鋁塑膜項目

企業(yè)運營管理管理手冊

XXX（集團）有限公司

目錄

第一章項目概況....................................................4

一、項目概述.......................................................4

二、項目總投資及資金構(gòu)成..........................................5

三、資金籌措方案...................................................6

四、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標......................................6

五、項目建設進度規(guī)劃...............................................6

第二章經(jīng)理機構(gòu)....................................................7

一、經(jīng)理機構(gòu)的地位.................................................7

第三章公司所有者與經(jīng)營者........................................13

一、有限責任公司的股東會.........................................13

二、所有者與經(jīng)營者的關(guān)系.........................................14

第四章目標市場戰(zhàn)略..............................................17

一、目標市場......................................................17

二、市場定位......................................................19

第五章市場營銷組合策略..........................................22

一、產(chǎn)品策略......................................................22

二、促銷策略......................................................26

第六章分銷渠道發(fā)展趨勢..........................................31

一、渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟..................................................31

二、渠道扁平化....................................................32

第七章企業(yè)倉儲與庫存管理........................................37

一、企業(yè)庫存管理與控制...........................................37

二、企業(yè)倉儲管理概述.............................................40

第八章投資決策...................................................45

一、長期股權(quán)投資決策.............................................45

二、固定資產(chǎn)投資決策.............................................48

第九章績效考核...................................................51

一、績效考核的步驟與方法.........................................51

二、績效的含義與特點.............................................59

第十章電子商務概述..............................................61

一、電子商務的功能和特點.........................................61

二、電子商務產(chǎn)生背景及概念.......................................65

公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報社會”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)

量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。

公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)

專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信

息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈,

促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和

風險控制能力。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準），占地面積約

42.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

二、項目總投資及資金構(gòu)成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資23341.34萬元，其中：建設投資18990.62

萬元，占項目總投資的81.36%；建設期利息226.37萬元，占項目總投

資的0.97%；流動資金4124.35萬元，占項目總投資的17.67%。

三、資金籌措方案

（-）項目資本金籌措方案

項目總投資23341.34萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有

限公司計劃自籌資金（資本金）14101.90萬元。

（二）申請銀行借款方案

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9239.44萬

yGo

四、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：47700.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：38085.70萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：7026.80萬元。

4、財務內(nèi)部收益率（F1RR）：23.49%O

5、全部投資回收期（Pt）：5.32年（含建設期12個月）3

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：18796.73萬元（產(chǎn)值）。

五、項目建設進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需12個月的時間。

第二章經(jīng)理機構(gòu)

一、經(jīng)理機構(gòu)的地位

經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經(jīng)營工

作的公司負責人。在國外，經(jīng)理一般由公司章程任意設定，設立后即

為公司常設的輔助業(yè)務執(zhí)行機關(guān)。在傳統(tǒng)公司法中，董事會一般被視

為公司的業(yè)務執(zhí)行機構(gòu)，它既負責做出經(jīng)營決策，也負責實際管理和

代表公司對外活動。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對公司的經(jīng)營

水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董事會

已很難適應現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內(nèi)選

拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執(zhí)行業(yè)務的經(jīng)理機

構(gòu)便應運而生。公司設置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務執(zhí)行機構(gòu)（董事會）

執(zhí)行業(yè)務。因此，有無必要設置經(jīng)理機構(gòu)完全由公司視自身情況而由

章程決定，法律并不做強制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設定的輔

助業(yè)務執(zhí)行機關(guān)。作為董事會的輔助機關(guān)，經(jīng)理從屬于董事會，他必

須聽從作為法題臨務執(zhí)，機關(guān)董事會的指揮和監(jiān)督。對于專屬于董事

會做出決議的經(jīng)營事項，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并決行。

經(jīng)理的職權(quán)范圍通常是來自董事會的授權(quán)，只能在董事會或董事長授

權(quán)的范圍內(nèi)對外代表公司。

盡管經(jīng)理在各國公司法中多為由章程任意設定的機構(gòu)，但事實上

在現(xiàn)代公司中一般都設置有經(jīng)理機構(gòu)，尤其是在實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、

決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司及有限責任公司中，經(jīng)理往往是必

不可少的常設業(yè)務輔助執(zhí)行機關(guān)。而且，隨著董事會中心主義的不斷

加強，董事會的地位和職權(quán)也在不斷發(fā)生變化，主要權(quán)力逐漸由傳統(tǒng)

的業(yè)務執(zhí)行向經(jīng)營決策方面轉(zhuǎn)變。董事會可以決定股東機構(gòu)權(quán)力范圍

外的一切事務，而公司的具體業(yè)務執(zhí)行多由董事或經(jīng)理去完成，經(jīng)理

的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權(quán)力被不斷擴大的社會背

景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經(jīng)理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確界

定并處理董事會與經(jīng)理的關(guān)系，是公司立法與公司實踐必須解決的問

題。既不能失去對經(jīng)理的控制，使董事會形同虛設淪為經(jīng)理的附庸，

又不能事無巨細，都由董事會決定，使經(jīng)理無所事事。董事會與經(jīng)理

的關(guān)系是以董事會對經(jīng)理實施控制為基礎的合作關(guān)系。其中，控制是

第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統(tǒng)企業(yè)領導體制向現(xiàn)代企業(yè)

領導體制轉(zhuǎn)換的過程中，需要重新審視董事會與經(jīng)理的關(guān)系，不僅要

在股東機構(gòu)、董事會和監(jiān)事會之間建立起有效的監(jiān)督制衡機制，而且

在公司經(jīng)營階層內(nèi)部也要形成一定的分權(quán)與制衡機制，這也是我國的

公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。

在現(xiàn)代公司組織機構(gòu)中，董事會雖為公司的常設機關(guān)，但所有的

經(jīng)營業(yè)務都由其親自執(zhí)行并不可行。在公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進一步分

離的情況下，在董事會之下往往另設有專門負責公司日常經(jīng)營管理的

輔助機構(gòu)，這就是經(jīng)理。但由于各國商業(yè)習慣與立法傳統(tǒng)不同，各國

公司法對經(jīng)理的設置及其權(quán)限的規(guī)定也不相同。大多數(shù)國家的公司法,

都將公司經(jīng)理視為章程中的任意設定機構(gòu)，即公司可以根據(jù)自身情況,

在章程中規(guī)定是否設立經(jīng)理以及經(jīng)理的權(quán)限等法律并不對經(jīng)理的設置

做出硬性規(guī)定。對此，《公司法》規(guī)定，有限責任公司和股份有限公

司可以設經(jīng)理，由董事會決定聘任或解聘，經(jīng)理對董事會負責

（一）經(jīng)理機構(gòu)的職權(quán)

經(jīng)理機構(gòu)的出現(xiàn)與設置，使公司的管理活動進一步專門化，有效

提高了公司經(jīng)營水平和競爭能力，充分表明了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離

后企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢。從本質(zhì)上講，經(jīng)理被授予了部分董事會

的職權(quán)，經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：

①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議。

②組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。

③擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案。

④擬定公司的基本管理制度。

⑤制定公司的具體規(guī)章。

⑥提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人。

此外，經(jīng)理作為董事會領導下的負責公司日常經(jīng)營管理活動的機

構(gòu)，為便于其了解情況匯報工作，《公司法》還規(guī)定了經(jīng)理有灰列席

董事會會議

（二）經(jīng)理的義務與責任

經(jīng)理在行使職權(quán)的同時，也必須履行相應的義務；承擔相應的責

任。作為基于委任關(guān)系而產(chǎn)生的公司代理人，經(jīng)理對公司所負的義務

與董事基本相同，主要對公司負有謹慎、忠誠的義務和競業(yè)禁止義務。

《公司法》對經(jīng)理、董事規(guī)定了相同的義務。如果經(jīng)理執(zhí)行公司職務

時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程規(guī)定的義務，致使公司遭受損失

的，應對公司負賠償責任。在國外，經(jīng)理在執(zhí)行職務的范圍內(nèi)違反法

律法規(guī)或章程規(guī)定，致使第三人受到損害的，對第三人也要承擔一定

的賠償責任。

（三）經(jīng)理的聘任與解聘

作為董事會的輔助執(zhí)行機構(gòu)，經(jīng)理的聘任和解聘均由董事會決定。

對經(jīng)理的任免及其報酬決定權(quán)是董事會對經(jīng)理實行監(jiān)控的主要手段。

董事會在選聘經(jīng)理時，應對候選者進行全面綜合的考察。《公司法》

對經(jīng)理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規(guī)定的任職

資格的天不得成為公司經(jīng)理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經(jīng)

