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性職能即企業(yè)的社會責任方面。企業(yè)的責任：法律責任、經(jīng)濟責任、社會責任4、管理模式的轉變戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性的實務管理到方向性的戰(zhàn)略管理的轉變。交易性實務管理只強調“用正確的方法做好事情”，方向性戰(zhàn)路管理強調“用正確的方法做正確的事情”。戰(zhàn)略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了質的飛躍，更加突出三個特點（6個性）：①管理的開放性和適應性②管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性③管理的針對性和靈活性能力二、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立丨問答題（考過）、判斷性選擇題基礎工作的健全程度：定崗定邊定額標準化程度，規(guī)章制度規(guī)范健全程度，人力資源管理信息的水平，信息輸入、存儲、處理與輸出等環(huán)節(jié)的配套程度。組織系統(tǒng)的完善程度：從人力資源戰(zhàn)略的制定到實施、監(jiān)督、反饋和控制的機制是否確立，各環(huán)節(jié)運作是否順暢。領導觀念的更新程度：高層是否樹立全新的戰(zhàn)略性人力資源管理理念，實質性的將人力資源管理部門提升到?jīng)Q策層面，視人事經(jīng)理為自己的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。綜合管理的創(chuàng)新程度：企業(yè)文化、管理理念、組織架構、管理模式等是否有所更新、有所變化、有所發(fā)展。管理活動的精確程度：企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性和可行性、重大人力資源管理決策的效率和效果，基礎性管理的精細化程度，管理評估的數(shù)量化標準化程度等。第一單元真題1.關于戰(zhàn)略和策略，說法正確的是()A.戰(zhàn)略是策略的上位概念B.策略應該在戰(zhàn)略的大框架下進行制定C.戰(zhàn)略是指導全局的計劃或規(guī)劃，事關全局發(fā)展D.策略會規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展的總體框架和方向E.如果不同企業(yè)的戰(zhàn)略相同，所采取的策略必定相同233網(wǎng)校答案:ABC考點：概念2.戰(zhàn)略性人力資源管理()A.是對人力資源進行系統(tǒng)化管理的過程B.將人力資源管理活動和業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來C.將人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度D.認為人力資源管理和資金、技術等要素有同等重要的地位E.提高了對企業(yè)專職人力資源管理人員的管理，淡化了直線主管的責任233網(wǎng)校答案:ABC考點：概念的4個內(nèi)涵3.最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)()A.歐文B.泰勒C.梅奧D.赫茨伯格233網(wǎng)校答案:A考點：管理理論發(fā)展的4個階段，觀點和代表人物4.泰勒所倡導的科學管理理論認為()A.要挑選一流的工人承擔崗位工作B.應當構建激勵性的工資報酬制度C.勞動者要時時適應生產(chǎn)技術設備的要求經(jīng)驗管理時期D.應該對工具、設備和材料進行標準化管理E.企業(yè)內(nèi)部的非正式組織對企業(yè)生產(chǎn)效率的影響很大現(xiàn)代管理時期233網(wǎng)校答案:ABD5.不屬于科學管理時期的重點研究領域()A.作業(yè)操作的合理化B.構建非正式組織現(xiàn)代管理時期C.工作程序的科學化D.制定工作標準和時間定額233網(wǎng)校答案:B6.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)的人事管理表現(xiàn)在()A.管理范疇更加集中在某些領域B.企業(yè)也要對外部社會和政府負責C.人事管理部門對員工的管理全面負責D.把人力資源視為和物質資源等價的資源233網(wǎng)校答案:B考點：實踐發(fā)展的3個階段中第2階段特點7.理論認為員工的知識是“投入”，員工的行為是“轉化”員工滿意度和績效是“產(chǎn)出”()A.一般系統(tǒng)B.行為角色c.人力資本D.交易成本233網(wǎng)校答案:A8.()理論認為對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進行管理，會提高組織效率。A.一般系統(tǒng)B.行為角色C.人力資本D.交易成本233網(wǎng)校答案:D9.資源基礎理論認為，人力資源管理對()影響巨大A.物質資源B.設備資源C.人力資源D.組織資源E.技術資源233網(wǎng)校答案:CD10.戰(zhàn)略性的人力資源管理從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)流程來看，人事經(jīng)理是()A.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴B.企業(yè)員工培訓與技能開發(fā)的推動者C.了解并盡可能滿足員工需求的帶頭人D.構建人力資源各項管理基礎工作的專家233網(wǎng)校答案:A考點：管理角色轉變的四象限11.現(xiàn)代人力資源管理的管理職能()A.向企業(yè)社會性職能方向發(fā)展B.由強調效率向強調公平轉變C.逐漸切入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動D.同時具備戰(zhàn)略性的職能和經(jīng)營性職能E.關注企業(yè)的長期發(fā)展,不斷提升人力資源競爭優(yōu)勢233網(wǎng)校答案:ABCDE考點：管理職能轉變12.從短期發(fā)展戰(zhàn)略和管理作業(yè)運作的角度看，人事經(jīng)理是企業(yè)的()。A.戰(zhàn)略伙伴B.變革的代理者C.行政管理專家D.員工的領跑者233網(wǎng)校答案:C考點：管理角色轉變的四象限13.從()維度來看，人事經(jīng)理是構建人力資源管理各項基礎工作的行政專家A.員工與長期發(fā)展戰(zhàn)略B.短期戰(zhàn)術性操作和員工C.作業(yè)程序和短期戰(zhàn)術性操作D.長期發(fā)展戰(zhàn)略與作業(yè)程序233網(wǎng)校答案:C考點：管理角色轉變的四象限14.()不屬于后現(xiàn)代管理時期的理論。A.控制論B.系統(tǒng)論C.期望理論D.耗散結構論233網(wǎng)校答案:C15.理性選擇理論包括()A.行為角色理論B.資源基礎理論C.人力資本理論D.交易成本理論E.資源依賴理論233網(wǎng)校答案:ABCD考點：資源基礎理論第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定一

、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念和特點企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點①目標性②全局性③計劃性④長遠性⑤納領性⑥應變性、競爭性和風險性

1、

目標性企業(yè)目標的六種基本要素問答2、

全局性研究企業(yè)生存發(fā)展的、帶有全局性的指導規(guī)律，應當是企業(yè)戰(zhàn)略管理學的任務。3、

計劃性企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃的過程：戰(zhàn)略分析(了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位)戰(zhàn)略選擇(戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇)戰(zhàn)略方案的實施

(采取措施實現(xiàn)戰(zhàn)略目標)等內(nèi)容。

4、

長遠性1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一

句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。5、綱領性企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了生存、發(fā)展和贏利，實現(xiàn)企業(yè)的使命和宗旨，達到一定時期的發(fā)展目標而提出的一個綱領性的文件。對經(jīng)營活動領域、業(yè)務擴張范圍、技術攻關重點、企業(yè)獲利水平、市場營銷策略等西一列關鍵性問題做了基本定位，但它不可能面面俱到，只能“寫

