企業(yè)組織理論與設(shè)計(jì)2025/10/301第一講為什麼要重視組織設(shè)計(jì)到實(shí)踐中找答案,再拿到實(shí)踐中去驗(yàn)證企業(yè)管理學(xué)科科學(xué)體系的基本組成部分從管理科學(xué)體系來(lái)看，組織是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基本保證，是企業(yè)管理的一項(xiàng)基本職能。企業(yè)管理職能法約爾：計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制孔茨：計(jì)劃組織人員配備領(lǐng)導(dǎo)控制羅賓斯：計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制

2025/10/302精干高效的管理組織是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的核心與保證

80年代中期現(xiàn)代化管理方法與手段其后“五化”并舉：

管理思想現(xiàn)代化管理組織現(xiàn)代化管理方法現(xiàn)代化管理手段現(xiàn)代化管理人才現(xiàn)代化“五化”之間是什么關(guān)系？起初是保證其后是核心與保證第一講為什麼要重視組織設(shè)計(jì)2025/10/303第二講組織設(shè)計(jì)所要解決的核心問(wèn)題是什么2025/10/304案例分析某著名企業(yè)信息產(chǎn)品事某省市場(chǎng)營(yíng)銷組織

事業(yè)部信息產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部某著名企業(yè)經(jīng)銷商大學(xué)（惠普信息產(chǎn)品培訓(xùn)中心）產(chǎn)品經(jīng)理銷售經(jīng)理若干維修管理中心產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品培訓(xùn)技術(shù)培訓(xùn)經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)面向經(jīng)銷商成都上海西安沈陽(yáng)廣州分公司各二級(jí)經(jīng)銷商銷售代表管理管理各維修中心（網(wǎng)點(diǎn)）2025/10/305結(jié)論及引出的問(wèn)題

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行的設(shè)計(jì)原理與方法1、以組織結(jié)構(gòu)為核心內(nèi)容2、包括結(jié)構(gòu)與運(yùn)行在內(nèi)的動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)3、主要研究管理組織一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念與內(nèi)容

1、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)2、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的3、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵職能結(jié)構(gòu)\層次結(jié)構(gòu)\部門結(jié)構(gòu)\職權(quán)結(jié)構(gòu)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征因素含義：描述某個(gè)組織結(jié)構(gòu)各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)作用：①了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本情況的線索②對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)③進(jìn)行組織設(shè)計(jì)與咨詢的基礎(chǔ)

2025/10/306企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的10個(gè)特征因素1、地區(qū)分布2、管理層次與幅度3、專業(yè)化程度4、分工形式5、關(guān)鍵職能部門6、集分權(quán)程度7、規(guī)范化（標(biāo)準(zhǔn)化）程度8、制度化（正規(guī)化）程度9、職業(yè)化程度10、人員結(jié)構(gòu)關(guān)于特征因素的其他認(rèn)識(shí)1、組織結(jié)構(gòu)的三種成分⑴復(fù)雜性⑵正規(guī)化⑶集權(quán)化和分權(quán)化2、借用物理學(xué)語(yǔ)言來(lái)描述組織結(jié)構(gòu)特征剛性柔性2025/10/307三、影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素1、企業(yè)環(huán)境4、人員狀況2、企業(yè)戰(zhàn)略5、企業(yè)規(guī)模3、企業(yè)技術(shù)6、企業(yè)壽命環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)人員規(guī)模周期職權(quán)信息體制本課∨∨∨∨∨∨孔茨∨∨∨∨羅賓斯∨∨∨∨統(tǒng)編∨∨∨∨∨∨2025/10/308權(quán)變理論——組織設(shè)計(jì)的基本原理之一

權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，是指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)的基本原理。權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)是：沒(méi)有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)的不同發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來(lái)設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

2025/10/309回顧第二講的內(nèi)容企業(yè)組織設(shè)計(jì)所要解決的核心問(wèn)題是什么？一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念與內(nèi)容職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征因素十大特征因素關(guān)于特征因素的其它認(rèn)識(shí)三種成分剛性與柔性三、影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素六個(gè)權(quán)變因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員、規(guī)模、階段。

文化？權(quán)變理論——組織設(shè)計(jì)的基本原理之一2025/10/3010第三講組織設(shè)計(jì)的第一步及其完整程序2025/10/3011第三講組織設(shè)計(jì)第一步及其完整程序1△中心問(wèn)題：組織設(shè)計(jì)應(yīng)從哪里入手，即第一步工作應(yīng)是什麼？應(yīng)該按照怎樣的程序，一步一步完成組織設(shè)計(jì)的各項(xiàng)工作，最后形成一個(gè)科學(xué)、、完整的組織設(shè)計(jì)方案？△實(shí)際工作常常是怎樣做的？

從機(jī)構(gòu)入手:撤銷\合并\新設(shè)△組織理論的不同學(xué)派是怎樣主？孔茨:目標(biāo)\業(yè)務(wù)活動(dòng)\歸類\職權(quán)\一體化德魯克《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》

設(shè)計(jì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)并不是第一步，而是最后一步。第一步是確定一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)造單位?；緲?gòu)造單位由戰(zhàn)略決定。然后再把基本構(gòu)造單位以不同方式裝配起來(lái)。2025/10/3012第三講組織設(shè)計(jì)第一步及其完整程序一、職能的概念

企業(yè)及其管理組織所開(kāi)展的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)的歸納概括?；卮穑浩髽I(yè)干什麼管理組織干什麼

2025/10/3013關(guān)于企業(yè)干什麼新疆聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)“啞鈴型”經(jīng)營(yíng)模式虛擬經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)某省市場(chǎng)開(kāi)發(fā)北京大安山煤礦“橄欖型”經(jīng)營(yíng)模式

開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷

武漢百威啤酒生產(chǎn)營(yíng)銷

2025/10/3014關(guān)于企業(yè)干什麼

大部分某著名企業(yè)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷關(guān)于管理組織干什麼