理的最基本條件，因而出任公司經(jīng)理的人，除應符合法律規(guī)定的任職

條件外，還應當具備相應的經(jīng)營水平和管理才能。只有選聘那些德才

兼?zhèn)湔?，才能有效地提高公司的?jīng)營水平和競爭能力。經(jīng)理入選后，

其經(jīng)營水平和經(jīng)營能力要接受實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形

式接受董事會的定期和隨時監(jiān)督。董事會根據(jù)經(jīng)理的表現(xiàn)，可留聘或

解聘，并決定經(jīng)理的報酬事項。

解聘不合格的經(jīng)理，是董事會對經(jīng)理進行事后制約的重要手段，

其作用不可低估。在西方國家，當一名經(jīng)理由于經(jīng)營不善而對公司衰

落負有責任時，在被解聘的同時，也在他的職業(yè)歷史上留下了一筆不

可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經(jīng)理的位

置。因此，在國外即使已經(jīng)取得經(jīng)理職位的人，也十分珍惜其職位。

保住經(jīng)理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實

力，使公司得以長期穩(wěn)定地發(fā)展?！豆痉ā芬?guī)定，國有獨資公司設

經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理材構(gòu)同意，董事

會成員可以兼任經(jīng)理。對于國有獨資公司來說，經(jīng)理是必須設置的職

務。經(jīng)理是負責公司日常經(jīng)營活動的最重要的高級管理人員，是公司

的重要輔助業(yè)務執(zhí)行機關(guān)關(guān)于董事會和總經(jīng)理的關(guān)系；我國的相關(guān)法

律法規(guī)做了以下規(guī)定：

①總經(jīng)理負責執(zhí)行董事會決議，依照《公司法》和公司章程的規(guī)

定行使職權(quán)，向董事會報告工作，對董事會負責，按受董事會的聘任

或解聘、評價、考核和獎勵。

②董事會根據(jù)總經(jīng)理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎勵副總

經(jīng)理、財務負責人。

③按照謹慎與效率相結(jié)合的決策原則，在確保有效監(jiān)控的前提下,

董事會可將其職權(quán)范圍內(nèi)的有關(guān)具體事項有條件地授權(quán)總經(jīng)理處理。

④不兼任總經(jīng)理的董事長不承擔執(zhí)行性事務。在公司執(zhí)行性事務

中實行總經(jīng)理負責的領導體制。經(jīng)理由董事會聘飪或者解聘，向董事

會負責，接受董事會的監(jiān)督。

國看獨資公司經(jīng)理機構(gòu)與前文所述的有限責任公司、股份有限公

司經(jīng)理機構(gòu)的職權(quán)、義務相同。

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第三章公司所有者與經(jīng)營者

一、有限責任公司的股東會

（一）股東會的性質(zhì)及職權(quán)

有限責任公司的股東會由全體股東組成，股東會是公司的權(quán)力機

構(gòu)。股東會依法行使下列職權(quán)：

①決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；

②選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、

監(jiān)事的報酬事項；

③審議批準董事會的報告；

④審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；

⑤審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；

⑥審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

①對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對公司發(fā)行債券做出

決議；

①對公司合并、分立：解散、清算或者變更公司形式做出決議；

①修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

（二）股東會的種類及召集

有限責任公司的股東會會議分為三種：首次會議、定期會議和臨

時會議。其中，首次會議是指公司成立后召集的第一次股東會會議。

按照《公司法》的規(guī)定，首次股東會會議由出資最多的股東召集和主

持，依照本法規(guī)定行使職權(quán)。定期會議是指按照公司章程規(guī)定按時召

開的股東會會議。臨時會議是指在兩次定期會議之間因法定事由的出

現(xiàn)而由公司臨時召集的股東會會議。按照《公司法》的規(guī)定，代表

1/10以上表決權(quán)的股東，1/3以上的董事、監(jiān)事會或者不設監(jiān)事會的

公司的監(jiān)事提議召開臨時會議的，應當召開臨時會議。

有限責任公司的股東會決議分為兩種，一種是普通決議，另一種

是特別決議。其中，普通決議是指股東會就公司一般事項所做的決議。

一般情況下，普通決議的形成，只需經(jīng)代表1/2以上表決權(quán)的股東通

過。特別決議是指股東會就公司重要事項所做的決議，通常需要以絕

對多數(shù)表決權(quán)通過。股東會會議做出修改章程、增加或者減少注冊資

本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必

須經(jīng)代表2/3以上表決權(quán)的股東通過。無論是首次會議、定期會議或

臨時會議，股東會每次會議都應當對所議事項的決定做成會議記錄，

出席會議的股東應當在會議記錄上簽名。

二、所有者與經(jīng)營者的關(guān)系

在現(xiàn)代企業(yè)中，所有者與經(jīng)營者的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下兩個方面。

（1）所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系。企業(yè)董事會代表全體

股東以經(jīng)營管理知識、實踐經(jīng)驗和創(chuàng)新能力為標準，選擇和任命適合

本企業(yè)的經(jīng)營者。經(jīng)營者作為所有者的意定代理人，擁有企業(yè)事務的

管理權(quán)和代理權(quán)。前者是指經(jīng)營者對公司內(nèi)部事務的管理權(quán)，后者是

指經(jīng)營者在訴訟方面及訴訟之外的商業(yè)代理權(quán)。所有者和經(jīng)營者的這

種委托代理關(guān)系在于以下兩個方面：

①經(jīng)營者作為意定代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制，

包括法定限制和意定限制，如某種業(yè)務方向的限制、處理公司財產(chǎn)的

限制等。超越權(quán)限的決策和被公司章程或董事會定義為重大問題的決

策，要報請董事會決定。

②公司對經(jīng)營者是一種有償委任的雇傭，經(jīng)營者有義務和責任依

法管理好公司事務，董事會有權(quán)對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進行監(jiān)督和評價,

并據(jù)此對經(jīng)營者做出（或約定）獎勵或激勵的決定，并可以予以解聘。

（2）股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者之間的相互制衡關(guān)

系。現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要旨在于明確劃分股東（大）會、董事會、

監(jiān)事會和經(jīng)營者各自的權(quán)力、責任和利益，形成四者之間的制衡關(guān)系,

最終保證公司制度的有效運行。

①股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會的

人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)力。然而，一旦授權(quán)

董事會負責公司后，股東就不能隨意干預董事會的決策了。

②董事會作為公司最主要的代表人全權(quán)負責公司經(jīng)營，擁有支配

法人財產(chǎn)的權(quán)力和任命、指揮經(jīng)營者的全權(quán)，但董事會必須對股東負

責。正是由于需要建立股東與董事會之間的制約與平衡關(guān)系，法律才

將股東（大）會確定為公司最高權(quán)力機構(gòu)。酒經(jīng)營者受聘于董事會，

作為公司的意定代理人統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營事務。在董事會授權(quán)范圍之

內(nèi)，經(jīng)營者有權(quán)決策，他認不能隨意干涉。但是，經(jīng)營者的管理權(quán)限

和代理權(quán)限不能超過董事會決定的授權(quán)范圍，經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣

也是受到董事會的考核和評判的。

第四章目標市場戰(zhàn)略

一、目標市場

市場細分的目的就是為企業(yè)選擇目標市場提供科學的依據(jù)，目標

市場的選擇將決定企業(yè)為誰而經(jīng)營，經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么考次的

產(chǎn)品，如何銷售產(chǎn)品等一系列策略。而目標市場選擇與策略的正確與

否將決定企業(yè)的生存與發(fā)展。

(一)目標市場的概念及模式選擇

目標市場是指企業(yè)決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業(yè)

選中并決定以企業(yè)的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。

企業(yè)在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。

(1)產(chǎn)品/市場集中化。產(chǎn)品/市場集中化即企業(yè)的目標市場無論

是從市場(顧客)或是從產(chǎn)品角度，都是集中于一個細分市場。企處

只生產(chǎn)或經(jīng)營一種標準化產(chǎn)品，只供應某一顧客群。這種模式可以使

企業(yè)集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風險同樣

較大。

(2)產(chǎn)品專業(yè)化。產(chǎn)品專業(yè)化即企業(yè)向各類顧客同時供應某種產(chǎn)

品，但是在質(zhì)量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分

散風險，有利于企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)、技術(shù)潛能，而且可以樹立產(chǎn)品品牌的