意”畫出粗線條。

6

、應變性、競爭性和風險性企業(yè)戰(zhàn)略一方面是靜態(tài)的(目標性、全局性、計劃性、長遠性和綱領性),另一方面是動態(tài)的(應變性、競爭性和風險性)。

二、

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念出題少，理解即可人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。

人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃具有的兩個鮮明特點一是它的精神性：人力資源是“軟件”，屬于哲學的精神范疇，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資料和條件、物力、財力等則屬于哲學的物質范疇。物質決定精神，精神又對物質產(chǎn)生巨大的反作用二是它的可變性、可調性：企業(yè)的其他職能性戰(zhàn)略運作周期長、見效慢；而人力資源戰(zhàn)略具有更大的彈性和靈活性，運作的周期短，見效快，潛力大，效益高。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義出題少，但6條準備問答在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有以下的重要意義。有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪一件工作是真正值得投入、需要嚴密加以關注的。有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識。人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職。有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，使員工努力進行工作。四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)的構成☆☆種類內(nèi)容一、按企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇①總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）*最高層次從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團（總公司）所制定的，涉及公司財務資金運作和組織結構變革創(chuàng)新等事關全局的重大戰(zhàn)略問題②業(yè)務戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略）*二級戰(zhàn)略/事業(yè)部層次單一生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為了生存發(fā)展和贏利，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作出的戰(zhàn)略決策。③職能戰(zhàn)略*具體的分支戰(zhàn)略涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。二、按促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新①技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略注重機器設備的更新，自上而下推動，采用外延擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，以職能組織為中心，依靠技術專家和系統(tǒng)工程師，最后結果是形成有形資產(chǎn)的積累。②人力資源型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略強調人力資源的開發(fā)，自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，以團隊為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，最后結果是鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。三、按企業(yè)戰(zhàn)略學①外部導向戰(zhàn)略側重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力②內(nèi)部導向戰(zhàn)略*核心戰(zhàn)略側重于內(nèi)部資源的開發(fā)特點：1建立在內(nèi)部資源而不是建立在外部約束條件的基礎上；2建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上。(一)企業(yè)戰(zhàn)略層次的劃分1、總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點是公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調聚集團體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標如何開拓新的事業(yè)，進入新的領域等?？傮w戰(zhàn)略經(jīng)常涉及公司財務資金運作和組織結構變革創(chuàng)新等事關全局的重大戰(zhàn)略問題。2、業(yè)務戰(zhàn)略也叫競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，公司的二級戰(zhàn)略或屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略。單一生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為了生存發(fā)展和贏利，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作出的戰(zhàn)略決策。3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

(二)按促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新分企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：

一是技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一種是人力資源型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。

技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略：注重設備更新，自上而下推動，采用外延擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式?？啃酆竦馁Y金投入，以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師。結果：形成有形資產(chǎn)的積累。人力資源型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略：強調人力資源開發(fā)，自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。以團隊為中心，主要依靠小組長和操縱者。結果：鼓舞員工士氣，建立了融洽的勞動關系。對比技術開發(fā)長期戰(zhàn)略人力資源中短期戰(zhàn)略注重設備更新人力資源開發(fā)推動自上而下自下而上推發(fā)展模式外延擴大再生產(chǎn)內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)中心以職能組織為中心以團隊為中心依靠技術專家和系統(tǒng)工程師小組長和操縱者結果形成有形資產(chǎn)的積累鼓舞員工士氣，建立了融洽的勞動關系

(三)按企業(yè)戰(zhàn)略學分按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)競爭戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導向戰(zhàn)略特點：

一是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）,而不是確定性資源(如資金、設備和原材料)的基礎上。

五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類1.從時限上，分為長期戰(zhàn)略（5年及以上）和中短期戰(zhàn)略（3～5年）2.從層級和內(nèi)容上，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為：問答①人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃②組織變革與創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃③員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃④專門人才培養(yǎng)選拔規(guī)劃⑤戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃⑥員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃3.從性質上，分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。能力一、企業(yè)經(jīng)營策略與人力資源策略的選擇(一)企業(yè)經(jīng)營策略的確立1、廉價型競爭策略：借助高科技、擴大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務實力等手段，在生產(chǎn)上、采購供應上或在營銷過程中，精打細算、節(jié)約開支、降低成本。

本策略適用于以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)較為穩(wěn)定、技術變化不大的企業(yè)采用。2、獨特型競爭策略：不是以“廉價”取勝，而是以“物美”取勝①創(chuàng)新競爭策略：力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，人無我有。②優(yōu)質競爭策略：力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質產(chǎn)品，人有我優(yōu)。

(二)企業(yè)人力資源策略的選擇1、吸引策略——廉價競爭策略在企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采取科學管理模式，如泰勒制。其特點是：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資和獎金維持員工的積極性。采用吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝。

2、投資策略——創(chuàng)新競爭策略在企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，宜采用投資策略。其特點是：重視人才儲備和人力資本的投資、企業(yè)與員工建立長期的工作關系、重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。與采取吸引策略的企業(yè)主要區(qū)別：第一，其競爭策略通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝；第二，其生產(chǎn)技術復雜，對人員的要求很高。

3、參與策略——優(yōu)質競爭策略案例分析?？荚谄髽I(yè)采取優(yōu)質競爭策略時，宜采取參與策略的模式。特點是：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。采取參與策略的企業(yè)立足于產(chǎn)出高品質的產(chǎn)品，因此企業(yè)將決策權下放到最基層，使每個員工都有參與決策的機會。

表1-1

人力資源策略各種策略運行比較表☆☆整本教材最重要的表格之一內(nèi)容廉價→吸引策略富士康創(chuàng)新→投資策略華為優(yōu)質→參與策略國企崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)部勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄、不易轉換廣泛，靈活多樣較為狹窄、不易轉換績效考評目標行為/結果導向個人/小組導向注重短線目標重視實際成果以個人為主注重長期目標重視行為與成果以小組為主注重中短期目標重視實際成果個人和小組綜合評估培訓內(nèi)容應用范圍有限的知識和技能應用范圍廣泛的知識和技能應用范圍適中的知識和技能薪酬原則基本薪酬水平對外公平水平較低對內(nèi)公平水平很高對內(nèi)公平水平適中歸屬感低較高很高☆雇傭保障低較高很高☆企業(yè)人力資源策略模式

