高級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試（高級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)工商管理）復(fù)習(xí)題庫(kù)及答案(海南2025年)單項(xiàng)選擇題1.企業(yè)戰(zhàn)略分為三個(gè)層次，具體由企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和（）組成。A.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B.企業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略C.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略D.企業(yè)職能戰(zhàn)略答案：D解析：企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略；企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略；企業(yè)職能戰(zhàn)略是各職能部門的戰(zhàn)略。所以本題選D。2.某食品生產(chǎn)企業(yè)決定進(jìn)軍家電業(yè)，該企業(yè)的這項(xiàng)戰(zhàn)略屬于（）。A.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B.企業(yè)職能戰(zhàn)略C.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D.企業(yè)總體戰(zhàn)略答案：D解析：企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源。該食品生產(chǎn)企業(yè)決定進(jìn)軍家電業(yè)，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的重大調(diào)整，屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略。所以本題選D。3.某企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的掃描儀業(yè)務(wù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)大、面臨的威脅低，該企業(yè)的掃描儀業(yè)務(wù)屬于威脅—機(jī)會(huì)矩陣圖中的（）。A.冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)B.理想業(yè)務(wù)C.成熟業(yè)務(wù)D.困難業(yè)務(wù)答案：B解析：在威脅—機(jī)會(huì)矩陣圖中，理想業(yè)務(wù)是指機(jī)會(huì)大、威脅低的業(yè)務(wù)；冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)是機(jī)會(huì)大、威脅高的業(yè)務(wù)；成熟業(yè)務(wù)是機(jī)會(huì)小、威脅低的業(yè)務(wù)；困難業(yè)務(wù)是機(jī)會(huì)小、威脅高的業(yè)務(wù)。所以本題該企業(yè)的掃描儀業(yè)務(wù)屬于理想業(yè)務(wù)，選B。4.某型號(hào)智能手機(jī)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，但市場(chǎng)占有率較高。采用波士頓矩陣法分析，該型號(hào)手機(jī)處于（）。A.金牛區(qū)B.瘦狗區(qū)C.幼童區(qū)D.明星區(qū)答案：A解析：波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率將企業(yè)業(yè)務(wù)分為四類。金牛區(qū)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，但市場(chǎng)占有率較高，能為企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金；瘦狗區(qū)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都低；幼童區(qū)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，但市場(chǎng)占有率低；明星區(qū)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都高。所以本題該型號(hào)手機(jī)處于金牛區(qū)，選A。5.企業(yè)在制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，可以選擇的為外部宏觀環(huán)境分析方法是（）。A.價(jià)值鏈分析法B.杜邦分析法C.PESTEL分析法D.波士頓矩陣分析法答案：C解析：PESTEL分析法是用于分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境的方法，包括政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）、技術(shù)（Technological）、環(huán)境（Environmental）和法律（Legal）等方面。價(jià)值鏈分析法是分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)的方法；杜邦分析法是一種財(cái)務(wù)分析方法；波士頓矩陣分析法是分析企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。所以本題選C。多項(xiàng)選擇題1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征包括（）。A.全局性B.穩(wěn)定性C.動(dòng)態(tài)性D.風(fēng)險(xiǎn)性E.競(jìng)爭(zhēng)性答案：ABCDE解析：企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性，它是對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的謀劃；具有穩(wěn)定性，戰(zhàn)略一旦制定不宜頻繁變動(dòng)；同時(shí)又具有動(dòng)態(tài)性，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整；具有風(fēng)險(xiǎn)性，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在不確定性；還具有競(jìng)爭(zhēng)性，是企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)而制定的。所以本題全選ABCDE。2.下列屬于企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑有（）。A.規(guī)模效應(yīng)B.技術(shù)優(yōu)勢(shì)C.資源整合D.提高產(chǎn)品差異化E.提高生產(chǎn)效率答案：ABCE解析：企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括：利用規(guī)模效應(yīng)，通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低單位成本；擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，采用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)提高生產(chǎn)效率、降低成本；進(jìn)行資源整合，優(yōu)化資源配置降低成本；提高生產(chǎn)效率也是降低成本的重要方式。