2025年項(xiàng)目管理師實(shí)際應(yīng)用試題及答案一、案例分析題（40分）某科技公司承接了“智慧社區(qū)綜合管理平臺(tái)”開發(fā)項(xiàng)目，合同工期180天，預(yù)算成本480萬(wàn)元。項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理李陽(yáng)組織編制了項(xiàng)目章程，明確了主要干系人包括甲方社區(qū)管理中心（需求方）、公司技術(shù)總監(jiān)（技術(shù)決策）、市場(chǎng)部（后續(xù)推廣）及開發(fā)團(tuán)隊(duì)（20人，含前端、后端、測(cè)試）。規(guī)劃階段，團(tuán)隊(duì)采用WBS分解出需求調(diào)研（30天）、系統(tǒng)設(shè)計(jì)（45天）、開發(fā)（60天）、測(cè)試（30天）、驗(yàn)收（15天）五大階段，其中開發(fā)階段包含前端開發(fā)（30天）、后端開發(fā)（40天）、數(shù)據(jù)庫(kù)搭建（25天）三個(gè)子任務(wù)，依賴關(guān)系為：需求調(diào)研→系統(tǒng)設(shè)計(jì)→（前端開發(fā)、后端開發(fā)、數(shù)據(jù)庫(kù)搭建并行）→測(cè)試→驗(yàn)收。項(xiàng)目執(zhí)行到第90天時(shí)，發(fā)生以下情況：1.甲方提出新增“人臉識(shí)別門禁對(duì)接”功能，需額外增加15個(gè)功能點(diǎn)，要求10天內(nèi)確認(rèn)是否可行；2.后端開發(fā)組因核心成員離職，進(jìn)度延誤10天，當(dāng)前實(shí)際成本已超支20萬(wàn)元；3.測(cè)試團(tuán)隊(duì)反饋系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔存在多處接口描述模糊，導(dǎo)致測(cè)試用例無法編寫。問題：1.針對(duì)甲方新增功能需求，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何處理？請(qǐng)列出具體步驟（10分）。2.后端開發(fā)進(jìn)度延誤且成本超支，需分析可能原因并提出糾偏措施（15分）。3.測(cè)試團(tuán)隊(duì)反饋的系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔問題，反映出項(xiàng)目管理中的哪些不足？應(yīng)如何改進(jìn)（15分）。答案：1.新增功能需求處理步驟：（1）啟動(dòng)變更控制流程，首先與甲方確認(rèn)需求細(xì)節(jié)（如人臉識(shí)別接口標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)安全要求），明確新增功能的具體范圍和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；（2）組織技術(shù)團(tuán)隊(duì)評(píng)估新增功能對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的影響：分析15個(gè)功能點(diǎn)的開發(fā)量（假設(shè)每個(gè)功能點(diǎn)需2人天，共30人天），當(dāng)前開發(fā)階段剩余時(shí)間為60（903045）=45天（原開發(fā)階段60天，已執(zhí)行903045=15天），新增任務(wù)需占用開發(fā)資源，可能導(dǎo)致開發(fā)階段延長(zhǎng)1015天；成本方面，需增加人工成本30人天×400元/人天=1.2萬(wàn)元，可能涉及硬件采購(gòu)（如接口調(diào)試設(shè)備）約2萬(wàn)元；（3）將評(píng)估結(jié)果提交變更控制委員會(huì)（CCB），包括技術(shù)總監(jiān)、市場(chǎng)部（評(píng)估推廣影響）、甲方代表；（4）若CCB批準(zhǔn)變更，更新項(xiàng)目管理計(jì)劃（范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)），與甲方簽訂補(bǔ)充協(xié)議，明確新增功能的交付時(shí)間（原開發(fā)階段延長(zhǎng)至70天，總工期可能延至190天）和費(fèi)用（增加3.2萬(wàn)元）；（5）向所有干系人（開發(fā)團(tuán)隊(duì)、測(cè)試團(tuán)隊(duì)、甲方）溝通變更結(jié)果，調(diào)整任務(wù)分配（如從其他模塊調(diào)配1名后端工程師支援），并更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（新增“接口兼容風(fēng)險(xiǎn)”）。2.