表1-2

人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的關聯(lián)程度企業(yè)競爭策略與人力資源策略類型企業(yè)競爭策略廉價策略優(yōu)質策略創(chuàng)新策略人力資源策略吸引策略參與策略投資策略員工信念、態(tài)度和行為比較重復性高度重復重復重復時間性短期中期長期國際性低一般高專注性低高高品質要求中級高級中級數(shù)量要求大量大批中批中小批風險態(tài)度較低較低很高責任要求較低很高很高工作彈性低中高技術應用狹窄較廣廣泛員工參考低高高過程/結構導向結果導向過程導向雙重導向能力二、企業(yè)人力資源管理主要影響因素的分析(一)企業(yè)外部環(huán)境的分析勞動力市場的完善程度勞動力市場的運行過程也就是求職者與用人單位以及社會中介、政府之間交互影響和作用的過程，具有市場主體資格的勞動者和用人單位是勞動力市場運作的主角。企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給影響因素：問答題勞動力參與率，人口的平均壽命，工作時間長度，人員的素質和技能水平提高的程度，國家經(jīng)濟發(fā)展水平，產(chǎn)業(yè)結構的調整。政府勞動法律法規(guī)的健全程度工會組織的作用：基本職責是維護職工合法權益。(二)企業(yè)內(nèi)在條件的分析企業(yè)文化：實質上是企業(yè)內(nèi)部的物質、精神和制度諸要素的動態(tài)平衡和最佳結合。多選生產(chǎn)技術：不同的技術裝備對員工的素質和技能有不同的要求，它直接對企業(yè)員工的招聘、選拔和培訓提出了具體標準和要求。財務實力：直接關系到人力資源策略的定位，影響到企業(yè)的招聘能力、勞動關系、績效考評、薪酬福利與保險、員工技能培訓與開發(fā)等人力資源運作

模式的選擇，以及具體管理制度的制定。

企業(yè)文化①家族式文化：強調人際關系，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)②發(fā)展式文化：強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新③市場式文化：強調市場導向，以產(chǎn)品為中心，強調員工按時、按質、按量完成工作任務和經(jīng)營目標④官僚式文化：強調規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循、有法可依，強調組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性企業(yè)文化層次結構

競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源管理策略廉價競爭策略官僚式+市場式吸引策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場式投資策略優(yōu)質產(chǎn)品策略家族式+市場式參與策略能力三、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的結構設計企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容：①設計企業(yè)發(fā)展愿景；②明確企業(yè)的主要任務；③分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；④掌握企業(yè)內(nèi)部資源的現(xiàn)況；⑤設定企業(yè)戰(zhàn)略總目標和分目標；⑥為完成每一項目標制定行動方案并貫徹實施；⑦對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。一個成功的企業(yè)戰(zhàn)略指揮者應當擔當起以下主要職責：①對企業(yè)發(fā)展愿景和任務的描述進行審查；②對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部的資源狀況有清晰準確、全面深入的認知；③對總目標做出科學合理的分解，提出分步實施的計劃；④對戰(zhàn)略實施的全過程進行監(jiān)控。從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與形成、戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、戰(zhàn)略規(guī)劃的評價三個主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)“信念、愿景、任務、目標、策略”等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。①信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇，它要對企業(yè)為什么存在以及企業(yè)的價值觀做出簡潔明確的概括。②愿景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。③任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾。④目標是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位。⑤策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法

能力四、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃環(huán)境的綜合分析(一)人力資源外部環(huán)境分析(六項內(nèi)容)①社會環(huán)境分析。主要是對社會經(jīng)濟、政治、科技、文化、教育等方面的發(fā)展狀況和總趨勢的分析②勞動力市場的環(huán)境分析。

一是對勞動力市場四大支持系統(tǒng)的分析（就業(yè)與失業(yè)保險體系、勞動力的培訓開發(fā)體系、中介服務體系和相關法律法規(guī)體系）；二是對勞動力市場功能分析（勞動力市場覆蓋率、流動率以及勞動力流動的結構分析，各類專門人才供給分析，勞動力價位變動情況分析）；三是對勞動力市場進入本企業(yè)的各類勞動力提供來源的分析（如地域特點、員工素質狀況、流動率和穩(wěn)定性等）。③勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析。④產(chǎn)業(yè)結構調整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析。⑤同行業(yè)各類勞動力供給與需求的分析。⑥競爭對手的分析。

(二)人力資源內(nèi)部能力分析企業(yè)人力資源內(nèi)部能力分析，是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。企業(yè)人力資源內(nèi)部能力分析包括五項內(nèi)容：①企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析②企業(yè)組織結構的分析③人力資源管理規(guī)章制度以及相關的勞動人事政策的分析④企業(yè)文化的分析⑤機遇和挑戰(zhàn)分析

能力五、企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇

四種企業(yè)人力資源戰(zhàn)略模式圖機會O內(nèi)部劣勢W扭轉型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢S防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略威脅T真題1.

(

)屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略。A.

總體戰(zhàn)略B.

業(yè)務戰(zhàn)略C.

職能戰(zhàn)略D.

技術戰(zhàn)略233網(wǎng)校答案：

B

2.具體涉及到公司各個部門功能的是(

)。A.

總體戰(zhàn)略B.

長期戰(zhàn)略C.

業(yè)務戰(zhàn)略D.

職能戰(zhàn)略233網(wǎng)校答案：

D

3.一般而言，采用(

)的企業(yè)員工歸屬感最高。A.

吸引策略B.

投資策略C.

參與策略D.

控制策略233網(wǎng)校答案：

C

4.注重發(fā)揮絕大部分員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的企業(yè)通常采取(

)A.

市場戰(zhàn)略B.

參與戰(zhàn)略C.

投資戰(zhàn)略D.

吸引戰(zhàn)略233網(wǎng)校答案：

C

5.屬于內(nèi)部導向戰(zhàn)略范疇的有(

)。A.

A公司調整了新的廣告策略B.

B公司成功地獲得銀行的貸款C.

C公司對新晉升的經(jīng)理進行技能開發(fā)D.

M公司提高了儲備金額度以應對原材料價格上漲趨勢E.S

公司實施了新的項目管理制度，大大削減項目運作成本233網(wǎng)校答案：

ACE

6.

(

)屬于優(yōu)質產(chǎn)品競爭策略。A.

某公司的通過促銷模式擴大市場占有率B.

某公司使客戶以更低的價格享受更好的服務C.

某公司按照未來的市場需要設計出一批概念性產(chǎn)品D.

某公司使用了更好的原料，使產(chǎn)品使用磨損率大大下降E.

某公司研發(fā)的新一代圖形加速器運轉速度超過競爭對手233網(wǎng)校答案：

DE

7.通常情況下，

(

)。A.

實施吸引戰(zhàn)略的企業(yè)雇傭保障比較低B.

實施吸引戰(zhàn)略的企業(yè)的招聘主要來源于內(nèi)在勞動力市場C.

實施投資策略的企業(yè)的崗位分析評價會盡可能詳盡具體D.

實施參與戰(zhàn)略的企業(yè)的員工更容易形成對企業(yè)的認同感E.

實施參與戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬水平在市場上處于較高水平233網(wǎng)校答案：

AD8.強調員工要按時按質按量完成工作是(

)式企業(yè)文化。A.

家族B.

發(fā)展C.

市場D.

官僚233網(wǎng)校答案：

C

9.