形象，但會受到潛在的替代品或新產(chǎn)品的威脅。

(3)市場專業(yè)化。市場專業(yè)化即企業(yè)向同一顧客群提供性能有所

區(qū)別的產(chǎn)品。這種模式既可分散風險，又可在一類顧客中樹立良好形

象。

(4)選擇性專業(yè)化。選擇性專業(yè)化即企業(yè)有選擇地進入幾個不同

的細分市場，為不同顧客群提供不同性能的產(chǎn)品。當然，所選市場要

具有相當?shù)奈?。這一模式也可以較好地分散企業(yè)的風險。

(5)全面進入。全面進入即企業(yè)全方位進入各個細分市場，為所

有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產(chǎn)品。通常，資金雄厚

的大企業(yè)為在市場上占據(jù)領導地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模

式。

(二)目標市場的策略

在特定的目標市場內(nèi)，可供企業(yè)選擇的市場策略主要有三種：無

差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。

(1)無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業(yè)把整體市場看作一

個大的目標市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異，只向

市場投放單一的產(chǎn)品，設計一種營銷組合策略，通過大規(guī)模分銷和大

眾化的廣告，滿足市場中絕大多數(shù)消費者的需求。

無差異營銷策略降低了營銷成本，節(jié)省了促銷費用。但長期使用

此策略，必然導致一部分差異性需求得不到滿足

2)差異性營銷策略。這是一種以市場細分為基礎的營銷策略。采

用這種策略的企業(yè)按照對消費者需求差異的調(diào)查分析，將總體市場分

割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細分市場作為目標市場，

針對不同的子市場的需求特點，設計和生產(chǎn)不同產(chǎn)品，并采用不同的

營銷組合，分別滿足不同需求。

差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業(yè)對

市場的適應能力和應變能力，減少了經(jīng)營風險，但生產(chǎn)的成本和宣傳

費用開支會大量增加，受到企業(yè)資源的限制。

(2)集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業(yè)在市場細分的基礎

上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場，制定營銷組合方案，實

行專業(yè)化經(jīng)營，把企業(yè)有限的資源集中使用，在較小的目標市場上擁

有較大的市場占有率。

無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區(qū)別在于:

無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的

基礎上進行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全

部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。

二、市場定位

（一）市場定位的概念

市場定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針

對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭?，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的

個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產(chǎn)品在目標市場

上確定適當?shù)奈恢谩?/p>

市場定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或個性，塑造出獨

特的市場形象來實現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或個性，有的可以從產(chǎn)品實體上

表現(xiàn)出來，如形狀、成分、構(gòu)造、性能等；有的可以從消費者心理反

應上表現(xiàn)出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現(xiàn)為質(zhì)量水準等

（二）市場定位的策略

市場定位的策略主要有三種。

（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將

本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標市場

上沒有的產(chǎn)品，開拓新的市場領域。

（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”

的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應具有比競爭對手強的實力。

（3）重新定位策略。如果競爭者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近，

侵占本企業(yè)的部分市場，或消費者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)移到競

爭者的產(chǎn)品上時，企業(yè)就必須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位，改變市場

對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。

第五章市場營銷組合策略

一、產(chǎn)品策略

（一）產(chǎn)品的概念

現(xiàn)代市場營銷學認為，產(chǎn)品不僅是指有形的物質(zhì)實體，更重要的

是指人們通過購買獲得的需求滿足。因此，產(chǎn)品定義為，企業(yè)向市場

提供的、能滿足消費者（或用戶）某種需求或欲望的任何有形物品和

無形服務，包括實物、服務、場所、思想、主意、策劃等從層次的角

度，產(chǎn)品是由核心產(chǎn)品、有形（形式）產(chǎn)品和附加（擴展）產(chǎn)品三個

層次構(gòu)成。這又稱作產(chǎn)品的整體概念。

第一層：核心產(chǎn)品，即產(chǎn)品向消費者或用戶提供的基本效用或利

益。它是消費者購買產(chǎn)品的本質(zhì)所在。例如，購買化妝品的消費者買

到的并不僅僅是化妝品的物理化學屬性及其實體，還買到了美容或滋

養(yǎng)皮膚、青春健康的希望。

第二層：有形（形式）產(chǎn)品，即產(chǎn)品構(gòu)成中能被消費者直接觀察

和識別到的外觀特征和內(nèi)在質(zhì)量方面的它包括產(chǎn)品的包裝、質(zhì)量、品

牌、特色和設計等。有形產(chǎn)品是產(chǎn)品核心層的表現(xiàn)。

第三層：附加（擴展）產(chǎn)品，即消費者購買有形產(chǎn)品或無形服務

時所獲得的全部附加服務和利益。附加產(chǎn)品包括提供信貸、免費送貨、

質(zhì)量保證、安裝、售后服務、培訓、使用指導、修理維護、備件供應

等。附加（擴展）產(chǎn)品不僅是擴大產(chǎn)品銷售的要求，也是企業(yè)當前和

未來參與競爭的重要手段。

（二）產(chǎn)品組合策略

1、產(chǎn)品組合的基本概念

產(chǎn)品組合是指企業(yè)所生產(chǎn)或銷售的全部產(chǎn)品線、產(chǎn)品項目的組合,

又稱產(chǎn)品品種的搭配亦稱企業(yè)的經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類）

是指產(chǎn)品類別中具有密切關(guān)系的一組產(chǎn)品。產(chǎn)品項目是指在同一產(chǎn)品

線內(nèi)各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量、形式、顏色和價格的具體產(chǎn)品。

企業(yè)的產(chǎn)品組合包括四個維度：寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)度。產(chǎn)

品組合的寬度是指企業(yè)所經(jīng)營的不同產(chǎn)品線的數(shù)量。產(chǎn)品組合的長度

是指產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項目的總數(shù)。產(chǎn)品組合的深度是指產(chǎn)品

線中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格等。產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度是指企

業(yè)的各條產(chǎn)品線在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)

程度。

2、產(chǎn)品組合的策略

（1）擴大產(chǎn)品組合策略。擴大產(chǎn)品組合策略包括增加產(chǎn)品組合的

寬度、長度及深度。增加產(chǎn)品組合的寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一

個或幾個產(chǎn)品大類，擴大經(jīng)營范圍；增加產(chǎn)品組合的長度及深度是指

在原有產(chǎn)品大類內(nèi)增加新的產(chǎn)品項目。

(2)縮減產(chǎn)品組合策略?？s減產(chǎn)品組合策略包括減少產(chǎn)品組合的

寬度、長度及深度。例如，取消一些需求疲軟或者企業(yè)營銷能力不足

的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目等。

(3)產(chǎn)品線延伸策略。產(chǎn)品線延伸策略具體有向上延伸、向下延

伸和雙向延伸三種策略。向上延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎上

增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；向下延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎上增

加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；雙向延伸，即在企業(yè)產(chǎn)品原有檔次的基礎上，既

增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)又增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)。

(4)產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略。產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略強調(diào)把現(xiàn)代科學技術(shù)

應用到生產(chǎn)過程中去。這就要求企業(yè)對產(chǎn)品線實施現(xiàn)代化改造，如設

備更新。

(三)產(chǎn)品生命周期策略

1、產(chǎn)品生命周期的概念

產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從完成試制、投放市場開始，到最終被市

場淘汰為止的全部過程所經(jīng)歷的時間。其過程依據(jù)產(chǎn)品在市場上的變

化規(guī)律一般可分為四個階段：介紹期、成長期、成熟期和衰退期。

2、產(chǎn)品生命周期各階段的特征及策略

(1)產(chǎn)品介紹期。產(chǎn)品介紹期即產(chǎn)品試制成功投放到市場的試銷

階段。其特征是：消費者對產(chǎn)品不甚了解，需求不大，銷售額增長緩

慢；產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)成本較高；由于市場不了解產(chǎn)品，企業(yè)需