后端開發(fā)進(jìn)度延誤與成本超支原因及糾偏措施：可能原因：（1）資源管理問題：核心成員離職前未進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致新成員上手慢，效率降低；（2）進(jìn)度監(jiān)控不足：未及時(shí)識(shí)別成員離職對(duì)關(guān)鍵路徑的影響（后端開發(fā)是關(guān)鍵路徑任務(wù)，原關(guān)鍵路徑為需求調(diào)研→系統(tǒng)設(shè)計(jì)→后端開發(fā)→測(cè)試→驗(yàn)收，總工期30+45+40+30+15=160天，原計(jì)劃180天預(yù)留20天緩沖）；（3）成本控制失效：可能因緊急招聘高薪替代人員或加班趕工導(dǎo)致人工成本增加；（4）風(fēng)險(xiǎn)管理缺失：未在規(guī)劃階段識(shí)別核心成員離職風(fēng)險(xiǎn)并制定備用計(jì)劃（如培養(yǎng)備份人員）。糾偏措施：（1）進(jìn)度糾偏：采用快速跟進(jìn)，將部分測(cè)試任務(wù)與后端開發(fā)并行（需評(píng)估測(cè)試前置的可行性，如完成模塊級(jí)測(cè)試后即可開始部分集成測(cè)試）；或趕工，增加1名后端工程師（外部招聘或內(nèi)部調(diào)崗），預(yù)計(jì)縮短延誤時(shí)間5天；（2）成本控制：分析超支明細(xì)，若為人員成本，調(diào)整加班策略（如減少低效加班，優(yōu)化任務(wù)優(yōu)先級(jí)）；若為招聘成本，與HR協(xié)商采用兼職或外包短期支持，降低固定成本；（3）資源管理：立即啟動(dòng)知識(shí)轉(zhuǎn)移，要求原核心成員（即使已離職）配合完成文檔補(bǔ)充，新成員與前端/數(shù)據(jù)庫(kù)團(tuán)隊(duì)交叉培訓(xùn)，提升協(xié)作效率；（4）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，將“關(guān)鍵成員流失”風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)提升至高級(jí)，制定備用方案（如與外部技術(shù)顧問簽訂臨時(shí)支持協(xié)議），并定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)技能評(píng)估。3.系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔問題反映的管理不足及改進(jìn)：管理不足：（1）質(zhì)量規(guī)劃缺陷：未在規(guī)劃階段明確系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如接口描述需包含協(xié)議類型、數(shù)據(jù)格式、錯(cuò)誤碼定義等），導(dǎo)致文檔交付標(biāo)準(zhǔn)模糊；（2）質(zhì)量控制缺失：系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段完成后未進(jìn)行同行評(píng)審（如組織測(cè)試團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)師共同審核文檔），未能提前發(fā)現(xiàn)接口描述問題；（3）溝通管理失效：設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與測(cè)試團(tuán)隊(duì)的需求對(duì)接不充分，測(cè)試團(tuán)隊(duì)未在設(shè)計(jì)階段參與需求確認(rèn)，導(dǎo)致信息傳遞斷層。改進(jìn)措施：（1）完善質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：在項(xiàng)目管理計(jì)劃中補(bǔ)充“技術(shù)文檔質(zhì)量檢查單”，明確接口描述需包含“協(xié)議（HTTP/HTTPS）、請(qǐng)求方法（GET/POST）、參數(shù)列表（名稱/類型/必填性）、響應(yīng)結(jié)構(gòu)（狀態(tài)碼/數(shù)據(jù)字段）、錯(cuò)誤示例”等要素；（2）加強(qiáng)質(zhì)量控制：在系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段結(jié)束前，組織正式的同行評(píng)審會(huì)議，邀請(qǐng)測(cè)試團(tuán)隊(duì)、后端開發(fā)團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)師參與，采用Checklist逐項(xiàng)驗(yàn)證文檔完整性，未通過評(píng)審則不得進(jìn)入開發(fā)階段；（3）優(yōu)化溝通計(jì)劃：增加設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與測(cè)試團(tuán)隊(duì)的定期溝通會(huì)議（如每周一次設(shè)計(jì)測(cè)試對(duì)齊會(huì)），在設(shè)計(jì)階段早期讓測(cè)試團(tuán)隊(duì)參與需求討論，確保測(cè)試用例設(shè)計(jì)與系統(tǒng)設(shè)計(jì)同步；（4）建立文檔版本管理：使用SVN或Git對(duì)設(shè)計(jì)文檔進(jìn)行版本控制，每次修改需記錄變更原因和影響，確保文檔可追溯性。