(

)式企業(yè)文化強調員工之間彼此關心、忠心敬業(yè)，關注企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)。A.

家族B.

市場C.

發(fā)展D.

官僚233網(wǎng)校答案：

A

10.

(

)屬于企業(yè)制度文化層。A.

廠容廠貌B.

人際關系C.

群體愈識D.

企業(yè)領導體制E.

生產(chǎn)經(jīng)營管理制度233網(wǎng)校答案：

BDE

11.某公司產(chǎn)品售價比競爭對手略低，市場占有率第一，適合該企業(yè)的企業(yè)文化包括(

)。A.

官僚式B.

市場式C.

家庭式D.

參與式E.

發(fā)展式233網(wǎng)校答案：

AB

12.當外部環(huán)境處于巨大威脅，企業(yè)人力資源具備較強優(yōu)勢時宜采取(

)。A.

扭轉型B.

進攻型C.

防御性D.

多樣性233網(wǎng)校答案：

D

13.人力資源戰(zhàn)略的確定是(

)職責。A.

全體員工B.

部門負責人C.

企業(yè)領導者D.

人力資源管理人員233網(wǎng)校答案：

C

14.

(

)企業(yè)文化在采用優(yōu)質產(chǎn)品策略的企業(yè)中較常見。A.

官僚式+市場式B.

官僚式+家族式C.

家族式+市場式D.

市場式十發(fā)展式233網(wǎng)校答案：

C

15.

技術開發(fā)型戰(zhàn)略(

)。A.

以職能為中心B.

以團隊為中心C.

依靠雄厚的資金投入D.

依靠技術專家和系統(tǒng)工程師E.

依靠作業(yè)小組長和操縱者233網(wǎng)校答案：

ACD

16.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括(

)。A.

設計企業(yè)發(fā)展愿景B.

明確企業(yè)主要任務C.

分析企業(yè)外部環(huán)境和條件D.

掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況E.

設定企業(yè)戰(zhàn)略的總目標和分目標233網(wǎng)校答案：

ABCDE第三單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理及其相關術語的含義(一)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理是指人力資源規(guī)劃的制定、實施、調控和修訂等多個環(huán)節(jié)周轉與循環(huán)的過程。(二)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定是指根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展的整體要求，從組織的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，基于組織內(nèi)外環(huán)境和內(nèi)部條件等主要影響因素的系統(tǒng)分析，對組織未來人力資源開發(fā)、利用、提高和發(fā)展的使命、愿景、任務、目標、策略等作出總體預測、決策和安排，并提出規(guī)劃方案的過程。

(三)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施是指人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正式制定并審查通過后，從規(guī)劃期期初開始貫徹執(zhí)行，到規(guī)劃期期末最終完成的全過程。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在制定與實施的過程中，從規(guī)劃的適合性和實施的有效性兩個維度來考察，可能存在三種情況：（1）規(guī)劃具有適合性但沒有得到有效實施（2）規(guī)劃不具有適合性而且沒有辦法有效實施（3）規(guī)劃具有適合性并得到有效實施

(四)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調控人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調控是指企業(yè)為了保證人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正常順利的運行，通過規(guī)劃評估、規(guī)劃調整等環(huán)節(jié)，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效控制的過程。它包括規(guī)劃評估和行為調整兩個具體的工作環(huán)節(jié)，同通過這兩個環(huán)節(jié)實現(xiàn)規(guī)劃控制。1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評估：

一是對客觀實施過程的分析評估；二是對規(guī)劃的目標和任務及其內(nèi)容的分析評估。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調整：是指在規(guī)劃具有適合性而實施者沒有有效執(zhí)行的情況下，對規(guī)劃實施者不正確的觀念、錯誤的行為方式和方法等進行勸導、糾正和改進的過程。3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃控制：作為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調控的核心內(nèi)容和中心環(huán)節(jié)，它的主要任務是：評估、監(jiān)督、檢查人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的全過程；規(guī)定規(guī)劃實施各個階段的任務目標；采用各種必要措施和手段，及時糾正和調整實施過程中出現(xiàn)的偏差偏誤，以保證人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施?！叭肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃調控”是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評估、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調整和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃控制的總稱，其中，規(guī)劃評估和規(guī)劃調整是實現(xiàn)

規(guī)劃控制的有效途徑。(五)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃修訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃修訂是指規(guī)劃在貫徹執(zhí)行過程中實際的結果與規(guī)劃預定的目標任務產(chǎn)生偏誤時，對原有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案進行的修訂行為和過程。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃修訂是在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中可能出現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)，但不是必要環(huán)節(jié)。只有規(guī)劃在實施過程中出現(xiàn)重要的、較大的偏誤時，才需要對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行修訂。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理各個環(huán)節(jié)之間的關系

(一)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定與規(guī)劃實施的關系從時間維度上看，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理過程包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施兩大階段。規(guī)劃制定是規(guī)劃實施的前提，而規(guī)劃

實施是最終實現(xiàn)規(guī)劃任務目標的根本保障。

(二)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調控與規(guī)劃修訂的關系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調控由規(guī)劃評估、規(guī)劃調整和規(guī)劃控制三個基本環(huán)節(jié)組成。規(guī)劃評估是規(guī)劃調整的前提和依據(jù)，而規(guī)劃調整是實現(xiàn)規(guī)劃控制的必要

措施之一。規(guī)劃修訂與規(guī)劃調整的作用一致，只是具體的對象不同，規(guī)劃調整的對象是規(guī)劃的執(zhí)行者、實施者，要求他們一定克服各種困難，掃清和排除一切障

礙和干擾，忠實地貫徹落實人力資源規(guī)劃；而規(guī)劃修訂的對象是規(guī)劃本身，如任務、目標、策略和指標等項目規(guī)定的內(nèi)容

(三)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調控與規(guī)劃實施的關系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調控與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施相伴相隨，貫穿于規(guī)劃制定完成后，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃開始實施，到規(guī)劃所規(guī)定的各項任務、目標

和指標最終實現(xiàn)和達成的全過程。

能力一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施1.

認真組織落實2.

實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置3.

建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4.

有效調動全員的積極因素5.

充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用

能力二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的調控(一)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價(四個步驟)1.

確定評價的內(nèi)容評價內(nèi)容主要包括：企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況，在戰(zhàn)略實施的過程中局部工作與全局工作協(xié)調配合以及具體運作的情況，影響戰(zhàn)略實施的

主要因素及其變化情況，各個部門和員工對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所做出的的貢獻。

2.