要做大量的促銷工作，故銷售費用較高；由于以上原因，企業(yè)經(jīng)營利

澗微薄甚至虧損；產(chǎn)品剛剛面市，所以市場上競爭者不多，仿制品少。

根據(jù)介紹期的特征，企業(yè)的營銷策略重點是：以迅速建立產(chǎn)品知

名度為核心，尿可能在充分展示產(chǎn)品給消費者能夠帶來的基本利益的

前提下，使市場迅速接受該產(chǎn)品，縮短消費者的了解過程，快速占領

市場。

(2)產(chǎn)品成長期。產(chǎn)品成長期即產(chǎn)品試銷成功后，在市場營銷中

處于發(fā)展上升的階段。其特征是：產(chǎn)品的特點已逐漸為消費者所知，

憑印象購買的傾向日漸增多，銷售量迅速增加；產(chǎn)品已具備大批量生

產(chǎn)的條件，生產(chǎn)效率提高，成本降低；產(chǎn)品在市場上已被消費者所熟

悉，促銷費用可以相對減少，銷售成本夫幅度下降；企業(yè)扭虧為盈，

利潤迅速上升并達到最高峰；同行競爭者迅速增加，同類產(chǎn)品出現(xiàn)，

產(chǎn)品市場競爭漸趨激烈。

產(chǎn)品進入成長期后，企業(yè)的營銷策略重點是強化產(chǎn)品的市場地位,

建立顧客對品牌的忠誠度，以便擴大市場占有率和防止競爭者加入。

(3)產(chǎn)品成熟期。產(chǎn)品成熟期即產(chǎn)品在市場上的銷售量趨于穩(wěn)定,

是市場競爭最激烈的階段。其特征是：市場需求量已逐漸趨向飽和，

銷售量已達到最高點；生產(chǎn)批量大，產(chǎn)品成本低；由于競爭者的加入,

市場上同類產(chǎn)品大大增加，企業(yè)為了促銷而實行一系列促銷手段；同

時為了增強競爭力，產(chǎn)品價格會下降，這樣使得產(chǎn)品的利潤由成長期

的最高峰逐步下降；此時的市場競爭十分激烈。

產(chǎn)品進入成熟期后，企業(yè)的營銷策略重點是要想方設法延長產(chǎn)品

成熟期，在維持相對穩(wěn)定的銷售量和市場占有率的基礎上擴大銷售，

提高市場占有率。

(4)產(chǎn)品衰退期。產(chǎn)品衰退期即產(chǎn)品銷售量急劇下降，逐步被消

費者冷落，退出市場的階段。其特征是：產(chǎn)品銷售量急劇下降；企業(yè)

從這種產(chǎn)品中獲得的利潤很低甚至虧損；大量的競爭者退出市場；消

費者的消費習慣已發(fā)生轉(zhuǎn)變；市場競爭突出表現(xiàn)為價格競爭。產(chǎn)品進

入衰退期后，企業(yè)的營銷策略重點有：淘汰策略，即對衰落比較迅速

的產(chǎn)品，當機立斷，放棄經(jīng)營；非淘汰策略，即企業(yè)繼續(xù)留在原有市

場上，不停止產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。

二、促銷策略

(一)促銷組合

促銷組合也稱營銷溝通組合，就是企業(yè)把廣告、人員推銷、銷售

促進、公共關(guān)系釉直接營銷等方式有目的、有計劃地組合在一起，巧

妙運用，以求達到最佳的促銷效果。營銷人員可以選擇兩種基本的促

銷組合策略-拉引策略與推動策略。

（1）拉引策略。拉引策略即生產(chǎn)商為刺激顧客的需求，主要利用

廣告與公共關(guān)系等手段，極力向消費者介紹產(chǎn)品及企業(yè)，使他們產(chǎn)生

興趣，吸引、誘導他們采購買。這個策略表明生產(chǎn)商的營銷努力針對

最終消費者，引導他們購買產(chǎn)品，因而對賣方比較有利，在銷售時具

有主動。

（2）推動策略。推動策略即生產(chǎn)商運用人員推銷和銷售促進，將

產(chǎn)品由生產(chǎn)商向批發(fā)商推銷，再由批發(fā)商向零售商推銷，最后再由零

售商向消費者推銷。這是一種較為傳統(tǒng)的促銷策略。這種策略表明生

產(chǎn)商的營銷努力針對渠道成員，引導他們持有產(chǎn)品并推銷給最終消費

老，因而對買方較為有利。

（二）廣告及管理

廣告是指廣告主以付費的方式，有計劃地通過媒體向所選定的消

費對象宣傳有關(guān)商品或服務的優(yōu)點和特色，引起消費者注意，說服消

費者購買使用的促銷方式。

廣告費用是廣告管理的一項重要內(nèi)容。企業(yè)通常采用以下四種方

法來制定廣告預算。

(1)量力而行法。量力而行法即根據(jù)企業(yè)在某一時期的財力狀況

來分配廣告費用。這種方法比較簡單易行。很多資金有限的中小企業(yè)

往往采用這種方法。

(2)競爭均勢法。競爭均勢法即與競爭者保持大體相同的廣告費

用。

(3)目標任務法。目標即根據(jù)企業(yè)的營銷目標和廣告應承擔的任

務來規(guī)定廣告預算。這種方法便于把廣告費用與企業(yè)的營銷目標直接

聯(lián)系起來，具有系統(tǒng)性和邏輯性。

(三)人員推銷及管理

人員推銷是指由企業(yè)派出推銷人員或委派專職推銷機構(gòu)向目標市

場的顧客介紹和銷售商品的經(jīng)營活動。人員推銷是一種極為昂貴的促

銷方式。據(jù)統(tǒng)計，人員推銷的開支占銷售總額的8215%,而廣告費用

平均只占現(xiàn)-3%。人員推銷的工作任務主要包括以下六種。

(1)開拓市場。推銷人員不僅要千方百計鞏固和老用戶的關(guān)系，

還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在用戶，使企業(yè)的新用戶能夠源源不斷地增加。

(2)傳遞信息。推銷人員要把企業(yè)和產(chǎn)品等各方面的信息及時傳

達給顧客，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，為推銷產(chǎn)品打下基礎。

（3）推銷產(chǎn)品。這是推銷人員的最基本職責。運用專業(yè)的推銷技

巧，向顧客推薦產(chǎn)品，解答顧客的問題，以促進交易的實現(xiàn)。

（4）提供服務。例如，向用戶提供咨詢和技術(shù)協(xié)助，幫助解決財

務問題并及時辦理交貨等。

（5）協(xié)調(diào)分配。推銷人員要協(xié)調(diào)好供需關(guān)系，特別是在貨源不足

的情況下，要盡可能合理安排有限的貨源，并向用戶做好解釋工作，

以鞏固同交易方的業(yè)務往來和友好關(guān)系。

（6）收集信息。推銷人員要及時了解市場的變化和顧客對產(chǎn)品的

反映，為管理者做出決策提供有價值的信息。

（四）銷售促進

銷售促進是指在一個較大的目標市場中，為了刺激需求而采取的

能夠迅速產(chǎn)生激勵作用的促銷措施。針對消費者經(jīng)常使用的銷售促進,

有免費贈送、折價券、特價包、有獎銷售、商店陳列和現(xiàn)場表演等方

式。

（五）公共關(guān)系

公共關(guān)系是指企業(yè)為取得社會、公眾的了解與信賴，樹立企業(yè)及

產(chǎn)品的良好形象而進行的各種活動。企業(yè)公關(guān)活動的主要對象是社會

公眾，包括兩部分：

業(yè)外部公眾，如顧客公眾.媒體公眾、政府公眾、社會組織和商業(yè)

團體以及競爭者公眾等。

②企業(yè)內(nèi)部公眾，如企業(yè)決策部門與內(nèi)部職工。

第六章分銷渠道發(fā)展趨勢

一、渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

經(jīng)銷商建立聯(lián)盟的動機是通過聯(lián)盟形成的規(guī)模優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢與

供應商進行博弈，以獲得更大的利潤空間。借助買方市場的優(yōu)勢，經(jīng)

銷商尤其是大型經(jīng)銷商越來越善于運用資金優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢來建立成

本優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢。通過集中采購或建立經(jīng)銷商聯(lián)盟，經(jīng)銷商們在營

銷渠道中有決定性的發(fā)言權(quán)。

2、供應商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

這種聯(lián)盟通常是在購買者導向的市場上，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化程度加

大和市場競爭加劇，供應商對愈演愈烈的價格戰(zhàn)苦不堪言，不得不通

過達成一定的聯(lián)盟（最初是價格聯(lián)盟）來抵御價格的滑坡。這些聯(lián)盟

中的一些在經(jīng)過較長時期的合作之后最終發(fā)展成為戰(zhàn)略聯(lián)盟，而更多

的聯(lián)盟卻因外部環(huán)境條件的變化呈動態(tài)性，事實上供應商之間的聯(lián)盟

多為在一定利益驅(qū)動下的短期行為。

3、供應商和經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

這種關(guān)系根植于購買者導向的市場，是對顧客導向的市場營銷理

念的客觀反映。其目的在于通過供應鏈中上下游的聯(lián)盟和合作，提高

整條供應鏈的效益和效率，加快市場反應速度，為顧客提供更好更滿

意的服務。這種渠道聯(lián)盟通常是由傳統(tǒng)的交易關(guān)系演變而來的，而在

長期交易中建立起來的信任和相互依賴的關(guān)系是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎。

二、渠道扁平化

（一）渠道扁平化的概念

“扁”意味著覆蓋范圍更廣，“平”意味著商品和顧客的接觸效

率更高?！扒辣馄交?，是指渠道設計中應盡量減少商品和顧客接

觸的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)商品和顧客的直接接觸，以便實現(xiàn)成本優(yōu)勢和減