二、計(jì)算題（30分）某項(xiàng)目活動(dòng)清單如下（單位：天）：|活動(dòng)|前置活動(dòng)|持續(xù)時(shí)間|樂觀時(shí)間|最可能時(shí)間|悲觀時(shí)間|||||||||A||5|3|5|7||B|A|8|6|8|10||C|A|6|4|6|8||D|B|7|5|7|9||E|C|9|7|9|11||F|D,E|10|8|10|12|問題：1.計(jì)算各活動(dòng)的期望時(shí)間（基于三點(diǎn)估算）（5分）。2.繪制項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，確定關(guān)鍵路徑及總工期（10分）。3.若活動(dòng)D實(shí)際執(zhí)行時(shí)間為9天（超過最可能時(shí)間2天），分析對(duì)總工期的影響（5分）。4.項(xiàng)目預(yù)算為200萬(wàn)元，第30天檢查時(shí)，PV=120萬(wàn)元，EV=100萬(wàn)元，AC=110萬(wàn)元，計(jì)算CV、SV、CPI、SPI，并判斷項(xiàng)目狀態(tài)（10分）。答案：1.各活動(dòng)期望時(shí)間（Te）計(jì)算公式：Te=(樂觀+4×最可能+悲觀)/6A:(3+4×5+7)/6=30/6=5天B:(6+4×8+10)/6=48/6=8天C:(4+4×6+8)/6=36/6=6天D:(5+4×7+9)/6=42/6=7天E:(7+4×9+11)/6=54/6=9天F:(8+4×10+12)/6=60/6=10天2.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑：活動(dòng)依賴關(guān)系：A→B→D；A→C→E；D、E→F各路徑持續(xù)時(shí)間：A→B→D→F：5+8+7+10=30天A→C→E→F：5+6+9+10=30天兩條路徑均為關(guān)鍵路徑（總工期30天）。3.活動(dòng)D延誤2天的影響：原關(guān)鍵路徑中D的持續(xù)時(shí)間為7天，延誤后變?yōu)?天，路徑A→B→D→F的總時(shí)間變?yōu)?+8+9+10=32天；另一關(guān)鍵路徑A→C→E→F仍為30天。因此，新的關(guān)鍵路徑變?yōu)锳→B→D→F，總工期延長(zhǎng)至32天，延誤2天。4.掙值分析：CV（成本偏差）=EVAC=100110=10萬(wàn)元（成本超支）SV（進(jìn)度偏差）=EVPV=100120=20萬(wàn)元（進(jìn)度落后）CPI（成本績(jī)效指數(shù)）=EV/AC=100/110≈0.91（每1元投入僅產(chǎn)出0.91元價(jià)值，成本效率低）SPI（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）=EV/PV=100/120≈0.83（僅完成計(jì)劃進(jìn)度的83%，進(jìn)度效率低）項(xiàng)目狀態(tài)：成本超支且進(jìn)度落后，需立即采取糾偏措施（如優(yōu)化資源分配、趕工或調(diào)整范圍）。三、情景題（30分）某新能源項(xiàng)目進(jìn)入執(zhí)行階段，團(tuán)隊(duì)由5名來自不同部門的成員組成（研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、采購(gòu)），近期出現(xiàn)以下問題：研發(fā)工程師小王因認(rèn)為生產(chǎn)部老張“不理解技術(shù)細(xì)節(jié)”，多次在會(huì)議上打斷其發(fā)言，導(dǎo)致老張拒絕提供生產(chǎn)資源支持；質(zhì)量部李姐發(fā)現(xiàn)采購(gòu)的電池電芯參數(shù)不達(dá)標(biāo)，但采購(gòu)部小趙以“合同已簽，退貨需支付違約金”為由拒絕處理；項(xiàng)目經(jīng)理每周發(fā)送的項(xiàng)目周報(bào)，財(cái)務(wù)總監(jiān)反饋“數(shù)據(jù)太籠統(tǒng)，無法判斷成本風(fēng)險(xiǎn)”。問題：1.分析團(tuán)隊(duì)沖突的根本原因，提出解決措施（10分）。2.針對(duì)質(zhì)量與采購(gòu)的爭(zhēng)議，應(yīng)如何協(xié)調(diào)？需調(diào)用哪些管理工具（10分）。