建立評價衡量標準在確定各類人才指標評價標準時，

一般可以采用時間分解法，即將某一統(tǒng)計指標按照年度或季度進行分解；也可以采用水平比較法確定衡量標準。

為了保證衡量評價標準的正確性、先進性和合理性，應注意采用問卷調查、訪談、座談或委托中介機構等多種調查研究的方式方法，采集和積累各種相關數(shù)據(jù)資料。

從定量分析來看，評價標準應包括：人力資源發(fā)展規(guī)模、密度、結構、速度、變動、效益等內(nèi)容，還包括人力資源工作條件、生活待遇、教育培訓、

配置組合等內(nèi)容，以及人力資源發(fā)展與經(jīng)濟、社會發(fā)展協(xié)調程度等內(nèi)容。

從定性分析來看，評價標準應包括：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的各部分要具有統(tǒng)一性；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與外部環(huán)境要保持平衡性；在規(guī)劃實施過程中

要注重評估其風險性；在規(guī)劃時間上要保持相對穩(wěn)定性；規(guī)劃與資源要保持匹配性；規(guī)劃在客觀上要具有可行性和可操作性。

3.

評估實際績效采用定量分析與定性分析結合的方法，深入實際進行調查，采集到第一手真實的數(shù)據(jù)資料，才能有利于戰(zhàn)略評估的全面性和準確性。

4.根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整4.根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整缺(二)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃調整1.

檢查有關實施部門，責令限期改正，或幫助其改變工作方式，改進工作方法，提高工作效率。

2.調整實施方案，尤其是改進人力資源的優(yōu)化配置，提高配置效益。3.及時改變企業(yè)的關鍵發(fā)展要素，是優(yōu)勢要充分發(fā)揮，是劣勢要盡快克服，是威脅要盡量避免，是機會要緊緊抓住并充分利用。

4.根據(jù)各個部門和人員等實施者的實際情況，對規(guī)劃實施人員的培訓需求進行分析，并進行專項培訓，提高其規(guī)劃的執(zhí)行力。

(三)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃控制1.全員控制2.全面控制：①事前控制、②事中控制、③事后控制3.全程控制4.適時控制5.關鍵控制：是指對關鍵的時機、關鍵的環(huán)節(jié)、關鍵的人員、關鍵的崗位、關鍵的部門、關鍵的資源進行控制。

能力三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃修訂(一)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案的修訂總體修訂：是指放棄原有規(guī)劃方案的主要部分，重新起草一個新的規(guī)劃方案。決策層啟動，管理層操作。局部修訂：是指原有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案基本框架不變，只對局部的內(nèi)容進行修訂。決策層啟動，管理層操作完成，決策層批準。(二)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施計劃方案的修訂總體修訂：是指對規(guī)劃實施計劃方案的全面修訂，完全放棄原有的實施計劃方案，重新制定新的實施計劃方案。局部修訂：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行局部修訂時，規(guī)劃的實施計劃方案也需要進行局部修訂。具體修訂：是指在原有實施方案基本框架不變的情況下，只對規(guī)劃實施計劃方案中存在問題的部分內(nèi)容和要求進行必要的調整、補充和修改。第二節(jié)企業(yè)集團的組織結構設計第一單元企業(yè)集團管控與組織結構的設計一、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。歷史沿革：卡特爾，辛迪加，托拉斯，康采恩

1、卡特爾與辛迪加卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體辛迪加：同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體協(xié)議形式

2、托拉斯生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)商有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司，組成托拉斯的原各公司的法人地位取消，以該托拉斯大公司的分公司形式存在。

總分公司形式

3、康采恩康采恩是一種將分屬不同經(jīng)濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，而以其中實力最強的一個或幾個大企業(yè)或大銀行為核心，通過持股、控股的方式，控制一

大批子公司、孫公司、關聯(lián)公司而形成的龐大的企業(yè)聯(lián)合體。參加康采思的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，在生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領導。母子公司形式

二、企業(yè)集團的基本特征(一)企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體企業(yè)集團的各成員企業(yè)包括母公司、子公司和其他成員企業(yè)，它們都是具有獨立法人資格的單獨企業(yè)，各自獨立依法享有民事權利和承擔民事責任。

企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。企業(yè)集團只是建立在控股、持股基礎上的法人集合。

(二)企業(yè)集團是以母子公司為主體企業(yè)集團的主體是核心層和緊密層。核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質，也就是核心企業(yè)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。(三)企業(yè)集團以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本的特征。

(四)企業(yè)集團具有多層次結構第一層次：集團公司，實質是控股公司、母公司性質，也稱核心企業(yè)；第二層次：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作型企業(yè)；第三層次：由一級子公司和關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司和關聯(lián)公司組成。母公司、子公司、關聯(lián)公司之間可以互相參股。三、企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢(一)企業(yè)集團在國民經(jīng)濟發(fā)展中的主要作用①企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量；②企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體；③企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭；④在國際市場中能夠很快形成競爭力，具有維護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。

(二)企業(yè)集團具有其他組織形式?jīng)]有的獨特優(yōu)勢①規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢

②分工協(xié)作的優(yōu)勢③集團“艦隊”優(yōu)勢：既具有大型巨輪抗風險的能力，又保持著單個小船反映靈活的特點。④壟斷優(yōu)勢：規(guī)模巨大，市場占有率足以影響和左右產(chǎn)品的市場價格及供給情況。⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢：通過無形資產(chǎn)轉移，企業(yè)可以低成本進入新領域。⑥戰(zhàn)略優(yōu)勢：主要表現(xiàn)在其多元化經(jīng)營、拓展經(jīng)營邊界和風險規(guī)避上。⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢

⑧技術創(chuàng)新的優(yōu)勢四、企業(yè)集團的產(chǎn)權結構產(chǎn)權是所有權、經(jīng)營權、轉讓權和分配權等一系列權利的總稱。企業(yè)產(chǎn)權結構可以分為兩個層次，第一層次是法人股東和個人股東之間的結構。第二是法人股東內(nèi)部的結構。產(chǎn)權結構設計的目的有兩個：

一是為了對公司進行控制，二是為了選擇公司的治理結構。公司制企業(yè)的基本特征是所有權和經(jīng)營權的分離。五、企業(yè)集團的治理結構股東大會：最高權力機構，非常設機構；董事會：公司治理結構的中樞和管理權力中心，常設機構，代表股東大會行使決策權；對外是公司的代表和權力象征，對內(nèi)是公司的決策者和指揮者。經(jīng)理班子：公司執(zhí)行機構，受聘于董事會，委托代理關系。監(jiān)事會：對股東或股東大會負責，不參與經(jīng)營決策。六、企業(yè)集團的管理體制(一)企業(yè)集團管理體制的特點1.

管理活動的協(xié)商性(非隸屬關系)2.

管理體制的創(chuàng)新性(松散型協(xié)商議事機構與緊密型經(jīng)理負責制)3.

管理內(nèi)容的復雜性(科工貿(mào)金一體)4.

管理形式的多樣性(源于股權不同)5.

管理協(xié)調的綜合性(以經(jīng)濟和法律方式為主)6.

利益主體多元性與多層次性(多法人聯(lián)合)

(二)管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制處理企業(yè)集團利益的四條基本原則堅持等價交換原則堅持共同協(xié)商、適當讓步原則堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則堅持平等互利的原則

(三)國外企業(yè)集團管理體制的類型1、

歐美型母公司的主要職能1.

