《項目管理教程》期末復習題

一、判斷題（正確畫4,錯誤畫X）

I.項目是由暫時性的組織來完成的。（T）

2.項目的選擇包括評估各種需求和機會，評估必須是有形和定量的。（F）

3.在雙代號圖中，每一事件（圓圈）必須有惟一的事件序號，即網(wǎng)絡圖中不會浮現(xiàn)相同

的事件序號。（T）

4.根據(jù)項目生命周期可知，不同項目各階段資源投入強度不同。通常是前期投入低，逐

漸增加達到高峰后開始降低。（T）

5.具有正總時差路徑被稱為關鍵路徑。（F）

6.申請書是一份推銷文件，而不是技術報告。（T）

7.某項活動的最早開始時間和最早結束時間是通過網(wǎng)絡圖反向推算得到的。（F）

8.在繪制網(wǎng)絡圖時，把活動畫在一個閉路中是不允許的，因為它描述的是不斷自我重復

的活動路徑。（T）

9.項目必須完成的整個時間段被定義為從估計開始時間到要求完工時間。（T）

10.某項活動的浮動時間為負值，表明該項活動花費的時間可以延長。（F）

二、單項選擇題

1.項目生命周期四個階段中，第二階段結束于（A）

A）簽訂合同B）需求建議書的發(fā)布

C）申請書的提交D）項目結束

2.固定價格合同對于客戶和承約商來說，風險分別是（B）

A）低低B）低高

C）高低D）高高

3.進度偏差SV<0（為負值）時，表示（B）

A）進度提前B）表示進度延誤

C）實際消耗工時（或者成本）低于預算值，即項目有結余或者效率高

D）實施成本過高，即實際消耗工時（或者成本）超過預算值，即項目超支

4.右圖是一個單代號圖，表示（A）

A）活動A結束10天以后，活動B才干開始

B）活動A開始10天以后，活動B才干開始A酒），

C）活動A結束10天以后活動才干結束----------

D）活動A開始10天以后活動B才干結束

5.準備需求建議書的目的是從（C）的角度全面、詳細地闡述為了滿足識別需求所

要做的工作。

項目管理試卷第1頁（共4頁）

A）項目參預人員B）項目經(jīng)理

C）客戶D）項目承約商

三、多項選擇題

I.下列工作中屬于項目的是（）

A）策劃--場婚禮

B）開辟一個軟件C）為人民服務

D）主持一次會議

E）管理大樓的衛(wèi)生服務

2.項目目標通常用下列要素來表示（）

A）工作范圍B）顧客滿意度

C）進度計劃D）成本

E）工作人員

3.下面對單代號圖描述正確的是（）

A）節(jié)點表示活動B）箭線表示活動

C）箭線表示活動（工作）之間的邏輯關系。

D）節(jié)點是表示活動開始和結束的標志，乂稱為事項。

E）單代號圖沒有虛活動

4.右邊網(wǎng)絡圖中，活動F要在哪些活動完成后才干開始（）

D)Dc1F

L、LO——-_?O------

5.下面對甘特圖的表述中正確的有（）

A）甘特圖可用于WBS的任何層次，除了用于進度計劃的編制外，還可以用于進度控制。

B）甘特圖難以進行定量的計算和分析

C）甘特圖普通只合用于比較簡單的小型項目

D）甘特圖不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系

E）甘特圖直觀、簡單、容易制作、便于理解

四、簡答題

1.什么是項目，簡述項目的特點。

2.簡述進度控制的方法與原則。

3.為項目制定計劃是什么意思？它包括那些內容？

五、計算題

項目管理試卷第2頁（共4頁）

1.根據(jù)下表完成下列問題。

活動編號正常工期（天）趕工工期（天）正常費用（元）趕工費用（元）

A3■一

B54KK)150

C1-一一

D32150200

E54120150

F4380KX)

G322(X)3(X)

H42160220

（1）在下面的網(wǎng)絡圖中的相應位置填寫出各活動的工期、最早開始時間、最晚開始時間、

最早結束時間、最晚結束時間、時差，指出關鍵路徑

最晚開始時間時差最晚結束時間

（2）假設總工期需要縮短，應首先選擇哪個活動進行壓縮，為什么？

2.某項目由1、2、3、4四個任務構成，如下圖所示。該項目目前執(zhí)行到了第6周末，

各項工作在其工期內的每周計劃成本、每周實際成本和計劃工作量完成情況如下圖所示。

項目管理試卷第3頁（共4頁）

單位：萬元

周次12345678910

任務1項算成本/同10155

任務算成本/周101010201010

任務3憒算成本/同55255

任務4預算成本/周5520

任務1實際成本/冏10168

任務2實際成本/冏1010122412

任務3實際成本/周55

任務4實標成本/網(wǎng)