3.改進(jìn)項(xiàng)目周報(bào)的具體建議（10分）。答案：1.團(tuán)隊(duì)沖突原因及解決措施：根本原因：（1）角色認(rèn)知偏差：研發(fā)與生產(chǎn)部門對(duì)“技術(shù)細(xì)節(jié)”和“資源支持”的優(yōu)先級(jí)理解不同，缺乏跨職能溝通規(guī)范；（2）溝通方式不當(dāng)：小王的打斷行為破壞了團(tuán)隊(duì)信任，老張的“拒絕支持”屬于被動(dòng)攻擊；（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)不足：項(xiàng)目初期未進(jìn)行團(tuán)隊(duì)角色澄清（如RACI矩陣），導(dǎo)致責(zé)任邊界模糊。解決措施：（1）召開團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議，使用RACI矩陣明確各成員職責(zé)（如研發(fā)負(fù)責(zé)技術(shù)方案，生產(chǎn)負(fù)責(zé)資源協(xié)調(diào)），強(qiáng)調(diào)“共同目標(biāo)是項(xiàng)目成功”；（2）制定溝通規(guī)則（如“發(fā)言不打斷”“爭(zhēng)議聚焦問題而非個(gè)人”），對(duì)小王的行為進(jìn)行私下提醒，肯定其技術(shù)貢獻(xiàn)的同時(shí)指出溝通方式改進(jìn)點(diǎn)；（3）安排研發(fā)與生產(chǎn)部門進(jìn)行聯(lián)合工作坊，由小王向老張講解關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)對(duì)生產(chǎn)的影響，老張向小王說明資源調(diào)配的實(shí)際約束，促進(jìn)相互理解；（4）引入沖突解決策略（如合作型），鼓勵(lì)雙方共同尋找解決方案（如研發(fā)提供簡(jiǎn)化版技術(shù)說明，生產(chǎn)優(yōu)先保障關(guān)鍵資源）。2.質(zhì)量與采購(gòu)爭(zhēng)議的協(xié)調(diào)及工具：協(xié)調(diào)步驟：（1）首先確認(rèn)質(zhì)量問題：要求李姐提供電芯參數(shù)檢測(cè)報(bào)告（如容量、內(nèi)阻），與合同技術(shù)規(guī)范對(duì)比，明確是否屬于“嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)”（如容量低于標(biāo)準(zhǔn)值20%為嚴(yán)重，5%為輕微）；（2）評(píng)估采購(gòu)部的違約金風(fēng)險(xiǎn)：要求小趙提供合同條款（如“質(zhì)量不達(dá)標(biāo)可退貨且不支付違約金”的例外條款），聯(lián)系供應(yīng)商協(xié)商（如更換部分電芯而非全部退貨）；（3）召開三方會(huì)議（質(zhì)量、采購(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理），基于數(shù)據(jù)討論解決方案：若為嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)，優(yōu)先保證項(xiàng)目質(zhì)量（退貨并索賠）；若為輕微不達(dá)標(biāo)，評(píng)估對(duì)項(xiàng)目整體性能的影響（如降額使用），并由CCB決策是否接受；（4）更新相關(guān)文檔：若退貨，更新采購(gòu)計(jì)劃和成本基準(zhǔn)；若接受，更新質(zhì)量記錄并增加后續(xù)測(cè)試環(huán)節(jié)（如加強(qiáng)抽檢）。需調(diào)用的工具：（1）質(zhì)量核對(duì)單（用于驗(yàn)證電芯參數(shù)是否符合規(guī)范）；（2）合同管理系統(tǒng)（查詢合同條款，明確責(zé)任）；（3）決策樹分析（比較退貨損失與使用不合格品的風(fēng)險(xiǎn)成本）；（4）風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（記錄“供應(yīng)商質(zhì)量不達(dá)標(biāo)”風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)結(jié)果）。3.項(xiàng)目周報(bào)改進(jìn)建議：（1）結(jié)構(gòu)化內(nèi)容：增加“關(guān)鍵指標(biāo)”模塊（如SPI、CPI、進(jìn)度偏差、成本偏差），用圖表（柱狀圖/折線圖）直觀展示趨勢(shì)；（2）細(xì)化成本信息：按WBS分解成本（如研發(fā)30%、生產(chǎn)40%、采購(gòu)20%），標(biāo)注超支/節(jié)余的具體活動(dòng)（如“電芯采購(gòu)超支5萬(wàn)元，因規(guī)格變更”）；（3）風(fēng)險(xiǎn)