而提高產(chǎn)品差異化是差異化戰(zhàn)略的做法，不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑。所以本題選ABCE。3.企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在（）方面。A.關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力B.資源競(jìng)爭(zhēng)力C.能力競(jìng)爭(zhēng)力D.財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力E.營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力答案：ABC解析：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力、資源競(jìng)爭(zhēng)力和能力競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)方面。關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與利益相關(guān)者建立的各種關(guān)系；資源競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)所擁有的獨(dú)特資源；能力競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的獨(dú)特能力。財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，但不是核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要體現(xiàn)方面。所以本題選ABC。4.下列屬于企業(yè)戰(zhàn)略控制方法的有（）。A.杜邦分析法B.平衡計(jì)分卡C.利潤(rùn)計(jì)劃輪盤D.敏感性分析E.頭腦風(fēng)暴法答案：ABC解析：企業(yè)戰(zhàn)略控制方法包括杜邦分析法，它通過(guò)分析凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果；平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行衡量和控制；利潤(rùn)計(jì)劃輪盤以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，將利潤(rùn)計(jì)劃、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量等指標(biāo)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略控制。敏感性分析是一種風(fēng)險(xiǎn)分析方法；頭腦風(fēng)暴法是一種創(chuàng)意產(chǎn)生方法，都不屬于企業(yè)戰(zhàn)略控制方法。所以本題選ABC。5.企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要包括（）。A.密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.戰(zhàn)略聯(lián)盟E.收縮戰(zhàn)略答案：ABCD解析：企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要包括密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等；多元化戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化；一體化戰(zhàn)略，有縱向一體化和橫向一體化；戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)通過(guò)與其他企業(yè)合作實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。收縮戰(zhàn)略不屬于成長(zhǎng)戰(zhàn)略，而是與成長(zhǎng)戰(zhàn)略相對(duì)的戰(zhàn)略類型。所以本題選ABCD。案例分析題某企業(yè)為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擬投資建設(shè)一條新的生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線的初始投資為500萬(wàn)元，預(yù)計(jì)使用壽命為5年，每年的凈現(xiàn)金流量分別為120萬(wàn)元、150萬(wàn)元、180萬(wàn)元、200萬(wàn)元和220萬(wàn)元。企業(yè)的資金成本率為10%。1.計(jì)算該生產(chǎn)線的凈現(xiàn)值（NPV）。凈現(xiàn)值（NPV）是指投資項(xiàng)目在未來(lái)各期現(xiàn)金凈流量的現(xiàn)值與初始投資現(xiàn)值之間的差額。計(jì)算公式為：\[NPV=\sum_{t=0}^{n}\frac{NCF_{t}}{(1+r)^{t}}\]其中，\(NCF_{t}\)是第\(t\)期的凈現(xiàn)金流量，\(r\)是資金成本率，\(n\)是項(xiàng)目的使用壽命。初始投資\(NCF_{0}=-500\)萬(wàn)元，\(r=10\%\)\(NPV=-500+\frac{120}{(1+0.1)^{1}}+\frac{150}{(1+0.1)^{2}}+\frac{180}{(1+0.1)^{3}}+\frac{200}{(1+0.1)^{4}}+\frac{220}{(1+0.1)^{5}}\)\(\frac{120}{(1+0.1)^{1}}=120\div1.1\approx109.09\)（萬(wàn)元）\(\frac{150}{(1+0.1)^{2}}=150\div1.21\approx123.97\)（萬(wàn)元）\(\frac{180}{(1+0.1)^{3}}=180\div1.331\approx135.24\)（萬(wàn)元）\(\frac{200}{(1+0.1)^{4}}=200\div1.4641\approx136.60\)（萬(wàn)元）\(\frac{220}{(1+0.1)^{5}}=220\div1.61051\approx136.60\)（萬(wàn)元）\(NPV=-500+109.09+123.97+135.24+136.60+136.60\)\(NPV=141.5\)（萬(wàn)元）2.根據(jù)凈現(xiàn)值判斷該項(xiàng)目是否可行。在投資決策中，當(dāng)凈現(xiàn)值（NPV）大于0時(shí)，項(xiàng)目可行；當(dāng)凈現(xiàn)值小于0時(shí)，項(xiàng)目不可行。由于該生產(chǎn)線的凈現(xiàn)值\(NPV=141.5\)萬(wàn)元\(>0\)，所以該項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上是可行的。3.計(jì)算該生產(chǎn)線的內(nèi)部收益率（IRR）（保留兩位小數(shù)）。內(nèi)部收益率（IRR）是使項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值為0時(shí)的折現(xiàn)率?？