任務1完工比30%80%100%

任務2完工比10%25%36%55%65%

任務3完工比10%20%

任務4完工比

（1）根據(jù)圖中提供的信息，計算出截至第6周末，該項目的BCWS、ACWP和BCWP

參數(shù)將結果直接填寫在下表中：

任務名稱狀態(tài)BCTS（萬元）ACA/P（萬元）BCWP（萬元）

1它成

2J:始

3干始

4；巳開始

總計-

（2）計算第6周末的成本偏差CV、進度偏差SV,說明結果的實際含義。

（3）如果估計完成剩余的工作，仍然會延續(xù)目前（第6周末）的偏差情況，完成整個項

目實際需要投入多少資金？寫出計算過程。

項目管理試卷第4頁（共4頁）

《項目管理教程》案例分析。討論

答案:

一、判斷題

1J2.x3.44.45.*6.47.x8.49.410.x

二、單項選擇題

LA2.B3.B4.A5.C

三、多項選擇題

1.ABD2.ACD3.ACE4.ABC5.ABCDE

四、簡答題

答案略

五、計算題

I.(1)

315I881M9

15419

U19

關鍵路徑：A—AE—FTH

⑵假設總工期需要縮短，應首先選擇關鍵路徑上的活動進行壓縮，即在A、D、E、F、H五

個活動中選擇。比較這五個活動的單位時間趕工成本。

應急成本正常成本

單位時間趕工成本二

正常時間應急時間

D活動單位時間趕工成本二。00"050元

32

E活動單位時間趕工成本=塔普30元

54

F活動單位時間趕工成本-222120元

43

H活動單位時間趕工成本=22016030元

4-2

假設總工期需要縮短，應首先單位時間趕工成本最低的F活動進行壓縮。

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《項目管理教程》案例分析。討論

2.(1)

任務名稱狀態(tài)BCWS（萬元）ACWP（萬元）BCWP（萬元）

1完成3():30x1(X)%=30

2開始606870x65%=45.5

3開始1()1040x20%=8

4%開始（03)x0%=0

總計-10011283.5

第6周末的成本偏差CV=BCWP-ACWP=83.5—112=-28.5萬元表明項目成本超支

第6周末的進度偏差SV=BCWP—BCWS=83.5—100二一16.5萬元表明項目進度延誤

前算完丁成本二總預算成本總預算成本-.........228.02萬元

CPIBCWP/ACWP83.5/112

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《項目管理教程》案例分析。討論

二、案例分析

1.小李是一個稱職的項目經(jīng)理嗎?

A公司是一家生產(chǎn)電子設備的中型公司，該公司目前同時開展著10個項目，并且這些項

目處于不同階段。該公司擁有不少項目經(jīng)理，他們全都向總經(jīng)理負責，項目團隊成員既要受職

能部門經(jīng)理領導，也要受項目經(jīng)理領導。例如，電氣工程師既要歸電氣工程部經(jīng)理領導，又要

由所在項目的項目經(jīng)理安排工作。有些人只為一個項目工作，有些人則分時間段在幾個不同

的項目中工作著。

小李于某大學電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間向來在該公司工作，目前級別是高級電

氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負責。前不久，公司獲得一個2000萬元的合同，小李被提升為項目

經(jīng)理負責這一項目。

小李被提升為項目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職位空缺,于是公司招聘了一位新員工

小王。小王與小李的專業(yè)相同,并已獲得了博士學位，而且已經(jīng)有8年的工作經(jīng)驗，專業(yè)能力很

強。小王進入公司后被分配到小李的項目團隊中。

由于小李不了解小王的工作方式，因此他時常找小王談話，建議他怎樣進行方案設計等,

但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個可以使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新

設計方案。小李聽了以后說:“盡管我沒有博士頭銜,我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故

作高深，要塌實地做好基本的工程設計工作?！边@使得小王很不高興，他覺得小李的做法根

本就不像一個項目經(jīng)理所為,認為小李還是比較適合從事技術工作。

問題：

1、分析一下A公司屬于哪種項目組織結構?為什么？

2、你認為作為該項目的技術人員，小王對待項目經(jīng)理小李的態(tài)度合適嗎？

3、小李是一個稱職的項目經(jīng)理嗎？

2.他們應該如何啟動籌集所需資金的項目？

某公司的領導班子正在商討如何籌集資金以滿足明年擴大生產(chǎn)線的需要,總經(jīng)理王明首

先發(fā)言：“由于公司擴大生產(chǎn)線的原因、資金需求量向來在增加，我們的資金兒乎用光了，現(xiàn)在

我們迫切需要弄清晰怎么才干獲得更多的資金。”