少中間環(huán)節(jié)的信息失真。分銷渠道能否實現(xiàn)“扁平化”目標，關(guān)鍵在

于銷售鏈渠道的終端是否成熟?，F(xiàn)在分銷商的作用可分為三大類：一

是作為物流平臺；二是作為資金平臺（包括賒銷等任務）E是作為信息

流平臺。扁平化渠道中，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商的作

用僅表現(xiàn)為分銷商品的物流平臺。

（二）渠道扁平化的原因

1、網(wǎng)絡信息技術(shù)的影響

網(wǎng)絡信息技術(shù)對渠道扁平化的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：網(wǎng)

絡技術(shù)在商業(yè)中的廣泛應用，在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)的多層次高聳

型結(jié)構(gòu)渠道的經(jīng)濟學依據(jù)。在網(wǎng)絡技術(shù)下，扁平化渠道結(jié)構(gòu)的總成本

更具有相對意義上的經(jīng)濟性。網(wǎng)絡技術(shù)的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許

多新的營銷運作模式，如網(wǎng)上直銷、目錄營銷等。網(wǎng)絡信息技術(shù)極大

地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。

2、渠道縱向一體化的影響

在買方市場條件下，為了避免渠道成員的機會主義行為帶來的交

易成本的增加，廠商會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。

3、顧客需求特征的影響

(1)顧客對商品的個性化要求越來越高。為滿足顧客的個性化需

求，廠商至少需要具備兩個前提條件：一個是產(chǎn)品從大批量標準化生

產(chǎn)轉(zhuǎn)向小規(guī)模個性化定制甚至單農(nóng)定制，另一個是要充分掌握顧客的

需求信息。前者已經(jīng)或者說正在通過技術(shù)手段和管理方法的創(chuàng)新加以

實現(xiàn)，而后者實現(xiàn)的關(guān)鍵之處在于縮短與消費者之間的距離，這必然

要求渠道層級的精簡，即要求有一個扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。

(2)顧客不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當然

認為的忠誠顧客很可能在一夜之間轉(zhuǎn)投競爭者門下，因此企業(yè)需要時

刻關(guān)注顧客的一舉一動，及時地調(diào)整應對措施。

統(tǒng)計資料顯示，獲得一個新顧客的成本是維持一個老顧客的5倍,

只要每年顧客的流失率降低5%-10%,公司的利潤便可增長25%-75%o

過多的渠道層級顯然無法滿足企業(yè)必須密切關(guān)注顧客的需要，所以對

大多數(shù)為顧客流失所困擾的企業(yè)來說，渠道扁平化是一個勢在必行的

選擇。

（3）消費的“折中主義”。在后現(xiàn)代主義的影響下，顧客不再尋

求中心的、本質(zhì)的、一致的自我形象，而是更多地采取行動導向，通

這積極參與和持續(xù)的形象轉(zhuǎn)換，尋求各種非連續(xù)的、不同時刻的良好

情感體驗。今天的顧客與傳統(tǒng)的顧客相比，更加善變；更加不可捉摸。

為了跟上顧客越來越快的變化步伐，廠商應該做的就是盡可能地貼近

最終顧客，時刻感受其情感體驗的變化，用以指導自身作出相應的變

化調(diào)整，這樣做的結(jié)果將不可避免地要求渠道結(jié)構(gòu)的精簡、長度的縮

短，以至于扁平化渠道結(jié)構(gòu)的形成。

（三）渠道扁平化的形式

1、在不同行業(yè)中，扁平化后的分銷渠道依照層級數(shù)量不同，一般

可分為三種形式。直接渠道也稱絕對扁平化渠道，這是最原始的交易

方式，表現(xiàn)為生產(chǎn)商一顧客的渠道模式。在網(wǎng)絡環(huán)境下，這種傳統(tǒng)的

直接渠道形式呈現(xiàn)出新的形式，如網(wǎng)站訂單、短信訂單等模式。

2、有一層中間商的扁平化渠道

這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一中間商一消費者的渠道模式。目

前很多生產(chǎn)企業(yè)都將大型賣場之類的終端服務商作為其渠道扁平化構(gòu)

建的重要方面，很多大型賣場直接從廠商處進貨，避免了代理商和其

他分銷商的介入。除了大賣場之外，渠道扁平化過程中，商場專柜、

網(wǎng)站代理銷售商、連鎖專賣店、咨詢服務提供商等終端渠道也備受重

視，成為連接廠商和消費者的主力。

3、有兩層中間商的扁平化渠道

這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一經(jīng)銷商（代理商）一零售商一消

費者（用戶）的渠道模式。這是目前最常用、最普遍的一種扁平化模

式。這種模式關(guān)鍵在于商品由經(jīng)銷商直接到達零售商手中。因為這是

從生產(chǎn)商一經(jīng)銷商一批發(fā)商一零售商一消費者（用戶）模式中演變出

來的。這種模式的特點包括：

①經(jīng)銷商綜合實力小。在扁平化模式下，生產(chǎn)商在選擇經(jīng)銷商時,

會從一線城市的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向三線城市甚至是縣村級的經(jīng)銷商。

②經(jīng)銷商承擔更多的物流任務。企業(yè)劃分的銷售區(qū)域越細、越扁

平，意味著經(jīng)銷商數(shù)量越多，越容易發(fā)生渠道沖突。生產(chǎn)商為了平衡

渠道成員的利潤，在選擇經(jīng)銷商時更多的是考慮其配送能力，而非市

場擴展能力。

③業(yè)務量的增長更多依賴于生產(chǎn)商自己的銷售團隊。渠道下移本

身就要求服務更加貼邁零售商，以“終端為王”為主要指導思想，強

調(diào)業(yè)務員的拜訪規(guī)律和績效。

④業(yè)務員數(shù)量隨業(yè)務覆蓋面擴大而增加。隨之而來的是管理成本

的增加，管理系統(tǒng)需要滿足支持大規(guī)模運作的需求。一般情況下，商

品銷量大、周轉(zhuǎn)速度快、執(zhí)行力強且具備一定管理能力的企業(yè)適合選

擇此模式。

第七章企業(yè)倉儲與庫存管理

一、企業(yè)庫存管理與控制

（一）庫存的含義和分類

根據(jù)國家標準《物流術(shù)語》，庫存是指存儲作為今后按預定的目

的使用而處于閑置或半生產(chǎn)狀態(tài)的物品。在實踐活動中，人們?yōu)榱藚^(qū)