沈陽(yáng)電纜廠瓦房店軸承廠2025/10/3015沈陽(yáng)電纜廠●在舊體制下，一靠政府，二靠計(jì)劃，三靠單純生產(chǎn)。過(guò)著“太平”日子。80、90年代初，國(guó)家計(jì)劃任務(wù)下降到20％，企業(yè)出現(xiàn)建廠以來(lái)第一次虧損。只能扔掉“拐棍”某省市場(chǎng)。●等他們醒來(lái)的時(shí)候，面對(duì)著某省市內(nèi)電線生產(chǎn)廠家就發(fā)展到百余家，各種電線產(chǎn)品猶如潮水一某省市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)局面?！袷紫仁峭貙捊?jīng)營(yíng)管理“瓶頸”——銷售。原來(lái)只有十幾個(gè)人，力量單薄。廠領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)動(dòng)千軍萬(wàn)某省市場(chǎng)：從全廠選調(diào)500精兵強(qiáng)將，1個(gè)銷售科擴(kuò)充為8個(gè)銷售處，某省市內(nèi)開(kāi)辦了113個(gè)某省市部，形成了遠(yuǎn)近聞名的電線電纜銷售一條街，在外地建立起100多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。一支龐大的編外推銷員隊(duì)伍也迅速形成?！皲N售收入平均每年增長(zhǎng)30％2025/10/3016瓦房店軸承廠●一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮系統(tǒng)，誰(shuí)的權(quán)最大？●從表面看，當(dāng)然是廠長(zhǎng)、經(jīng)理。但是，從實(shí)質(zhì)上看，企某省市場(chǎng)，廠長(zhǎng)、經(jīng)理說(shuō)到底，他得跟著銷售的指揮棒轉(zhuǎn)，其實(shí)是銷售說(shuō)了算。銷售部門就是全長(zhǎng)的“交通警察”,哪種產(chǎn)品下，哪種產(chǎn)品上，什么時(shí)間上，上多少，都得聽(tīng)銷售的?！襁^(guò)去，企業(yè)的生產(chǎn)部門是老大哥，生產(chǎn)一跺腳，全廠都某省市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一搞，事情就倒過(guò)來(lái)了，銷售走到前某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，銷售部門操著全廠的命運(yùn)。在我們廠里，如果銷售部門和生產(chǎn)部門發(fā)生磨擦，官司打到廠長(zhǎng)那里，結(jié)果總是一個(gè)，生產(chǎn)部門“坐地輸”，銷售部門永遠(yuǎn)正確，因?yàn)榇蠹叶寄呈∈袌?chǎng)?！裎覀儼堰@個(gè)關(guān)系看明白了，專門成立了一個(gè)360多人組成的銷售公司，四面撒下人馬，東奔西走，撲捉信息某省市場(chǎng)。銷售部門在企業(yè)權(quán)力大，功勞也大。2025/10/3017二、職能設(shè)計(jì)的作用

承上啟下的作用上——企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)下——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的框架（層次、部門、崗位）1、戰(zhàn)略只有依賴職能設(shè)計(jì)才能與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生具體聯(lián)系2、企業(yè)組織的框架結(jié)構(gòu)要與職能結(jié)構(gòu)相適應(yīng)

戰(zhàn)略→職能←機(jī)構(gòu)2025/10/3018三、組織設(shè)計(jì)的程序與內(nèi)容1、確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則2、進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)3、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架：（層次、部門、崗位、權(quán)責(zé)）自上而下層次——部門——崗位

自下而上崗位——部門——層次4、聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)與控制一體化5、管理規(guī)范的設(shè)計(jì)6、人員配備與訓(xùn)練管理7、組織運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)8、反饋與修正2025/10/3019企業(yè)組織設(shè)計(jì)的程序與內(nèi)容

權(quán)變因素與設(shè)計(jì)方針、原則

組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)

縱向結(jié)構(gòu)

職能設(shè)計(jì)橫向結(jié)構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合反管理幅度與層次設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)饋集分權(quán)設(shè)計(jì)崗位（職務(wù)）設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)與橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)修高層與基層等特殊部分設(shè)計(jì)

正管理規(guī)范設(shè)計(jì)運(yùn)行 人員配備與訓(xùn)練設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)、考核獎(jiǎng)懲等運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)2025/10/3020四、關(guān)于組織設(shè)計(jì)的進(jìn)一步說(shuō)明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行6個(gè)方面:1、職能結(jié)構(gòu)2、管理體制3、機(jī)構(gòu)設(shè)置⑴系統(tǒng)配套4、橫向協(xié)調(diào)⑵選準(zhǔn)切入點(diǎn)5、管理流程6、運(yùn)行機(jī)制

三種組織設(shè)計(jì)方法：

1、從職能分析入手2、從流程再造入手3、從提高組織學(xué)習(xí)能力入手

其它條件

1、人員招聘與培訓(xùn)2、現(xiàn)代化管理技術(shù)3、企業(yè)文化改革與建設(shè)

2025/10/3021人員職能體制機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程機(jī)制文化技術(shù)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容與配套條件2025/10/3022第四講怎樣使企業(yè)的職能結(jié)構(gòu) 科學(xué)合理2025/10/3023第四講怎樣使企業(yè)職能科學(xué)合理1中心問(wèn)題：建立健全企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)①必須健全哪些職能？②怎樣處理這些職能之間的關(guān)系？系統(tǒng)理論：

△同權(quán)變理論一樣，系統(tǒng)理論也是指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)基本理論，貫串組織設(shè)計(jì)課程的始終。△系統(tǒng)——由若干相互聯(lián)系、相互依賴的不同組成部分（要素）構(gòu)成的有機(jī)整體。任何一個(gè)系統(tǒng)都是從所屬于比它更大的一個(gè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)。2025/10/3024系統(tǒng)理論2△系統(tǒng)的特征：

整體性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性、目的性（人造系統(tǒng)）

△系統(tǒng)優(yōu)化（整體優(yōu)化）的要求

①健全構(gòu)成系統(tǒng)必不可少的各個(gè)要素；②正確處理這些要素之間的相互關(guān)系?！餮芯拷M織問(wèn)題，包括整個(gè)組織系統(tǒng)以及它的每一個(gè)組成部分（子系統(tǒng)），都要注意搞清楚兩個(gè)問(wèn)題:

1、它由哪些要素組成？2、怎樣處理它們之間的關(guān)系？

2025/10/3025第四講怎樣使企業(yè)職能科學(xué)合理一、職能分類的基本知識(shí)

分類標(biāo)志職能種類1管理范圍和權(quán)限對(duì)外的經(jīng)營(yíng)職能對(duì)內(nèi)的生產(chǎn)管理職能2管理層次高層、中層、基層管理職能3管理工作過(guò)程決策、計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、反饋4管理專業(yè)分工營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、采控、HR、財(cái)務(wù)5業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)專業(yè)性、綜合性、服務(wù)性職能6實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要性關(guān)鍵職能\次要職能7經(jīng)營(yíng)決策的不同作用決策性、執(zhí)行性、監(jiān)督保證性職能8對(duì)下有無(wú)直接指揮關(guān)系直線職能、參謀職能9職能的歸屬關(guān)系基本職能、派生職能2025/10/3026職能分類的基本知識(shí)6、按照實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要性分類：關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能

關(guān)鍵職能：對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起著關(guān)鍵作用的職能。

非關(guān)鍵職能：雖重要性不如關(guān)鍵職能，但依然是不可缺少的。

用處：正確處理職能間相互關(guān)系，真正體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求，成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的保證。

9、按照職能的歸屬關(guān)系劃分：基本職能和派生職能

基本職能：以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的某一階段（如供、產(chǎn)、銷）或某一要素如人、財(cái)、物）為對(duì)象，能夠相對(duì)獨(dú)立、自成系統(tǒng)的職能，為一級(jí)職能。

派生職能：從基本職能中分離出來(lái)，并從屬于一種職能，為二級(jí)職能。

用處：指導(dǎo)職能設(shè)計(jì)有步驟地進(jìn)行，使職能由大到小、從上到下逐步細(xì)化，避免遺漏或重復(fù)。2025/10/3027二、職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素——環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等諸方面的特點(diǎn)，參照國(guó)內(nèi)外同類先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，確定本企業(yè)應(yīng)具備哪些基本職能。2、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，將關(guān)鍵職能配置在中心地位，突出關(guān)鍵職能的作用，促進(jìn)和保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

2025/10/3028職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容

3、職能分解把各項(xiàng)基本職能和關(guān)鍵職能分解為具體的、可以操作的管理活動(dòng)，細(xì)化為二級(jí)、三級(jí)職能。使全部職能最終轉(zhuǎn)化為具體工作內(nèi)容，戰(zhàn)略最終得以落實(shí)。把相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類，設(shè)計(jì)各崗位、職務(wù)、部門、層次等等。4、職能調(diào)整——針對(duì)老企業(yè)對(duì)企業(yè)實(shí)際執(zhí)行的管理職能進(jìn)行調(diào)查、描述和分析，針對(duì)存在的問(wèn)題，根據(jù)企業(yè)具體條件加以調(diào)整。⑴有的職能需要新增或強(qiáng)化⑵有的職能需要取消或弱化⑶關(guān)鍵職能需要改變⑷對(duì)重疊的或脫節(jié)的職能調(diào)整進(jìn)行2025/10/3029三、基本職能設(shè)計(jì)的一般原理與方法

1、參照法依據(jù)權(quán)變理論的具體方法2、相關(guān)分析法

3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析法——依據(jù)價(jià)值鏈理論的具體方法（一）參照法以國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的同類企業(yè)作為參照，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)權(quán)變因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等不同特點(diǎn)加以調(diào)整，最終確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。2025/10/3030

三、基本職能設(shè)計(jì)的一般原理與方法㈡相關(guān)分析法（權(quán)變因素與職能結(jié)構(gòu)的相關(guān)分析）根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)的各種因素，運(yùn)用有關(guān)職能分類、職能結(jié)構(gòu)等職能設(shè)計(jì)的一般知識(shí)，采用影響因素與職能結(jié)構(gòu)一一對(duì)應(yīng)的相關(guān)分析的方法，研究確定企業(yè)的基本職能。1、行業(yè)特點(diǎn)與基本職能的相關(guān)分析行業(yè)差別：所需主要資源的性質(zhì)和來(lái)源不同產(chǎn)品及其用途不同生產(chǎn)過(guò)程的工藝性質(zhì)和所需技術(shù)裝備不同市場(chǎng)需求的性質(zhì)、要求及其發(fā)展變化不同銷售和服務(wù)方式不同2025/10/3031基本職能設(shè)計(jì)的一般原理與方法2、企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)與基本職能的相關(guān)分析技術(shù)類型、技術(shù)水平、技術(shù)更新速度、技術(shù)實(shí)力等

①技術(shù)水平的提高將引起基本職能的變化②技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對(duì)某些基本職能提出不同要求3、企業(yè)外部環(huán)境與基本職能的相關(guān)分析

行業(yè)、技術(shù)——兩個(gè)主要的因素企業(yè)環(huán)境——外部因素4、其他影響因素與基本職能的相關(guān)分析企業(yè)規(guī)模、企業(yè)組織形式2025/10/3032基本職能設(shè)計(jì)的一般原理與方法㈢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析法△依據(jù)邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論組織是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的保證，即要從組織上有利于創(chuàng)造、保持、并不斷強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“價(jià)值鏈之間的差異，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源。”“與價(jià)值鏈相一致的組織結(jié)構(gòu)可以增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力”△什麼是企業(yè)價(jià)值鏈？△價(jià)值鏈的構(gòu)成：兩大部分、9種活動(dòng)：基本活動(dòng)5種輔助活動(dòng)4種2025/10/3033

企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理來(lái)料儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)作業(yè)成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)2025/10/3034