“我們必須建立一個籌集資金的項目”，副總經(jīng)理蔣魁響應道。

“我們需要多少資金才干滿足生產(chǎn)的需要？''銷售經(jīng)理周方問道。

“大約100萬元“，蔣魁回答，“在三個月內，這筆資金必須至I」位，才干保證我們公司不會關門停

業(yè)。"

問題：

你認為他們應該如何啟動該項目？

3.造紙廠污水凈化與綜合利用的可行性報告完整嗎？

小李在北京的一所大學學習項目管理，目前剛畢業(yè)，回到家鄉(xiāng)一家大型造紙廠工作。目前

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《項目管理教程》案例分析。討論

廠里要上一個污水凈化與綜合利用的項目，小李的上級領導很器重他，讓他負責該項目的可

行性研究。小李只是在上學的時候學習過如何進行可行性研究,但是沒有編寫可行性研究報

告的經(jīng)驗。小李根據(jù)以前所學的知識，在進行了深入調查研究之后，編寫了如下的可行性研究

報告。

主要技術內容：

（1）關鍵技術以及擬采取的解決途徑。堿法草漿造紙污水處理工藝采用化學方法，其關鍵

技術是向造紙黑液中加入特配制的化學藥劑（稱為X號必清劑）,這時溶液中產(chǎn)生黃褐色疏松

物沉淀，同時有膠狀絮凝物生成。經(jīng)過濾除沉淀物、絮凝物（俗稱黑渣），得到一種棕色液體（

稱為X號必清劑）。將此棕色液體按?定比例與造紙污水混合,并將其PH值用藥劑調至中性，此

時混合污水中生成白色絮凝物（俗稱白渣），并可將之濾除，使污水變清，造紙污水凈化過程完

成。經(jīng)檢測部門抽樣分析，凈化水已達標,可回收利用，也可排放（實際抽樣測定

值：COD368mg/L,PH5油渣經(jīng)最后處理后，為治理黑液的x號必清劑.黑渣的主要成分為

有機物質，是創(chuàng)造有機肥料的優(yōu)質原料。黑渣與富含N、P、K等元素的物質按配比混合，可制

成有機復合肥或者生物有機肥。至此造紙污水凈化過程中的所有廢渣皆有所利用，

（2）采用上述技術的成熟性和可靠性

1）造紙廠污水凈化過程中得到的黑渣，其主要成份是有機物，處理得到肥料每噸成本為

500元,肥料出廠價根據(jù)同行業(yè)價格按每噸1200元計算，因此每噸毛利=1200元?500元=700元。

2）設計年產(chǎn)3萬噸生物有機肥。

毛利為：7（）（）元/噸x30（）（）0噸/年=210（）萬元/年o

3）在造紙廠基礎上擴建，購設備500萬元（污水凈化投資200萬元,黑渣造肥投資300萬元），

投資回收期不到三個月。

4）經(jīng)生物技術處理的生物有機肥徹底符合目前國家農(nóng)'業(yè)部制定的生物有機肥料的標準。

綜上所述,該項目是對我國現(xiàn)有造紙廠污水凈化處理工藝技術的重大改進，具有一定的

先進性、新穎性和技術創(chuàng)新性。

市場分析預測：

長期以來,我國對于賦予環(huán)境造成嚴重污染的堿法草漿黑液的管理向來未能得到很好的

解決。然而采用本項目提出的造紙廠污水凈化與綜合利用方案解決了上述兩大難題。一是工

藝技術簡單,設備投資低；二是本項目的副產(chǎn)品又成為處理造紙黑液與污水的化學藥劑，大大

降低了運行成本；三是黑渣用來創(chuàng)造有機肥料可以創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。此方案的實施，既

可使我廠成為無污水無廢渣排放的綠色產(chǎn)業(yè)，又可以創(chuàng)造大量生物有機肥。我國每年需要大

量的各種肥料，目前實施的有機肥總量僅為30%擺布，利用造紙黑液創(chuàng)造生物有機肥既符合環(huán)