分庫存的不同狀態(tài)或用處，經(jīng)常從不同的角度對庫存進行分類，了解

這些分類的含義有助于我們更好地理解庫存的功能。

1、按經(jīng)濟用途分類

庫存按其經(jīng)濟用途可分為商品庫存、制造業(yè)庫存和其他庫存。商

品庫存是指企業(yè)購進后供轉(zhuǎn)售的貨物。其特征是在轉(zhuǎn)售之前保持其原

有狀態(tài)。在現(xiàn)代流通企業(yè)中，加快商品摩郁的流動和提高周轉(zhuǎn)率是企

業(yè)不斷追求的目標。制造業(yè)庫存是指用于生產(chǎn)制造的原材料、半成品

在制品和已經(jīng)完工可供銷售的制成品。根據(jù)行業(yè)的不同，制造業(yè)庫存

的占壓資金情況也不盡相同。

2、按生產(chǎn)過程中的不同階段分類

庫存按其所處生產(chǎn)過程中階段的不同可分為原材料庫存、零部件

庫存、半成品庫存和成品庫存。

3、按庫存的目的分類

庫存按其目的可分為以下四種類型。

（1）經(jīng)常庫存。經(jīng)常庫存是指企業(yè)在正常的經(jīng)營環(huán)境下為滿足日

常的需要而建立的庫存。這種庫存隨著每日的需要不斷減少，當庫存

降低到某一水平

（如訂貨點）時，就要進行訂貨來補充。對這種庫存的補充按一

定的規(guī)則反復地進行。

（2）安全庫存。安全庫存是指為了防止由于不確定因素

（如大量突發(fā)性亡貨、交貨期突然延期等）而準備的緩沖庫存。

（3）生產(chǎn)加工和運輸過程的庫存。生產(chǎn)加工過程的庫存是指處于

加工狀態(tài)以及為了生產(chǎn)的需要暫時處于儲存狀態(tài)的零部件、半成品或

制成品。運輸過程的庫存是指處于運輸狀態(tài)或為了運輸?shù)哪康亩鴷簳r

處于儲存狀態(tài)的物品。

（4）季節(jié)性庫存。季節(jié)性庫存是指為了滿足特定季節(jié)中出現(xiàn)的特

定需要（如夏季對空調(diào)機的需要）而建立的庫存，或指季節(jié)性產(chǎn)出的

原材料（如大米、棉花、水果等農(nóng)產(chǎn)品）在產(chǎn)出的季節(jié)大量收購所建

立的庫存。

4、按存放地點分類

庫存按其存放地點可分為庫存存貨、在途庫存、委托加工庫存和

委托代銷庫存。庫存存貨是指已經(jīng)運到企業(yè)并已驗收入庫的各種原材

料、半成品或商品。在途庫存是指在運輸途中的庫存，根據(jù)所有權(quán)的

不同又分為運出在途庫存和運人在途庫存。委托加工庫存是指企業(yè)委

托其他單位加工，但尚未加工完成的各種庫存。委托代銷庫存是指委

托其他單位代銷，但尚未辦理代銷結(jié)算的庫存。

（二）業(yè)庫存管理的概念和意義

1、企業(yè)庫存管理的概念量

企業(yè)庫存管理通常被認為是對庫存物料的數(shù)量管理，甚至往往被

認為主要內(nèi)容就是保持一定的庫存數(shù)量。在企業(yè)庫存管理過程中，要

明確規(guī)定經(jīng)營方針，如庫存物品何時入庫、庫存數(shù)量是多少、存放的

時間長短等，同時及時掌握市場動態(tài)，據(jù)此儲存需求品，才不會造成

資金積壓，影響資金周轉(zhuǎn)。同時，節(jié)省了人力、物力。庫存管理的使

命是保證物料的質(zhì)量，盡力滿足用戶的需求，粟敢適當措施，節(jié)約管

理費用，以便降低成本

2、企業(yè)庫存管理的意義

企業(yè)進行庫存管理的意義在于它能確保物暢其流，促使企業(yè)經(jīng)營

活動繁榮興旺。不論什么企業(yè)，都要儲備一些物料。以生產(chǎn)為主的企

業(yè)；不儲備一定的物料，不能維持連續(xù)生產(chǎn)；而服務性行業(yè)，也要儲

備某些需要的設備和服務用具。不同的行業(yè)都存在不同程度的庫存管

理業(yè)務。企業(yè)庫存管理的意義體現(xiàn)在以下兩個方面。

(1)有利于資金周轉(zhuǎn)。因為在某些特殊情況下，通過庫存管理，

%以做到將庫存需要。為此可使經(jīng)營活動更為靈活，把用于建立原材

料、制成品、商品等常備庫存所需占用的資金轉(zhuǎn)為經(jīng)營其他項目，獲

取資金的機會效益，促使生產(chǎn)管理更為合理。這是因為庫存管理工作

的目標之一就是必需的物料在需要時能夠按需要量供應。目前生產(chǎn)管

理較為混亂的主要原因在于一些必需的物料不能及時供應。

(2)既有利于進行運輸管理，也有助于有效地開展倉儲管理工作。

通過庫存管理，可將局來零散放置的物料整理得井然有序。此外，還

可以把頻繁使用的物料及危險性物料分別保管以保證工廠的安全生產(chǎn)。

(三)經(jīng)濟訂貨批量模型

經(jīng)濟訂貨批量(economicorderquantity,EOQ)模型就是通過平

衡采購進貨成本和庫存持有成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最

低總庫存成本的方法。

二、企業(yè)倉儲管理概述

(一)倉儲管理的概念

倉儲管理是指對倉儲設施布局和設計以及倉儲作業(yè)所進行的計劃、

組織、協(xié)調(diào)與控制。倉儲是物流體系中一個重要的環(huán)節(jié)，既有調(diào)節(jié)生

產(chǎn)和供求的作用，也有創(chuàng)造價值與增效的功能。另外，在現(xiàn)代物流中

更加強調(diào)倉儲的動態(tài)性。傳統(tǒng)上企業(yè)倉儲在作業(yè)上有商品的裝卸分揀、

整理、包裝、簡單加工等功能，在作業(yè)流程上有入庫、保管和出庫等

內(nèi)容，而現(xiàn)代企業(yè)的倉庫已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)的物流中心。

（二）企業(yè)倉儲管理的功能

企業(yè)的倉儲活動是伴隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的。從現(xiàn)代物流

系統(tǒng)觀點來看，企業(yè)倉儲管理具有以下四項功能。

（1）供需調(diào)節(jié)功能。生產(chǎn)和消費不可能完全同步。一些產(chǎn)品的需

求季節(jié)性很強，消費有很強的波動性，然而其生產(chǎn)卻是均衡的；相反,

像糧食等產(chǎn)品，生產(chǎn)節(jié)奏有間隔而消費則是連續(xù)的。這兩種情況都產(chǎn)

生了供需不平衡，這就需要有倉儲作為平衡環(huán)節(jié)加以調(diào)控，把生產(chǎn)和

消費協(xié)調(diào)起來。

（2）價格調(diào)節(jié)功能。由于倉儲具有調(diào)節(jié)供需的功能，商品才能從

中獲得自身的最高價值，取得理想的效益。這里以大米為例，如果不

經(jīng)過儲存環(huán)節(jié)，直接把秋季集中產(chǎn)出的大米全部投放到市場，大米的

供給會大大超過需求，勢必引發(fā)大米價格暴跌。同樣，到了春夏季，

如果大米的供給遠遠落后于需求的話，就會引發(fā)大米價格的暴漲。因

此，往往把秋季集中產(chǎn)出的犬米儲存起來，調(diào)節(jié)供需之間的平衡，最

終起到穩(wěn)定大米價格的作用。在這一過程中，爸儲便起到了價格調(diào)節(jié)

的作用。

(3)調(diào)節(jié)貨物運輸能力的功能。各種運輸工具的運量相差很大。

例如，船舶的運量犬，海運船的運量一般是萬噸以上，內(nèi)河船的運量

也以百噸或干地計；火車的運量較小；汽車的運量最小，一般每車的

載運量僅幾噸到幾十噸。它們之間進行轉(zhuǎn)運時，運輸能力是很不匹配

的，這種運輸能力的差異可以通過倉儲來進行調(diào)節(jié)和銜接。

(4)配送和流通加工的功能?，F(xiàn)代倉儲業(yè)務還向流通、銷售、零

部件供應等方向延伸，用來儲存物品的倉庫不僅具備儲存保管貨物的

功能，而且增加了分揀、配送、捆包、流通加工和信息處理等切能，

這樣既擴大了倉庫的經(jīng)營范圍、提高承商品綜合利用率，又促進了物

流合理化，方便了消費者，提高了服務質(zhì)量。

(三)企業(yè)倉儲管理的內(nèi)容和主要任務

1、企業(yè)倉儲管理的內(nèi)容

企業(yè)倉儲管理的主要內(nèi)容是對倉庫和倉庫中儲存的物資進行管理。

這種對倉庫和倉庫中儲存產(chǎn)品的管理工作，是隨著儲存產(chǎn)品的品種多

樣化和倉庫設計結(jié)構(gòu)、技術(shù)設備的科學化而不斷變化發(fā)展的。企業(yè)倉

儲管理的內(nèi)容具體包括以下四個方面。

(1)倉庫的選址與建筑。例如，倉庫的選址，倉庫建筑格局、面

積的確定，倉庫內(nèi)部運輸?shù)缆放c作業(yè)流程的布置等。

(2)倉庫的機械作業(yè)選擇與配置。

(3)倉庫的業(yè)務管理。例如，如何組織物資入庫前的驗收，如何

存放入庫物資，如何對物資進行有效的保養(yǎng)，如何出庫等。

(4)倉庫的庫存管理。

倉庫業(yè)務考核、新技術(shù)和新方法在倉庫管理中的運用以及倉庫安

全等都是倉儲管理所涉及的內(nèi)容。

2、企業(yè)倉儲管理的主要任務

(1)倉儲設施規(guī)劃和利用。合理規(guī)劃并有效利用各種倉儲設施，

以不斷擴大倉儲能力，提高作業(yè)效率。

(2)保管倉儲物資。做好倉儲物資的驗收、發(fā)運以及保管工作，

保證企業(yè)生產(chǎn)及時準確地獲得適合、完好的物資供應。

(3)合理儲備材料。過多的材料儲備會占用大量的流動資金，而

且增加了保管儲存費用，所以倉儲管理必須對各項物資的儲備量予以

正確的規(guī)劃，以保證其合理的儲存數(shù)量。

(4)降低物料成本。降低物料成本對于企業(yè)提高經(jīng)濟效益有重要

意義，倉儲管理必須不斷完善管理手段與方法，在采購、運輸、驗收、

保管、發(fā)放等各個環(huán)節(jié)上不斷采用先進、科學的方法。

(5)重視員工培訓，提高員工業(yè)務水平。企業(yè)倉儲管理本身是對

物的管理，但這種管理是通過人來實現(xiàn)的。只有較高素質(zhì)的勞動者與

現(xiàn)代化設備相結(jié)合，才能充分發(fā)揮這些設備的作用，如果沒有高素質(zhì)