IBM的價(jià)值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施遍布全球的公司組織體系和外部合作關(guān)系終身雇用，全員以營(yíng)企業(yè)內(nèi)利人力資源管理個(gè)人發(fā)展銷觀念指部資料機(jī)會(huì)導(dǎo)工作強(qiáng)大的科強(qiáng)大的軟潤(rùn)技術(shù)開(kāi)發(fā)研力量件能力控股占有采購(gòu)管理ROLM公利司信譽(yù)，營(yíng)詳盡的銷隊(duì)伍，用戶培潤(rùn)銷售關(guān)系訓(xùn)來(lái)料儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)某省市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)2025/10/3035采用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析法確定基本職能的步驟1、搞清企業(yè)價(jià)值鏈現(xiàn)狀。2、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比研究，尋找各自的優(yōu)勢(shì)來(lái)源。3、確定本企業(yè)價(jià)值鏈中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。4、對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行組合，從而

①確定本企業(yè)的基本職能②根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，對(duì)現(xiàn)有的基本職能加以強(qiáng)化2025/10/3036五、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)△為什麼要重視關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)？

1、防止平均使用力量，2、避免互相爭(zhēng)當(dāng)主角。△怎樣確定關(guān)鍵職能？企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能相關(guān)分析法△以不同職能為關(guān)鍵（中心）的組織結(jié)構(gòu)類型(示例）

2025/10/3037以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組綜合計(jì)劃處財(cái)務(wù)處技術(shù)處生產(chǎn)處營(yíng)銷公司TQC中心2025/10/3038以技術(shù)開(kāi)發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)中心開(kāi)發(fā)中心營(yíng)銷中心2025/10/3039某省市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理

計(jì)劃營(yíng)銷部某省市場(chǎng)研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)銷售、服務(wù)和廣告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與考核人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部研發(fā)部技術(shù)部2025/10/3040以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研究所生產(chǎn)辦公室總調(diào)度中心勞資處供應(yīng)處設(shè)備處運(yùn)輸處安環(huán)處2025/10/3041結(jié)論與成果△關(guān)于關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的主要結(jié)論：1、科學(xué)性2、創(chuàng)造性3、靈活性△職能設(shè)計(jì)成果的文件形式職能分析報(bào)告職能體系表職能說(shuō)明書(shū)

第四講完2025/10/3042第四講怎樣使企業(yè)職能科學(xué)合理（回顧）▲中心問(wèn)題：1、必須健全哪些職能？2、怎樣處理這些職能之間的相互關(guān)系？一、職能分類的基本知識(shí)

二、職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、基本職能設(shè)計(jì)3、職能分解2、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)4、職能調(diào)整——針對(duì)老企業(yè)三、基本職能設(shè)計(jì)的一般原理與方法1、參照法2、相關(guān)分析法3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析法2025/10/3043第五講怎樣確定企業(yè)縱向?qū)哟卧O(shè)置2025/10/3044第五講怎樣確定企業(yè)縱向?qū)哟卧O(shè)置1GE公司80年代初的組織變革——大幅度壓縮管理層次為什麼？目標(biāo)：將原來(lái)8個(gè)層次的體制減少到4層，有的向3層、2層過(guò)渡。強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線員工到總裁本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。整個(gè)公司從高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)變?yōu)檩^為扁平的結(jié)構(gòu)2025/10/3045第五講怎樣確定企業(yè)縱向?qū)哟卧O(shè)置

職能設(shè)計(jì)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

△縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：兩步走

1、層次設(shè)計(jì)——一個(gè)企業(yè)其縱向分為幾層次為宜？2、集分權(quán)設(shè)計(jì)——上下層次之間，特別是與二級(jí)單位之間的責(zé)權(quán)關(guān)系怎樣處理？

△本講中心：層次設(shè)計(jì)的原理與方法2025/10/3046一、合理層次的前提——有效管理幅度△管理幅度：指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員人數(shù)?！鞴芾矸扰c管理層次的關(guān)系：1、反比例的數(shù)量關(guān)系：層次＝規(guī)模／幅度2、相互制約，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度3、管理層次對(duì)管理幅度也有一定的制約作用△根據(jù)二者關(guān)系，定量分析、確定管理層次的步驟應(yīng)是怎樣的？1、根據(jù)企業(yè)具體條件，正確規(guī)定管理幅度。2、考慮其它因素，提出管理層次的設(shè)計(jì)方案。2025/10/3047二、管理幅度的設(shè)計(jì)思想與方法㈠設(shè)計(jì)思想●古典組織理論的觀點(diǎn)：

⑴主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限的。⑵管理幅度存在一個(gè)普遍適用的、固定的、具體人數(shù)?！瘳F(xiàn)代組織理論的觀點(diǎn)：

⑴管理幅度是有限的。⑵有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，也就是影響因素。⑶找出限制管理幅度的影響因素，確定特定企業(yè)各級(jí)各類管理組織與人員的管理幅度。2025/10/3048二、管理幅度的設(shè)計(jì)思想與方法㈡幅度的影響因素●歸結(jié)為上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度

①關(guān)系數(shù)量②接觸頻率③接觸時(shí)間●為了便于操作，去尋找直接影響上下級(jí)關(guān)系復(fù)雜程度的、又比較容觀察和評(píng)價(jià)的因素。例如：⑴職能的相似性⑵地區(qū)的相近性⑶職能的復(fù)雜性⑷指導(dǎo)與控制的工作量⑸協(xié)調(diào)工作量⑹計(jì)劃工作量㈢設(shè)計(jì)方法1、經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法2、變量測(cè)定法

2025/10/3049管理幅度的設(shè)計(jì)方法

美國(guó)100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)理人數(shù)下級(jí)人數(shù)13456789101112公司數(shù)6137911886710下級(jí)人數(shù)131415161820212324公司數(shù)841511121100

中位數(shù)：8－9人1、經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法2、變量測(cè)定法⑴確定影響管理幅度的主要變量⑵確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度⑶確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度⑷確定具體的管理幅度2025/10/3050管理幅度的設(shè)計(jì)方法變量測(cè)定法