梢酝ㄟ^(guò)內(nèi)插法來(lái)計(jì)算。先假設(shè)兩個(gè)折現(xiàn)率\(r_{1}\)和\(r_{2}\)，使得\(NPV_{1}\)和\(NPV_{2}\)異號(hào)。假設(shè)\(r_{1}=15\%\)\[NPV_{1}=-500+\frac{120}{(1+0.15)^{1}}+\frac{150}{(1+0.15)^{2}}+\frac{180}{(1+0.15)^{3}}+\frac{200}{(1+0.15)^{4}}+\frac{220}{(1+0.15)^{5}}\]\(\frac{120}{(1+0.15)^{1}}=120\div1.15\approx104.35\)（萬(wàn)元）\(\frac{150}{(1+0.15)^{2}}=150\div1.3225\approx113.42\)（萬(wàn)元）\(\frac{180}{(1+0.15)^{3}}=180\div1.520875\approx118.35\)（萬(wàn)元）\(\frac{200}{(1+0.15)^{4}}=200\div1.74900625\approx114.35\)（萬(wàn)元）\(\frac{220}{(1+0.15)^{5}}=220\div2.0113571875\approx109.38\)（萬(wàn)元）\(NPV_{1}=-500+104.35+113.42+118.35+114.35+109.38=59.85\)（萬(wàn)元）假設(shè)\(r_{2}=20\%\)\[NPV_{2}=-500+\frac{120}{(1+0.2)^{1}}+\frac{150}{(1+0.2)^{2}}+\frac{180}{(1+0.2)^{3}}+\frac{200}{(1+0.2)^{4}}+\frac{220}{(1+0.2)^{5}}\]\(\frac{120}{(1+0.2)^{1}}=120\div1.2=100\)（萬(wàn)元）\(\frac{150}{(1+0.2)^{2}}=150\div1.44=104.17\)（萬(wàn)元）\(\frac{180}{(1+0.2)^{3}}=180\div1.728=104.17\)（萬(wàn)元）\(\frac{200}{(1+0.2)^{4}}=200\div2.0736=96.45\)（萬(wàn)元）\(\frac{220}{(1+0.2)^{5}}=220\div2.48832=88.41\)（萬(wàn)元）\(NPV_{2}=-500+100+104.17+104.17+96.45+88.41=-5.8\)（萬(wàn)元）根據(jù)內(nèi)插法公式：\[IRR=r_{1}+\frac{NPV_{1}}{NPV_{1}-NPV_{2}}\times(r_{2}-r_{1})\]\[IRR=15\%+\frac{59.85}{59.85+5.8}\times(20\%-15\%)\]\[IRR=15\%+\frac{59.85}{65.65}\times5\%\]\[IRR=15\%+4.56\%\]\(IRR\approx19.56\%\)4.根據(jù)內(nèi)部收益率判斷該項(xiàng)目是否可行。在投資決策中，當(dāng)內(nèi)部收益率（IRR）大于資金成本率時(shí)，項(xiàng)目可行；當(dāng)內(nèi)部收益率小于資金成本率時(shí)，項(xiàng)目不可行。已知資金成本率為10%，該生產(chǎn)線的內(nèi)部收益率\(IRR\approx19.56\%>10\%\)，所以該項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上是可行的。簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的制定步驟。企業(yè)戰(zhàn)略的制定一般包括以下步驟：（1）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景是企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展的一種期望和描繪；使命是企業(yè)存在的理由和目的；戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供方向和依據(jù)。（2）外部環(huán)境分析運(yùn)用PESTEL分析法等工具，分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、環(huán)境和法律等方面的因素，以及行業(yè)環(huán)境，如行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等，識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和威脅。（3）內(nèi)部環(huán)境分析通過(guò)價(jià)值鏈分析、資源與能力分析等方法，了解企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，包括企業(yè)的資源狀況、核心能力、業(yè)務(wù)流程等，明確企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。（4）戰(zhàn)略方案的制定與選擇根據(jù)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果，制定多種可能的戰(zhàn)略方案，如成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略等。然后運(yùn)用定量和定性的方法對(duì)這些方案進(jìn)行評(píng)估和比較，選擇最適合企業(yè)的戰(zhàn)略方案。（5）戰(zhàn)略實(shí)施與控制將選定的戰(zhàn)略方案付諸實(shí)施，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，合理配置資源，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。同時(shí)，建立戰(zhàn)略控制體系，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取調(diào)整措施，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.簡(jiǎn)述企業(yè)品牌戰(zhàn)略的類型。企業(yè)品牌戰(zhàn)略主要有以下幾種類型：（1）單一品牌戰(zhàn)略企業(yè)所有產(chǎn)品都使用同一個(gè)品牌。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是可以節(jié)省品牌推廣費(fèi)用，提高品牌的知名度和美譽(yù)度，增強(qiáng)品牌的市場(chǎng)影響力。例如，海爾集團(tuán)旗下的家電產(chǎn)品大多使用“海爾”這一品牌。（2）主副品牌戰(zhàn)略以一個(gè)主品牌涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)給各產(chǎn)品打一個(gè)副品牌，以突出產(chǎn)品的個(gè)性形象。主品牌體現(xiàn)企業(yè)的整體形象和聲譽(yù)，副品牌則針對(duì)不同產(chǎn)品的特點(diǎn)進(jìn)行差異化定位。如美的集團(tuán)的“美的-冷靜星”空調(diào)，“美的”是主品牌，“冷靜星”是副品牌。（3）多品牌戰(zhàn)略企業(yè)為不同的產(chǎn)品或產(chǎn)品線分別使用不同的品牌。這樣可以滿足不同消費(fèi)者的需求和偏好，避免品牌延伸帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)