的職工隊伍，就幾乎不可能實現(xiàn)高水平的管理。

(6)確保倉儲物資的安全。防止火災和盜竊，以保證倉庫物資和

倉庫設施不受意外損失也是倉儲管理的重要任務。

倉庫管理的核心在于怎樣進行合理存儲，即在保證客戶需求的前

提下，追求總的倉儲成本最小化。

第八章投資決策

一、長期股權(quán)投資決策

證券投資按時間長短可分為長期投資和短期投資；按品種可分為

股權(quán)類證券投資和債權(quán)類證券投資。此處只討論長期股權(quán)投資。

（一）長期股權(quán)投資的特征

長期股權(quán)投資是指以股東名義將資產(chǎn)投資于被投資單位并取得相

應的股份，按所持股份比例享有被投資單位的權(quán)益以及承擔相應的風

險。長期股權(quán)投資是一種交換行為，是企業(yè)將資產(chǎn)讓渡給被投資單位

所獲得的另一項資產(chǎn)，企業(yè)所取得的是伴隨表決權(quán)甚至控制權(quán)的資產(chǎn)

（股權(quán)），所獲程的經(jīng)濟利益不同于其他資產(chǎn)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟

利益，主要是通過分配來增加財富、分散風險或謀求其他利益。相比

于存貨、固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，長期股權(quán)投資風險較大：一方面，長

期股權(quán)投資的取得往往涉及企業(yè)整體經(jīng)營策略和長期發(fā)展規(guī)劃，還會

給企業(yè)造成巨額現(xiàn)金流出；另一方面，長期股權(quán)投資在持有期間還會

涉及對被投資單位的管理、投資收益的計算以及減值測試等復雜的問

題。

（二）長期股權(quán)投資的風險及控制

1、長期股權(quán)投資的風險

長期股權(quán)投資的風險主要有以下三個方面。

(1)投資決策風險。投資決策風險具體包括：違反國家法律法規(guī)

風險、未經(jīng)審批或超越授審批風險、被投資單位所處行業(yè)和環(huán)境的風

險及其本身的技術(shù)和市場風險；投資項目的盡職調(diào)查及可行性論證風

險；決策程序不完善和程序執(zhí)行不嚴格的風險等。

(2)投資運營管理風險。投資運營管理風險具體包括：股東選擇

風險、公司治理結(jié)構(gòu)風險、投資協(xié)議風險、道德風險；被投資企業(yè)存

在的經(jīng)營風險和財務風險；項目小組和外派人員風險；信息披露風險

等。

(3)投資清理風險。投資清理風險主要是指退出風險和投資退出

時機與方式選擇的風險等。

2、長期股權(quán)投資的內(nèi)部控制

為了防范長期股權(quán)投資的風險，企業(yè)應當按照《企業(yè)內(nèi)部控制基

本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》的相關(guān)規(guī)定建立起完善的長期

股權(quán)投資內(nèi)部控制制度體系。

(1)明確職責分工與授校批準。企業(yè)應當建立投資業(yè)務的崗位責

任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，確保辦理投資業(yè)務的不相容

崗位相互分離、制約和監(jiān)督。投資業(yè)務不相容崗位至少應當包括：投

資項目的可行性研究與評估；投資的決策與執(zhí)行；投資處置的審批與

執(zhí)行；投資績效的評估與執(zhí)行。

（2）可行性研究、評估與決策控制。企業(yè)應當加強投資可行性研

究、評估與決策環(huán)節(jié)的控制，對投資項目建議書的提出、可行性研究、

評估、決策等做出明確規(guī)定，確保投資決策合法、科學、合理。企業(yè)

應當編制投資項目建議書，對被投資企業(yè)資信情況進行盡職調(diào)查或?qū)?/p>

地考察，應當由相關(guān)部門、人員或委托具有相應資質(zhì)的專業(yè)機溝對投

資項目進行可行性研究。企業(yè)應當由相關(guān)部門、人員或委托具有相應

資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對可行性研究報告進行獨立評估，形成評估報告，應

當根據(jù)經(jīng)股東大會（或者公司章程規(guī)定的類似權(quán)力機構(gòu)）批準的年度

投資計劃，按照職責分工和審批權(quán)限，對投資項目進行決策審批。重

大的投資項目，應當根據(jù)公司章程及相應權(quán)限報經(jīng)股東大會或董事會

（或者公司章程規(guī)定的類似決策機構(gòu)）批準。

（3）投資執(zhí)行控制。企業(yè)應當制定投資實施方案，明確出資時間、

金額、出資方式及責任人員等內(nèi)容。投資實施方案及方案存在變更時,

企業(yè)應當重新履行審批程序。企業(yè)應當指定專門的部門或人員對投資

項目進行跟蹤管理，掌握被投資企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流

量，定期組織投資質(zhì)量分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，應當及時向有關(guān)部門和

人員報告，并采取相應措施。企業(yè)可以根據(jù)管理需要和有關(guān)規(guī)定向被

投資企業(yè)派出董事、監(jiān)事、財務負責人或其他管理人員。企業(yè)應當加

強投資收益的控制，按照國家統(tǒng)一的會計準則制度對投資收益進行核

算。

(4)投資處置控制。企業(yè)應當加強在投資處置環(huán)節(jié)的控制，對投

資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷等的決策和授權(quán)批準程序做出明確規(guī)定6投資的

收回、轉(zhuǎn)讓與核銷，應當按規(guī)定權(quán)限和程序進行審批，并履行相關(guān)審

批手續(xù)。企業(yè)應當建立投資項目后續(xù)跟蹤評價管理制度，對企業(yè)的重

要投資項目和所屬企業(yè)超過一定標準的投資項目，有重點地開展后續(xù)

跟蹤評價工作，并作為進行投資獎勵和責任追究的基本依據(jù)。

二、固定資產(chǎn)投資決策

企業(yè)在進行固定資產(chǎn)投資決策時，需要在準確估算現(xiàn)金流量的基

砧上，用特定的指標，包括貼現(xiàn)指標和非貼現(xiàn)指標，對投資方案的可

行性進行分析和評價。

(一)現(xiàn)金流量估算

投資中的現(xiàn)金流量是指一定時間內(nèi)由投資引起的各項現(xiàn)金流入量、

現(xiàn)金流出量及現(xiàn)金凈流量的統(tǒng)稱。通常按項目期間，將現(xiàn)金流量分為

初始現(xiàn)金流量、營業(yè)現(xiàn)金流量和終結(jié)現(xiàn)金流量。

1、初始現(xiàn)金流量

初始現(xiàn)金流量是指開始投資時發(fā)生的現(xiàn)金流量，總體是現(xiàn)金流出

量，用負數(shù)或帶括號的數(shù)字表示，包括以下四個方面

(1)固定資產(chǎn)投資額：包括固定資產(chǎn)的購入或建造成本、運輸成

本和安裝成本等。

(2)流動資產(chǎn)投資額：包括對原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和現(xiàn)金等

流動資產(chǎn)的投資。

(3)其他投資費用：指與長期投資有關(guān)的職工培訓費、談判費、

注冊費用等。

(4)原有固定資產(chǎn)的變價收入：指固定資產(chǎn)更新時原有固定資產(chǎn)

變賣所得的現(xiàn)金收入。

2、營業(yè)現(xiàn)金流量

營業(yè)現(xiàn)金流量是指投資項目投入使用后，在其壽命周期內(nèi)由于生

產(chǎn)經(jīng)營所帶來的現(xiàn)金流入和流出的數(shù)量。一般按年度進行計算，并設

定投資項目的每年銷售收入為營業(yè)現(xiàn)金流入量，付現(xiàn)成本(需要當期

支付現(xiàn)金的成本，不包括折舊)為營業(yè)現(xiàn)金流出量。

3、終結(jié)現(xiàn)金流量

終結(jié)現(xiàn)金流量是指投資項目完結(jié)時所發(fā)生的現(xiàn)金流量，包括：

(1)固定資產(chǎn)的殘值收入或變價收入；

(2)原來墊支在各種流動資產(chǎn)上的資金收回；

（3）停止使用的土地變價收入等。

估算投資方案的現(xiàn)金流量應遵循的基本原則是：只有增量現(xiàn)金流

量才是與項目相關(guān)的現(xiàn)金流量。增量現(xiàn)金流量是指接受或拒絕某個投

資方案后，企業(yè)總現(xiàn)金流量因此發(fā)生的變動。

（二）財務可行性評價指標

財務可行性評價指標可分為非貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標和貼現(xiàn)現(xiàn)金流量