生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調與控制；2.

組織管理與協(xié)調：3.

財務管理(包括稅后利潤分配):4.

投資的協(xié)調與控制；5.

子公司高級職員的聘任。在“集團本部一事業(yè)部一工廠”形勢中，企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。

2、

日本型經(jīng)理會的主要職能：1.

在集團成員公司之間進行調整組合；2.

決定成員公司組成共同投資公司；3.

決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業(yè)的投資；4.

決定成員公司領導層的人事問題。韓國企業(yè)集團公司體制圖

(四)國外企業(yè)集團管理體制的特點1.組織嚴密性集團組織結構包括：①職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；②權力系統(tǒng)，使集團成員接受管理者的決定；③決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。國外企業(yè)集團組織結構的四種類型：①直線組織(總分公司型)；②職能組織(集團本部-事業(yè)部型)；③直線職能組織(母子公司型)；④委員會組織(集團的管理委員會)。2.因地制宜性3.重視人的作用(五)國外企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權1、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權首先，為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展和整體利益，集團內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權高度集中其次，母公司統(tǒng)一領導集團的下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動再次，母公司分情況承擔經(jīng)營責任最后，子公司在母公司的統(tǒng)一領導下，有相對獨立的經(jīng)營自主權。

母公司承擔的經(jīng)營責任的三種情況：對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司

欠第三者的債務；對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。

2、集團本部一事業(yè)部型首先，集團本部對事業(yè)部實行集權，在重大問題上進行嚴格的集中管理，起著投資中心的作用。集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：

①資金控制：不得向集團外銀行借款，也不能在各事業(yè)部之間調劑②計劃控制：集團本部每半年公布一次集團總方針，下達指標③分配控制：事業(yè)部利潤首先要交付集團本部的經(jīng)營管理費、科研費等，余下的一半還要上繳集團本部。各項合計大約60%上交本部，40%自己支配④人事控制：事業(yè)部領導人由集團本部一級領導人兼任其次，事業(yè)部具有較大的自主權。七、企業(yè)集團管控(一)企業(yè)集團管控和管控模式的含義1、企業(yè)集團管控的含義集團管控即企業(yè)集團的管理控制。它是指在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，在一定的產(chǎn)權、法人治理及其組織結構的框架之內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協(xié)調，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的活動過程。

2、管控模式的含義管控模式是指管理控制的標準模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關系，企業(yè)集團的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。一般可以將母子公司管理體制分為相對集權、相對分權、集權與分權相結合（或稱為相對均衡）等類型，而管控模式從內(nèi)容、形式和名稱上，對管理體制做出更科學、更具體的概括和總結。1.從公司治理的角度，分為基于子公司治理不作為的行政管理型模式、基于子公司治理的治理型模式和基于子公司治理的管理型模式。2.根據(jù)集團總部的集權、分權程度，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型。3.按照集團母公司對下屬子公司的授權與分權程度，企業(yè)集團的管控模式還可以分為集權型（絕對集權與相對集權）、平衡型和分權型。

(二)企業(yè)集團管控的內(nèi)容1.

管控基礎：管控基礎是公司治理體系2.

管控體系：包括集團戰(zhàn)略、組織結構和管控模式3.

職能與業(yè)務管控：必備內(nèi)容(戰(zhàn)略管控、財務管控、

HR管控)和選定內(nèi)容(研發(fā)管控、供應鏈管控、營銷管控、品牌管控、流程管控、預算管

控)4.

管控機制：是落實管控職能和業(yè)務，保證集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的手段5.

管控環(huán)境：影響、制約集團管控設計和運行的環(huán)境條件(三)集團管控的三種基本模式企業(yè)集團的總部對下屬企業(yè)的管控模式，按集團總部的集權、分權程度不同，可劃分成以下三種管控模式。管控內(nèi)容運營管控型操作管控型、操作控制型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管理型、戰(zhàn)略控制型資本經(jīng)營型財務管控型、財務管理型、財務控制型集權←→分權業(yè)務組合業(yè)務單一或者高度相關業(yè)務相關，表現(xiàn)為縱向一體化或者橫向一體化多種非相關的獨立業(yè)務戰(zhàn)略管理集團及下屬企業(yè)具體戰(zhàn)略制定與實施、控制注重集團整體戰(zhàn)略制定與實施、控制，指導或直接制定下屬企業(yè)戰(zhàn)略，并分配資源注重集團內(nèi)部的資本運營和外部收購、兼并等投資機會業(yè)務管理重大經(jīng)營決策和具體相關業(yè)務的統(tǒng)一管理不直接介入具體業(yè)務，側重戰(zhàn)略角度的實施控制和中長期業(yè)績評估基本不介入具體業(yè)務，強調財務目標的實現(xiàn)人力資源管理直接對具體的人力資源管理操作進行控制管理經(jīng)營團隊，對關鍵人力資源進行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策在公司治理結構框架內(nèi)對企業(yè)高層實施管理管理目標下屬企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化，控制行業(yè)關鍵業(yè)務組合優(yōu)化，下屬企業(yè)業(yè)務協(xié)調發(fā)展投資回報最大化，通過資本運營和投資組合實行公司價值最大化1.運營型管控=操作管控型=操作控制型實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務實施無所不管，各項業(yè)務操作和職能管理非常深入。

因此，集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務管理部門，也設置了覆蓋全集團的職能管理部門?！吧鲜穷^腦，下是手腳”

2.戰(zhàn)略管控型=戰(zhàn)略管理型=戰(zhàn)略控制型集團總部負責集團財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投

入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的戰(zhàn)略并從集團業(yè)務協(xié)調整合角度提出意見、進行修改，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行?！吧嫌蓄^腦，下也有頭腦”3.資本經(jīng)營型=財務管控型=財務管理型=財務控制型集團總部主要負責集團的資本運營，做好內(nèi)部的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，進行對外部投資機會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工

作。下屬企業(yè)只要達成財務目標就可以，

一般不介入具體業(yè)務和管理行為。表1-5三種集團管控基本模式的比較八、企業(yè)集團組織結構(一)企業(yè)集團組織結構的概念和內(nèi)容

1.企業(yè)組織結構的基本含義企業(yè)組織結構是一個組織內(nèi)部各構成部分或各部分之間所確立的關系形式。2.企業(yè)集團組織結構的含義企業(yè)集團組織結構是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式。

錢德勒：組織結構服從戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)階段的組織結構投產(chǎn)階段的組織結構

強化經(jīng)營階段的組織結構3、企業(yè)集團組織結構體系的組成職能結構：為完成集團整體目標，各組成部分之間的業(yè)務工作關系層次結構：組織的縱向結構，集團內(nèi)的管理層級的構成部門結構：組織的橫向結構，集團中管理部門的設置職權結構：集團總部與成員企業(yè)的各層次、各部門在權力、責任等方面的分配關系