管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)幅度人數(shù)40－424－537－394－634－364－731－335－828－306－925－277－1022－248－112025/10/3051三、管理層次的設(shè)計(jì)原理與方法㈠設(shè)計(jì)原理管理層次的其它制約因素：

1、企業(yè)縱向職能結(jié)構(gòu)2、組織效率

㈡設(shè)計(jì)步驟與方法1、按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次4、按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整。2025/10/3052企業(yè)縱向職能結(jié)構(gòu)

總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層經(jīng)營(yíng)決策層分（子）公司經(jīng)營(yíng)決策層專業(yè)管理層分（子）公司專業(yè)管理層作業(yè)管理層分（子）公司作業(yè)管理層分2025/10/3053管理層次的設(shè)計(jì)方法假設(shè)某企業(yè)共有員工900人，有3個(gè)基本管理層次，中高層管理幅度為5－8人，基層是10－15人。

按照管理幅度推算管理層次的過(guò)程管理能夠有效管理的人數(shù)幅度最少最多第一層58第二層5×5＝258×8＝64第三層25×5＝12564×15＝960第四層125×10＝12502025/10/3054四、高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)與選擇高層結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)

2025/10/3055四、高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)與選擇

3、兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：⑴主管人員的管理幅度較小，有利于深入、具體的領(lǐng)導(dǎo)。⑵有利于建立嚴(yán)格的責(zé)任制。⑶群體規(guī)模較小，由此產(chǎn)生一系列好處。⑷給下屬提供更多的晉升機(jī)會(huì)。高層結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn):

⑴管理費(fèi)用大⑵信息傳遞慢、⑶計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜⑷不基層情況⑸群體規(guī)模較小，難以勝任復(fù)雜任務(wù)扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)2025/10/3056第六講怎樣處理好企業(yè)上下層次之間的集分權(quán)關(guān)系2025/10/3057第六講怎樣處理上下層間的集分權(quán)關(guān)系

解題：責(zé)權(quán)關(guān)系、集分權(quán)設(shè)計(jì)、管理體制或組織體制設(shè)計(jì)

一、處理集分權(quán)關(guān)系的基本原理

1、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

⑴企業(yè)存在的基本條件⑵保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求⑶保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)

2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素⑴產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)⑵環(huán)境條件及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略⑶企業(yè)規(guī)模與組織形式⑷企業(yè)管理水平和人力資源狀況2025/10/3058二、正確設(shè)置經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心●經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的含義：企業(yè)承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位。包括：

公司、子公司、分公司、分廠、車間、作業(yè)工段、生產(chǎn)線、班組?！窠?jīng)濟(jì)責(zé)任中心的實(shí)質(zhì)：它是處理企業(yè)同中下層組織之間，特別是與二級(jí)單位之間的集分權(quán)關(guān)系的所采取的具體形式。2025/10/3059二、正確設(shè)置經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心

一）經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類型：

1、成本責(zé)任中心：⑴標(biāo)準(zhǔn)成本中心⑵費(fèi)用中心2、利潤(rùn)責(zé)任中心：⑴真實(shí)利潤(rùn)中心⑵模擬利潤(rùn)中心3、投資責(zé)任中心：⑴投資決策中心⑵投資使用中心

職權(quán)范圍中心類型資源投入產(chǎn)品產(chǎn)出資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)供應(yīng)使用銷售營(yíng)銷使用配置投資責(zé)任中心∨∨∨∨∨∨投資收益利潤(rùn)責(zé)任中心∨∨∨∨營(yíng)業(yè)收益成本責(zé)任中心∨成本開(kāi)支2025/10/3060

二、正確設(shè)置經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心

(二）經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的選用1、利潤(rùn)中心的適用條件①經(jīng)營(yíng)全過(guò)程②某省市場(chǎng)決定③足夠的權(quán)力與信息2、投資中心的適用條件①獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)②有效控制③資金投放權(quán)力和信息案例：1、瑪格納國(guó)際公司的“獨(dú)立企業(yè)聯(lián)盟”體制2、索尼公司的“模擬公司制”3、上海石化公司的某省市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制”2025/10/3061三、正確規(guī)定企業(yè)管理體制（企業(yè)組織體制）1、集權(quán)的職能制（U型結(jié)構(gòu)）2、分權(quán)的事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）3、母子公司制分權(quán)型（H型結(jié)構(gòu)）2025/10/3062集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)投資中心，利潤(rùn)中心費(fèi)用中心成本中心2025/10/3063分權(quán)的事業(yè)部制公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)工廠工廠投資中心利潤(rùn)中心成本中心職能機(jī)構(gòu)2025/10/3064不同類型的管理體制結(jié)構(gòu)集分權(quán)經(jīng)濟(jì)關(guān)系二級(jí)單位性質(zhì)適用范圍類型及自主權(quán)U型統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一核算成本中心。生產(chǎn)單位，中小企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)統(tǒng)負(fù)盈虧沒(méi)有法人資格，沒(méi)有產(chǎn)品單一對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。某省市場(chǎng)穩(wěn)定M型公司統(tǒng)一各事業(yè)部利潤(rùn)中心。分公司，大型企業(yè)政策，事獨(dú)立核算沒(méi)有法人資格，擁有產(chǎn)品多樣業(yè)部分散自計(jì)盈虧對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。某省市場(chǎng)變化經(jīng)營(yíng)快H型母公司統(tǒng)各子公司投資中心。具有獨(dú)立企業(yè)集團(tuán)一戰(zhàn)略，獨(dú)立核算法人資格的企業(yè)。母跨行業(yè)多子公司自自負(fù)盈虧公司通過(guò)董事會(huì)施加某省市主經(jīng)營(yíng)影響。場(chǎng)差別大2025/10/3065企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與組織模式的關(guān)系

公司產(chǎn)品數(shù)目（個(gè)）集權(quán)模式分權(quán)模式結(jié)構(gòu)個(gè)數(shù)%個(gè)數(shù)%單一產(chǎn)品303010000主導(dǎo)產(chǎn)品7025364564相關(guān)產(chǎn)品30015528595無(wú)關(guān)產(chǎn)品10000100100