指標。

（三）項目風險的衡量與處理方法

投資有風險，項目未來的現(xiàn)金流量有不確定性，因此在項目選擇

時，要對項目風險進行有效衡量和處理。項目風險的衡量和處理一般

使用調(diào)整現(xiàn)金流量法和調(diào)整折現(xiàn)率法。

第九章績效考核

一、績效考核的步驟與方法

（一）績效考核的步驟

1、績效考核的準備階段

這一階段的主要任務是制訂績效考核計劃和做好技術(shù)準備工作。

績效考核計劃中需要明確績效考核的目的和對象，確定適宜的考核內(nèi)

容和時間?？冃Э己说募夹g(shù)準備工作包括選擇考核者、明確考核標準、

確定考核方法等。

2績效考核的實施階段

這一階段的主要任務是績效溝通與績效考核評價。

（1）績效溝通。績效溝通是指圍繞員工工作績效問題而進行的上

下級的交流、討論和協(xié)商，它貫穿于績效考核的整個周期和整個過程。

通過溝通確定績效目標，這在前面的準備階段已經(jīng)提及。進入考核實

施階段后，績效溝通主要是管理者對下級人員完成績效目標的情況進

行了解，給予必要的督促、指導和建議，幫助他們克服困難、實現(xiàn)績

效目標。這是從績效目標確定到績效考核完成之前的持續(xù)不斷的溝通,

其實質(zhì)是一種日常管理活動。

（2）績效考核評價?？冃Э己嗽u價從狹義上來說，是指在一定的

考核周期結(jié)束時，選擇相應的考核主體和考核方法，收集和整理相關(guān)

信息，對組織成員完成績效目標的情況做出整體考核和綜合評價的過

程。

績效考核評價主體一般包括上級、同事、下級、本人和客戶五類。

由于這些主體所處的位置不同，收集考核信息的來源不同，每個人的

價值觀念和思想方法也存在差異，所以對被考核者工作績效的看法和

評價也會存在分歧，甚至很大的分歧，這是考核中經(jīng)常遇到的一個實

際問題。為了保證績效考核的客觀公正性，必須根據(jù)績效考核考標的

性質(zhì)來選擇主體。選擇的考核主體應當是在某些考核指標方面對考核

對象的行為表現(xiàn)最為了解的人。當不同的考核主體對某一指標的人員

行為表現(xiàn)都比較了解時，就應當讓他們都參與到這項指標的考核中來,

以便最大限度地避免考核的片面性。

考核方法是進行績效考核的技術(shù)手段和方式。實踐中經(jīng)常使用的

方法有很多，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇和運用合理有效的考核方法是

企業(yè)實施考核的重要內(nèi)容。后面我們將詳細討論這個問題?？冃Э己?/p>

是對客觀行為及其結(jié)果的主觀評價，所以出現(xiàn)一些誤差甚至錯誤往往

是不可避免的。導致這些誤差和錯誤的原因主要是出現(xiàn)在考核主體身

上的暈輪效應、從眾心理、優(yōu)先與近期效應、邏輯推理效應和偏見效

應等。因此，必須采取有效措施，最大限度地減少和消除這些差和錯

誤。

2、績效考核結(jié)果的反饋

績效考核的具體實施結(jié)束以后，就進入了績效考核結(jié)果的反饋階

段。這一階段的主要任務是上級領導就績效考核的結(jié)果與考核對象溝

通，具體指出員工在績效方面存在的問題，指導員工制訂出績效改進

的計劃，還要對該計劃的執(zhí)行效果進行跟蹤并給予指導。

3、績效考核結(jié)果的運用

績效考核結(jié)果的運用是績效考核過程的最后一個階段。這一階段

的主要任務是將考核結(jié)果的大量信息、資料進行分析整理，把這些結(jié)

果合理地運用到人力資源開發(fā)與管理工作的各個環(huán)節(jié)，使之成為人力

資源開發(fā)與管理各個環(huán)節(jié)工作的重要依據(jù)，而這也正是績效考核工作

的歸宿。

（二）績效考核的方法

常用的績效考核方法主要有以下八種。

1、民主評議法

民主評議法是指在聽取考核對象個人述職報告的基礎上，由考核

對象的上級主管、同事下級以及與其有工作關(guān)系的人員，對其工作績

效做出評價，然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核

結(jié)果。這種方法常用于對企業(yè)中層和基層管理人員的績效考核。它的

優(yōu)點是民主性強、操作程序比較簡單、容易控制，缺點是難免會有人

為因素導致的評價偏差

2、書面鑒定法

書面鑒定法是指考核者以書面文字的形式對考核對象做出評價的

方法。書面鑒定一般包括考核對象的成績與不足、潛在能力、改進建

議和培養(yǎng)方法等內(nèi)容。它的內(nèi)容、格式、篇幅和重點完全由考核者自

行掌握，沒有標準的規(guī)范。由于這種方法只涉及總體，缺乏精確的維

度和衡量標準，只有定性分析沒有量化的數(shù)據(jù)，所以很難進行相互比

較，也無法作為人力資源管理決策的可靠依據(jù)。然而，由于這種方法

明確靈活、反饋簡潔，所以常用于對企業(yè)中初、中級專業(yè)技術(shù)人員和

職能管理人員的績效考核

3、關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法就是通過觀察，用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工

作中發(fā)生的直接影響工作績效的重大和關(guān)鍵性的事件和行為?？己苏?/p>

運用這些長期記錄下來的事實依據(jù)，對考核對象的工作績效進行評價。

關(guān)鍵事件首先必須是具體的事件或行為，而非對某種品質(zhì)或能力的評

價判斷。它對工作績效的影響可以是好的和有效的，也可以是壞的和

無效的；它對工作績效的影響是重要的而不是一般的；對它的記錄是

長期的而不是短期的。此方法的優(yōu)點是考核結(jié)果以事實為依據(jù)，說服

力強，也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。

缺點是缺少唯一的考核標準，考核結(jié)果難以進行橫向比較，因而不適

用于為員工的獎勵分配提供依據(jù)。

4、比較法

比較法是將一名員工的工作績效與其他員工進行比較，進而確定

其績效水平的考核方法。它通過對員工之間的相互比較，排出所有被

考核者的績效優(yōu)劣順序。此類方法只適用于被考核者人數(shù)較少的情況。

該類方法最常用的形式有以下三種。

（1）直接排序法。即考核者以自己對考核對象工作績效的整體印

象為依據(jù)進行評價，將考核對象根據(jù)績效評價由高到低排出一個順序

來。

（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一個變形?？己苏?/p>

先從所有的考核對象中選出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中

再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。表

8-6是使用交替排序法進行績效考核的一個簡單例子。

（3）一—對比法。即考核者根據(jù)考核標準，將每個被考核者與其

他被考核者一一結(jié)對進行比較，并分出每次比較的高下。在所有-對比

完成后，統(tǒng)計每一名被考核者評價為高者的次數(shù)，就可以排出一個總

次序。假定某企業(yè)的某部門要對五名員工進行績效考核。

5、量表法

量表法是指把績效考核的指標和標準制作成量表，根據(jù)量表對考

核對象的工作績效進行考核的方法。這里主要介紹評級量表法和行為

錨定評價法。

（1）評級量表法。評級量表法也叫評價量表法或圖表評價尺度法,

是指在量表中列出需要考核的績效項目和績效指標，然后將每個指標

的評價尺度劃分為若干等級。

（2）行為錨定評價法。行為錨定評價法是把評級量表法與關(guān)鍵事

件法結(jié)合起來，取二者之所長的方法。這種方法為每一職位的各個考

核維度都設計出一個評分量表，量表上的每個分數(shù)刻度都對應有一些

典型行為的描述性文字說明（即行為錨定），供考核者在對考核對象

進行評價打分時參考。

（3）從顧客角度考核企業(yè)績效。企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，

就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務。

（4）從內(nèi)部流程角度考核企業(yè)績效。這是平衡計分卡法突破傳統(tǒng)

績效考核的顯著特征之一。傳統(tǒng)績效考核雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)

品質(zhì)量回報率等考核指標，但是往往停留在單部門上，僅靠改造這些

指標，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡

計分卡法從滿足投資者和客戶需要