(二)企業(yè)組織結構的基本類型1、U型組織結構U型是一元結構，

U型組織結構產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是最基本的組織結構，特點是管理層級的集中控制。U型組織結構是一種職能部門型組織結構，即公司內(nèi)部劃分為生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財會等職能部門，公司總部從事業(yè)務的策劃和運籌，直接領導和指揮各部門的經(jīng)營管理和業(yè)務活動。U型組織結構三種具體形式：直線制、職能制、直線職能制

直線制、職能制直線職能制2、H型組織結構H型組織結構即控股公司結構，嚴格地說，它并不是企業(yè)的組織結構形態(tài)，而是企業(yè)集團的組織形式?？毓晒境钟懈髯庸镜娜炕虿糠止煞荩髯庸揪哂歇毩⒌姆ㄈ速Y格，是相對獨立的利潤中心。優(yōu)點：母公司、子公司在法律上都是獨立法人，母公司不用承擔子公司的債務責任。

缺點：母公司不能對子公司行使行政指揮權力，必須通過股東大會和董事會來加強對子公司的控制，母子公司各為獨立的納稅單位，相互間的經(jīng)濟往來以及子公司的贏利所得需要雙重納稅，這極大地增加了母子公司的財務負擔。

3、M型組織結構M型組織結構通常分為事業(yè)部制組織結構和矩陣式組織結構模式。事業(yè)部組織結構一般按照產(chǎn)品和地區(qū)兩種形式來設置。事業(yè)部制組織結構具有集中決策、分散經(jīng)營的特點。企業(yè)最高管理層在資金分配、人事安排、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面擁有最終決策權，事業(yè)部在日常經(jīng)營活動中擁有足夠權力，能自主經(jīng)營。矩陣制(三)企業(yè)集團組織結構的基本類型1、

直線職能制直線職能制（U型）是指將領導的直接指揮和職能人員的業(yè)務指導相結合，同時具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代管理中常用的一種組織形式，也稱直線參謀制。直線職能制組織結構的基本特點是：①將公司的計劃管理職能與執(zhí)行職能分開，設立若干職能參謀部門，以協(xié)助執(zhí)行機構制定經(jīng)營計劃、提供決策支持。但是，職能部門沒有直接的指揮權力。②職能管理部門與業(yè)務執(zhí)行機構均由公司領導直接指揮和協(xié)調。③對規(guī)模較大的公司實行“例外原則”，即公司領導對日常事務授權下級管理人員處理，而保留對例外事項、重要事項的決策權和監(jiān)督權。優(yōu)點：①可以確保高層管理者維護企業(yè)基本活動的權力；②符合業(yè)務專業(yè)化原則，使人力資源的利用更為有效；③有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理被日常事務所纏繞的負擔；⑤可以調動各職能部門的積極性。缺點：①職能部門人員養(yǎng)成了管理的習慣定式，各職能部門往往強調本部門的重要性；②由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到限制。

2、事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制是指把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨立經(jīng)營單位，實行集中指導下分散經(jīng)營的一種組織管理模式。事業(yè)部制組織結構的基本特點：①按企業(yè)的產(chǎn)出或產(chǎn)品類型將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位。②縱向關系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則處理高層領導與事業(yè)部制之間的關系。③橫向關系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨立核算、自主經(jīng)營，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來遵循等價交換的市場原則，內(nèi)部結算。同時，集團總部強化職能部門的統(tǒng)籌能力。優(yōu)點：使得企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶為中心、以開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導向轉型；集中指導分散經(jīng)營，有效解決企業(yè)集團的高度集權問題；事業(yè)部自主決策、自我管理，加快了對市場的反應節(jié)奏缺點：各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義；事業(yè)部職能機構重疊，致使管理成本上升；集團總部對各事業(yè)部管控難度加大3、控股子公司制控股子公司制特點：母公司控股，子公司被控股；母公司可以相對控股也可以絕對控股；母公司可以通過股權管理子公司，也可以通過子公司董事會以及增減公司

股份進行控制優(yōu)點：可通過控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場和地區(qū)；通過控股子公司迅速進入新的事業(yè)領域或支配更多的社會資源；通過控股子

公司可以合理避稅，規(guī)避經(jīng)營風險

缺點：對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員要遵守規(guī)范經(jīng)營，違規(guī)給子公司造成損失的應承擔賠償責任；母公司對有控制協(xié)議的子公司盈虧負責，子

公司無法彌補時必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三方的債務(四)企業(yè)集團組織結構的層次根據(jù)企業(yè)集團組織結構功能的特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次來加以剖析：1、核心企業(yè)核心企業(yè)的職能就是通過資本參與(持有相當一部分股票)、人事結合(派遣兼任董事)和提供貸款等多種形式控制子公司。（1）資本參與（2）人事結合（3）提供貸款

2、控股子公司在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作(關系)企業(yè)的關系而言，可以分為垂直(縱向)、水平(橫向)和混合三種形式。

3、協(xié)作（關系）企業(yè)核心企業(yè)與協(xié)作（關系）企業(yè)的維系紐帶可以是多樣的，如可以擁有一定的股份、主導產(chǎn)品零部件的配套加工、提供銀行貸款等。協(xié)作(關系)企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯。主要表現(xiàn)為：（1）企業(yè)系列化：水平系列化、垂直系列化（2）人事參與：派遣干部協(xié)助工作（3）提高協(xié)作（關系）企業(yè)的素質

(五)企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式①層層控股型：“金字塔”最常用②環(huán)狀持股型：“你中有我，我中有你”③資金借貸型

(六)企業(yè)集團組織結構設計原則1.

管理高效原則2.

顧客滿意原則3.

合理利用資源原則4.

適應外部環(huán)境原則5.

集權與分權結合的原則能力一、組織結構的影響因素與變化趨勢(一)外在影響因素的分析①市場競爭②產(chǎn)業(yè)組織政策③反壟斷法(二)內(nèi)在影響因素的分析①共同投資②經(jīng)營范圍③股權擁有

(三)集團組織結構的變化趨勢企業(yè)集團隨著規(guī)模的擴大和競爭力的增強，集團內(nèi)部組織結構開始變得更為復雜，即組織結構的層次越來越多，各層次企業(yè)之間的關系也錯綜復雜。

企業(yè)集團內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)的迅速增多，是與資金借貸型和業(yè)務協(xié)作型組織結構聯(lián)結方式的大量出現(xiàn)有關的業(yè)務協(xié)作型的業(yè)務范圍主要包括：生產(chǎn)的分工和協(xié)作；技術上的聯(lián)合研究與開發(fā)；原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作。能力二、企業(yè)集團管控模式的選擇(一)集團管控模式的影響因素表1-6集團管控模式的影響因素與選擇類別影響因素因素影響的程度與管控模式的選擇外部環(huán)境層面政治、經(jīng)濟、法律、政策、技術等及其不確定性程度環(huán)境越復雜，不確定程度越高，企業(yè)越需要更強