合計(jì)5007414430862025/10/3066東芝公司的“企業(yè)公司制”△99年4月對(duì)原事業(yè)部制改革，開(kāi)始實(shí)行“企業(yè)公司制”。△原有結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制（事業(yè)本部制）。從49年起實(shí)行事業(yè)部制：利潤(rùn)中心、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售4個(gè)事業(yè)部隨著產(chǎn)品多樣化和規(guī)模擴(kuò)大，事業(yè)部從4個(gè)增加到20多個(gè)，81年將同類事業(yè)部歸類，在其上增設(shè)了事業(yè)本部。公司——事業(yè)本部——事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)：①以老帶新②盈虧互補(bǔ)缺點(diǎn)：①事業(yè)部相互依賴，削弱了責(zé)任制，滋生惰性。②多種多樣的事業(yè)部按同一基準(zhǔn)統(tǒng)一管理，存在僵化問(wèn)題?！鞲母锓较颍杭哟蠓謾?quán)程度，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立性和自律性，以適應(yīng)新環(huán)境。2025/10/3067回顧第四講至第六講的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)

縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

層次設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)集分權(quán)設(shè)計(jì)崗位（職務(wù)）設(shè)計(jì)2025/10/3068第七講怎樣搞好企業(yè)的部門設(shè)計(jì)2025/10/3069第七講怎樣搞好企業(yè)的部門設(shè)計(jì)1

層次設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)集分權(quán)設(shè)計(jì)2、部門設(shè)計(jì)要解決的兩個(gè)具體問(wèn)題職務(wù)（崗位）設(shè)計(jì)橫向結(jié)構(gòu)縱向結(jié)構(gòu)△關(guān)于部門設(shè)計(jì)幾個(gè)需要說(shuō)明的問(wèn)題

1、部門設(shè)計(jì)是企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)工作職能設(shè)計(jì)2025/10/3070第七講怎樣搞好企業(yè)的部門設(shè)計(jì)2一、正確地選擇適合企業(yè)具體條件的部門化方式案例：海爾（集團(tuán)）公司百威某著名企業(yè)某著名企業(yè)部門化方式的含義及種類：1、按職能按工作過(guò)程的階段（活動(dòng)的性質(zhì)和技能的相似性）

2、按產(chǎn)品3、按地區(qū)4、按顧客5、按渠道6、按項(xiàng)目（項(xiàng)目組、任務(wù)小組、團(tuán)隊(duì)組織）7、按項(xiàng)目與按職能相結(jié)合8、按流程按工作過(guò)程的結(jié)果2025/10/3071第七講怎樣搞好企業(yè)的部門設(shè)計(jì)3按顧客總經(jīng)理工業(yè)分部（銷售）政府分部生產(chǎn)部消費(fèi)者分部（銷售）（銷售）營(yíng)銷生產(chǎn)按渠道總經(jīng)理藥房分部百貨公司分部雜貨店分部銷售部廣告部生產(chǎn)部銷售部廣告部銷售部廣告部2025/10/3072第七講怎樣搞好企業(yè)的部門設(shè)計(jì)4總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C原始設(shè)計(jì)機(jī)械工程師電氣工程師水利工程師冶金工程師按項(xiàng)目按流程訂貨合同原料準(zhǔn)備年季計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)度入庫(kù)登記鞍鋼原料處某著名企業(yè)計(jì)劃處生產(chǎn)處總調(diào)室銷售處生產(chǎn)部銷售處2025/10/3073第七講怎樣搞好企業(yè)的部門設(shè)計(jì)5●矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理工程部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理2025/10/3074

二、正確進(jìn)行管理業(yè)務(wù)活動(dòng)組合△在選擇了適合企業(yè)具體條件的部門化方式之后，為什么還要進(jìn)一步研究管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的組合問(wèn)題？㈠任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析●企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，必須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)?！衲繕?biāo)就企業(yè)而言，是企業(yè)準(zhǔn)備對(duì)社會(huì)作的貢獻(xiàn)；目標(biāo)就部門而言，是部門為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)而應(yīng)作的貢獻(xiàn)。部門的貢獻(xiàn)不同，意味著部門的性質(zhì)、地位、作用、技能和價(jià)值取向等存在差異，這正是劃分部門的客觀基礎(chǔ)。2025/10/3075

㈠任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析

●按貢獻(xiàn)區(qū)分，有四大類業(yè)務(wù)活動(dòng)1、提供成果的活動(dòng)⑴直接提供收益的活動(dòng)⑵為成果作出貢獻(xiàn)的活動(dòng)⑶信息活動(dòng)2、支援性活動(dòng)3、后勤服務(wù)活動(dòng)4、高層管理活動(dòng)2025/10/3076

㈡專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析●企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要實(shí)行專業(yè)分工，以利于提高管理工作的質(zhì)量和效率；同時(shí)也要十分重視部門間的協(xié)作配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以發(fā)揮管理的整體效率?！襁@一原則的要求：

技能相似性這兩種管理業(yè)務(wù)歸類方法結(jié)合起來(lái)要把運(yùn)用，才能既體現(xiàn)專業(yè)化、又符合

關(guān)系緊密性相互協(xié)作的要求?！耜P(guān)系分析：①負(fù)責(zé)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理人員，應(yīng)同那些人一道工作，應(yīng)為負(fù)責(zé)其它活動(dòng)的管理人員提供什么服務(wù)與配合；②他要求哪些人員對(duì)自己的工作提供什么服務(wù)與配合2025/10/3077

㈡專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析

①使影響該業(yè)務(wù)的關(guān)系數(shù)目盡可能的少，即簡(jiǎn)化外部關(guān)系；②該活動(dòng)的每一關(guān)系都能發(fā)揮積極作用，取得更大的成功與貢獻(xiàn)，即應(yīng)將其放在決定性關(guān)系之中。關(guān)系分析2025/10/3078