的適應性，宜采用分權的財務管控型母公司層面集團類型財團型集團適宜財務管控，而工業(yè)型集團適宜運營管控型集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略的專業(yè)化程度高則適應運營管控，而隨著業(yè)務多元化、相關度降低，則適應相對分權的管控

模式業(yè)務主導度母公司對子公司股權支配程度越高則越傾向集權集團規(guī)模集團規(guī)模越大，分權程度越高企業(yè)發(fā)展的階段成熟程度越高則越分權，而初創(chuàng)期的企業(yè)則一般

傾向集權母公司管理成熟度母公司管理能力越強則越集權企業(yè)文化集權程度企業(yè)文化集權則適宜采用運營管控型企業(yè)家領導風格企業(yè)家偏好決定集團管控模式集團信息化水平信息化水平高，管控能力強，則傾向集權子公司層面子公司競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略強調嚴密監(jiān)控，則適宜運營管控；差

異化戰(zhàn)略需要寬松的管理環(huán)境，則傾向分權；集中戰(zhàn)略則居于二者之間子公司戰(zhàn)略重要度子公司在集團內(nèi)重要程度越高，集團管控則越集權子公司管理成熟度子公司越成熟則應越分權子公司業(yè)務發(fā)展階段子公司業(yè)務越成熟則越分權子公司布局分散度子公司越集中則越方便集團管理模式(二)集團管控模式的選擇可以通過對戰(zhàn)略地位、資源相關度和發(fā)展階段三個關鍵指標的評估，最終確定集團對下屬企業(yè)最合適的管理方式。能力三、企業(yè)集團組織結構類型的選擇(一)橫向結合型企業(yè)集團橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式。橫向結合型企業(yè)集團的特征：①綜合的產(chǎn)業(yè)體系；②相互持股；③社長會形式；④主銀行制度；⑤綜合商社的核心地位；⑥設立共同投資公司，即合資企業(yè)；⑦使用共同的商號和商標。

(二)縱向結合型企業(yè)集團縱向結合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。

1、企業(yè)系列型集團組織結構企業(yè)系列型集團就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。

特點：集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品，

一般情況下由一個實力雄厚的主體企業(yè)充當集團本部。集團公司的職能機構既承擔著集團公司本身的生產(chǎn)經(jīng)營管理，也肩負著成員企業(yè)的股權管理任務。這種企業(yè)集團多以本業(yè)為主，適當進行多種經(jīng)營，

以集團公司生產(chǎn)的主導產(chǎn)品作為企業(yè)集團生產(chǎn)計劃的核心。

優(yōu)點：①管理層次少，工作效率高；②由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調較為容易。缺點：使高層管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮，而且由于高層管理者各自負責一個部門的工作，基本上從各自專業(yè)和部門的角度設

計、評價整個公司的政策，結果使公司政策的制定和計劃的編制成為有利害關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要而做出的反應。

2、控股系列型集團組織結構控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯(lián)結紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗行图瘓F不以產(chǎn)品加工為聯(lián)結紐帶，而是形成以控股公司作為集團總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

特點：集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一個股權管理公司，這種組織形式較多地被一些生產(chǎn)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營多元化程度較高的企業(yè)集團所采用。這種類型的企業(yè)集團既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性；各職能部門職責明確，層次清楚，對成員企業(yè)一視同仁。能力四、企業(yè)集團組織結構再設計的主要程序(一)組織結構的診斷分析對企業(yè)集團環(huán)境的診斷，需要從以下兩個方面進行分析：①內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團的管控方式、企業(yè)集團的功能定位、企業(yè)集團的核心競爭力、企業(yè)集團的績效情況。②外部環(huán)境分析：企業(yè)集團面臨的外部市場狀況、企業(yè)集團面臨的威脅與挑戰(zhàn)、企業(yè)集團面臨的機遇、企業(yè)集團競爭對手的情況。在進行調查研究時，可采用五種具體的方法：①訪談法②問卷調查法③資料分析法④比較研究法⑤頭腦風暴法

(二)組織結構的選擇和職能部門的設置1、組織結構的選擇一般而言，若企業(yè)的業(yè)務數(shù)量較少，地區(qū)分布集中時，可選擇U型結構，如直線職能制。若集團公司下屬業(yè)務單元地區(qū)分布較廣，業(yè)務種類較多時，應當可選擇母子公司，即H型控股公司的組織結構。若地區(qū)分布和業(yè)務數(shù)量有限，可視企業(yè)具體情況選擇產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部或混合事業(yè)部，即M型組織結構。

2、

集團職能部門的設置企業(yè)集團職能部門的設計可選擇以下兩種形式。(1)依托型：是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團總部的職能機構，就是“兩塊牌子，

一套管理人員”的管理體制。

優(yōu)點：①減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率；②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；③具有較高的權威，容易協(xié)調、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

缺點：①集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤；②集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不

敢果斷地處理問題。

(2)獨立型：是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

優(yōu)點：各職能部門職責明確，層次清楚，

一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。

(三)制度體系的健全完善如果選擇集權的組織結構，就要細化相應的管控制度，對戰(zhàn)略、財務、人力、運營等方面，都要有相應的配套制度。如果選擇分權的組織結構，集團母公司就可以僅僅從戰(zhàn)略和財務上制定有相應的配套制度，而不必也不應管理得太細。

(四)組織運行的反饋調整企業(yè)集團組織結構可以根據(jù)環(huán)境復雜程度與環(huán)境變化程度兩個因素定期或不定期地進行必要的調整。能力五、企業(yè)集團組織機構的有效運行(一)對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查(二)對各級組織機構的工作效率進行評定考評指標：①決策機構的反應速度；②決策機構的效率和效果；③機構的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率；④公文的審批效率；⑤公文的傳遞效率(三)對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查

企業(yè)組織有效運行須處理好的三重關系：①直線主管與參謀人員的關系，實質上是職能部門與業(yè)務部門之間、直接主管與參謀即專業(yè)人員之間橫向管理的協(xié)調關系。②組織集權與分權的關系，實質上是上級部門與下屬部門縱向管理的協(xié)調關系。科學合理的分權，有利于調動下屬部門的積極性和主動性，節(jié)約人力、物力等資源，提高決策效率與工作效率。③主管與下屬的授權關系，實質上是集權與分權關系在具體工作崗位上的進一步體現(xiàn)。

真題1.

(

)采取的是總分公司形式。A.

卡特爾B.

辛迪加C.

托拉斯D.

康采恩233網(wǎng)校答案：

C

2.企業(yè)集團的特征包括(

)。A.

以總分公司為主體B.

企業(yè)具備多層次結構C.

以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶D.

本身是統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體E.

既可以從事生產(chǎn)經(jīng)營，又可以進行資本投資233網(wǎng)校答案：

BC

3.

(

)屬于半緊密層企業(yè)。A.

集團公司B.

控股子公司C.

協(xié)作企業(yè)D.

參股關聯(lián)企