㈢有控制的競(jìng)爭(zhēng)與矛盾分析●在加強(qiáng)分工協(xié)作的同時(shí)，保持高層管理有效控制的一定程度的競(jìng)爭(zhēng)。①要有競(jìng)爭(zhēng)——造成壓力與動(dòng)力，激發(fā)進(jìn)取，促進(jìn)創(chuàng)新，企業(yè)具活力。②競(jìng)爭(zhēng)要適度——超過(guò)一定限度時(shí)，就會(huì)從有益變成無(wú)效，乃至有害?！衩芊治鰠^(qū)分兩類性質(zhì)不同的矛盾①積極的、建設(shè)性的矛盾②消極的、破壞性的矛盾●組織對(duì)策①鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，即利用、乃至人為制造積極的、建設(shè)性的矛盾，使之成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。②抑止競(jìng)爭(zhēng)，即防止發(fā)生和消除消極的、破壞性的矛盾，掃除妨礙企業(yè)發(fā)展的阻力。2025/10/3079

㈣人事相宜的原則與人事配合分析業(yè)務(wù)活動(dòng)的配置須考慮部門主管人員的狀況，做到用當(dāng)其才，授當(dāng)其力。老企業(yè)的組織設(shè)計(jì)不可能全部淘汰現(xiàn)有人員，搞“大換血”分析的主要的主要內(nèi)容⑴主管人員最為關(guān)心、最有興趣的業(yè)務(wù)工作是什么？該業(yè)務(wù)是否歸屬在本部門的范圍之內(nèi)？⑵主管人員是否有能力領(lǐng)導(dǎo)本部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)？是否有更適合其能力特點(diǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)不在本部門的范圍之內(nèi)？⑶主管人員從事本部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)，能否很好地貫徹企業(yè)的有關(guān)政策，保持企業(yè)政策的準(zhǔn)確性與一致性？2025/10/3080

㈤效率原則與工作負(fù)荷分析●企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)該使得為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而投入的資源——人力、時(shí)間與費(fèi)用保持在最低限度。●效率原則對(duì)組織設(shè)計(jì)的具體要求：⑴正確處理部門個(gè)別效率與企業(yè)綜合效率之間的關(guān)系。⑵要在保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提下，力求精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮人員。所謂最佳結(jié)構(gòu)，就是能夠達(dá)到目標(biāo)的、最簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)?！穹治龇椒ā裾{(diào)整辦法⑴負(fù)荷不足的部門，均應(yīng)增加適宜的業(yè)務(wù)工作，或減少人員。⑵負(fù)荷不足的部門合并，超負(fù)荷的部門可以一分為二。⑶人員過(guò)多，寧可抽出去組織學(xué)習(xí)，也不要人浮于事。2025/10/3081三、簡(jiǎn)化橫向分工，推行職能部門綜合化▲分工理論●亞當(dāng)·斯密《國(guó)富論》首次提出勞動(dòng)分工理論●泰羅《科學(xué)管理原理》把勞動(dòng)分工理論引入管理1、管理職能要同生產(chǎn)作業(yè)分開(kāi)。2、管理職能進(jìn)一步專業(yè)化分工，實(shí)行“職能工長(zhǎng)制”。2025/10/3082

三、簡(jiǎn)化橫向分工，推行職能部門綜合化●組織設(shè)置要實(shí)行專業(yè)分工的原則，以提高管理質(zhì)量和效率；又要重視協(xié)作配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以提高管理整體效能?！駛鹘y(tǒng)分工理論是科學(xué)的，但也存在一定片面性： ⑴強(qiáng)調(diào)分工多，重視并研究協(xié)調(diào)不夠。 ⑵講分工的優(yōu)越性多，弊端說(shuō)得少。 結(jié)果導(dǎo)致實(shí)踐中出現(xiàn)分工過(guò)細(xì)、機(jī)構(gòu)過(guò)多、橫向協(xié)調(diào)差等突出問(wèn)題。●實(shí)踐證明，分工并非越細(xì)越好，它超過(guò)一定限度，反而會(huì)使管理效率下降，如下圖所示。2025/10/3083

三、簡(jiǎn)化橫向分工，推行職能部門綜合化

高適當(dāng)

管過(guò)細(xì)理效率0分工程度細(xì)2025/10/3084

三、簡(jiǎn)化橫向分工，推行職能部門綜合化●分工要適度，不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)適當(dāng)簡(jiǎn)化分工，以保證管理業(yè)務(wù)流程連續(xù)一貫?！袢绾闻袛喾止な欠襁m度?這沒(méi)有具體的定量標(biāo)準(zhǔn)，而是要通過(guò)實(shí)踐來(lái)回答——在較長(zhǎng)期的和反復(fù)的實(shí)踐中，能否保持較高的管理效率。（一）一貫管理原則在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，適當(dāng)簡(jiǎn)化分工，實(shí)行機(jī)構(gòu)綜合化，力求在管理方式上使每一個(gè)部門對(duì)其管理的物流和業(yè)務(wù)流實(shí)現(xiàn)自始至終的統(tǒng)一管理。

2025/10/3085三、簡(jiǎn)化橫向分工，推行職能機(jī)構(gòu)綜合化（二）機(jī)構(gòu)綜合化的三種方式1、前后相鄰職能合并2、相同或相近的職能合并3、管理職能同輔助作業(yè)職能合并2025/10/3086

四、明確規(guī)定各部門的職權(quán)㈠三類職權(quán)配置的基本原則和主要方法 直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)△三類職權(quán)配置的基本原則和主要方法1、維護(hù)統(tǒng)一指揮職權(quán)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的集中統(tǒng)一。⑴直線部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門工作擁有決定權(quán)⑵把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動(dòng)上⑶職能職權(quán)不要越級(jí)2025/10/3087

㈠三類職權(quán)配置的基本原則和主要方法2、保證責(zé)權(quán)一致保證各級(jí)部門及其主管的責(zé)任和權(quán)力對(duì)應(yīng)，有多大的責(zé)任，就要有多大的權(quán)力。⑴決策權(quán)、指揮權(quán)、用人權(quán)相統(tǒng)一。⑵運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法，正確處理三類職權(quán)的配置3、讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用⑴實(shí)行強(qiáng)制參謀制度。⑵授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)。4、對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定。全面、具體、科學(xué)、確切以書(shū)面形式明文規(guī)定，不能采取口頭方式。2025/10/3088

㈡決策分析與決策權(quán)的具體配置

△決策分析分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需進(jìn)行的各種決策及其性質(zhì)與特點(diǎn)，為決策權(quán)的具體配置提供依據(jù)?！鳑Q策分析的具體內(nèi)容1、決策的代價(jià)2、決策的時(shí)效性3、決策的影響面 4、決策的頻率△決策權(quán)配置的基本原則1、最近原則：每一項(xiàng)決策應(yīng)盡量由最低可能層次和最接近現(xiàn)場(chǎng)的部門及人員去制定。

2025/10/3089

㈡決策分析與決策權(quán)的具體配置2、對(duì)等原則：有權(quán)決策的層次，應(yīng)該是能全面考慮受該決策影響的所有活動(dòng)及管理目標(biāo)的層次?！鳑Q策權(quán)配置的主要步驟自下而上，即從第一線管理人員開(kāi)始，逐級(jí)向上直至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者。把決策權(quán)盡量下放，由負(fù)責(zé)在現(xiàn)場(chǎng)采取行動(dòng)的去掌握，只有當(dāng)其視野受分工的局限而不可能全面照顧到所影響的其它職能時(shí)，才有必要把該決策上交給較高的層次去掌握2025/10/3090第八講怎樣改善部門間的橫向協(xié)調(diào)幾點(diǎn)說(shuō)明：1、本講所要解決的核心問(wèn)題——解決組織結(jié)構(gòu)的一體化問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)各部門之間的相互配合。層次、部門設(shè)計(jì)側(cè)重解決科學(xué)合理的專業(yè)化分工，包括:縱向分工的具體形式層次橫向分工的具體形式部門組織被分解為若干組成部分。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是在分工的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步把各個(gè)組成部分聯(lián)結(jié)成為一個(gè)整體。2、解決一體化，要從兩個(gè)方面入手：2025/10/3091幾點(diǎn)說(shuō)明

⑴橫向協(xié)調(diào)綜合起來(lái)，可稱為“橫向聯(lián)系”⑵相互制約

3、怎樣才能搞好企業(yè)各部門之間的橫向協(xié)調(diào)？⑶掌握橫向⑴針對(duì)影響橫向協(xié)調(diào)的不同原因，采取恰協(xié)調(diào)的一當(dāng)?shù)臋M向協(xié)調(diào)方式。般原理，⑵在確定部門責(zé)權(quán)時(shí)，要注意解決部門責(zé)靈活運(yùn)用。權(quán)的銜接問(wèn)題2025/10/3092

一、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式理論

亨利·明茨伯格加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院論中的“新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派”代表人物。全面吸收各個(gè)學(xué)派關(guān)于組織結(jié)構(gòu)方面的學(xué)說(shuō)和主要成果，系統(tǒng)地對(duì)組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)方面，進(jìn)行了深入研究。他的協(xié)調(diào)方式理論：協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段五種協(xié)調(diào)機(jī)制其理論要點(diǎn)如下：2025/10/3093

明茨伯格的協(xié)調(diào)方式理論要點(diǎn)1、組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們?cè)诮M織進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào) 方式的總和。指明了組織設(shè)計(jì)所要解決的基本問(wèn)題——分工與協(xié)調(diào)， 二者是組織結(jié)構(gòu)自始至終存在的一個(gè)基本矛盾。說(shuō)明了：⑴協(xié)調(diào)問(wèn)題很重要。⑵協(xié)調(diào)是在承認(rèn)分工這一前提下的協(xié)調(diào)。2、組織的協(xié)調(diào)方式包括兩個(gè)方向：⑴縱向控制⑵橫向的信息溝通3、協(xié)調(diào)的具體方法很多，可以歸納為5種基本的協(xié)調(diào)機(jī)制 （方式）：2025/10/3094

明茨伯格的協(xié)調(diào)方式理論要點(diǎn)

⑴相互調(diào)整⑵直接監(jiān)督⑶工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化⑷工作成果標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式⑸工作技能標(biāo)準(zhǔn)化4、五種協(xié)調(diào)機(jī)制的出現(xiàn)，有一個(gè)發(fā)展過(guò)程，分為三個(gè)階段：過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化2025/10/3095二、橫向協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)●采用何種方式加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，必須對(duì)癥下藥，針對(duì)造成橫向協(xié)調(diào)不良的各種因素，采取相應(yīng)措施。造成橫向協(xié)調(diào)不良的各種因素，歸納起來(lái)有三類：⑴組織結(jié)構(gòu)因素——組織結(jié)構(gòu)不完善，如機(jī)構(gòu)設(shè)置、職權(quán)配置等存在缺陷，造成橫向協(xié)調(diào)不良。⑵組織運(yùn)行因素——組織結(jié)構(gòu)雖無(wú)缺陷，但運(yùn)行存在問(wèn)題，如業(yè)務(wù)流程不合理、管理工作標(biāo)準(zhǔn)不健全等。⑶人際關(guān)系因素——組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行均無(wú)問(wèn)題，然而人際關(guān)系不和諧，如相互抱有成見(jiàn)、彼此存在誤解等針對(duì)以上三類因素，橫向協(xié)調(diào)相應(yīng)地為三種基本方式：結(jié)構(gòu)性方式；制度性方式；人際關(guān)系方式2025/10/3096（一）制度性方式●這種方式不改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，不增設(shè)機(jī)構(gòu)和人員，只是改變、完善組 織運(yùn)行的規(guī)范和形式，如管理工作流程、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法的科學(xué)化與合理化。

解決常規(guī)性工1、管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度作橫向▲2、例會(huì)制度協(xié)調(diào)的▲3、工序服從制度方式

解決例4、跨部門直接溝通外性工5、聯(lián)合辦公與現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度作橫向▲6、約請(qǐng)式（求助式）協(xié)調(diào)