保政策的要求，又能帶來副產(chǎn)品為農(nóng)業(yè)做貢獻,因此本項目的市場前景是廣闊的。

問題：

1、你認為小李的可行性研究報告內容全面嗎?如果不全面,還需要補允哪方面的內容？

2、你認為該項目可行嗎？

4.游泳池建造項目能獲利嗎？

小王剛從北京的一所大學畢業(yè)，獲得了項目管理專業(yè)學士學位，回到家鄉(xiāng)海南加入了他

父親的公司——宏偉公司工作，成為一位項目經(jīng)理。老王很想了解兒子的工作能力，于是給兒

子布置了一個他自己沒時間調查、但卻十分關心的項目——建造游泳池。

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《項目管理教程》案例分析。討論

宏偉公司雖然有20%的銷售收入來自于游泳池設備的銷售,但該公司并不承接建造游泳

池的業(yè)務，老王想讓小王來決定宏偉公司是否可以進入“建造游泳池”這個領域。

小王決定首先估算宏偉公司建造游泳池的成本，然后再調查一下競爭對手的報價，這樣

就能算出進入建造游泳池領域是否可以獲利。

小王首先采用了在學校所學的WBS方法對游泳池的建造工時進行估算，具體數(shù)據(jù)如下

表所示，估算結果為1200個工時可以完工，且每工時50元人民幣。

表：游泳池建造的工作分解結構

工時（估計

工作任務工時（估計值）工作任務

值）

地面準備260安裝塑料襯里50

清理1(X)游泳池組裝160

耙平30安裝木支架300

平整100平面圖100

墊沙底30組裝20

安放游泳池框架240充水實驗190

底部框架80

側板40

頂部框架12()合計1200

由于小王計算出總成本為60000元，同時小王經(jīng)過調查還發(fā)現(xiàn)，競爭對手建造類似的游

泳池的報價為72000元，鑒于小王從未親自建造過游泳池，他決定為了預防萬一而用預算提高

10%,小王認為該項目是可以獲利的，他給他父親打電話，說明了他的結論，即建造游泳池項目

能夠獲利。

問題：

1、小王所做的方案合理嗎?為什么？

2、老王將會考慮這個方案的哪些方面？

5.怎樣進行生產(chǎn)線擴建項目計劃的編制？

A公司計劃生產(chǎn)一種新型的數(shù)字錄音筆，該公司目前每年生產(chǎn)大約10000臺常規(guī)尺寸的數(shù)

字錄音機,希翼從2004年開始的2年中能生產(chǎn)5000臺新型數(shù)字錄音筆。新型數(shù)字錄音筆的生

產(chǎn)需要對現(xiàn)有生產(chǎn)線進行擴建改造，為此A公司已挑選了李剛作為該項目的項目經(jīng)理。李剛

也組建了項目團隊并準備實施該項目,但是，不知為什么，他總是感到無從下手。所以，李剛

開始關注進度計劃和資源計劃的編制工作。

問題：

1、如果你是項目經(jīng)理,你認為目前該項目處于哪個管理過程？

2、你打算怎樣編制這個擴建項目的計劃?你打算使用哪些項目計劃編制工具來解決你所關心

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《項目管理教程》案例分析。討論

的問題?這些工具互相關聯(lián)嗎?為什么?

6.項目經(jīng)理面臨的艱難有哪些?

李明在項目A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參預該項目，項目正式實施后被某公司任命

為項目經(jīng)理。但使李明感到不快的是:職能部門的經(jīng)理雖然為該項目配備了時間和人員等資

源，但這些人員更熱中丁其他項目。同時李明還被告知別干涉職能部門經(jīng)理對資源的調度。

一個月之后，在向公司管理層匯報項目進度時，李明借機向管理層說明了由于職能部門

經(jīng)理的不合作所造成的項目嚴重滯后等情況，這引起了公司管理層的高度注意，于是管理層

投入了更多的資源力圖使項目回到正常軌道上來。

公司管理層還為李明指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認為應該借助計算機程序把各種

問題程序化，于是公司又投入了12個人來開辟這個程序。在花費了巨額資金和大量時間之后,

李明發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其預定目標，于是他向一個軟件供應商進行咨詢，由咨詢結果

得知若要完成該程序，還需要多花費數(shù)倍的資金和兩個月的時間才干實現(xiàn)預定目標，無奈之

下，李明只好拋卻了該程序。

此時按計劃進度項目已滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非

常不滿，李明不得不花費大量時間向客戶解釋目前存在的問題和補救計劃。

3個月之后，項目仍然沒有大的發(fā)展，客戶開始不耐煩了，盡管李明進行了大量的解釋和

說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期,于是指派了一個客戶代表到項目現(xiàn)場監(jiān)督工作?？蛻舸?/p>

表要求找出問題并持續(xù)更新，繼而試圖參預進來解決叵題，李明和客戶代表在一些問題上產(chǎn)

生了激烈的沖突,導致兩人關系惡化。公司管理層最后撤換了李明，最后項目A在超期一年之

后,以估計費用的140%得以完成。

李明在項目A中遇到了不少項目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的艱難，請大家討論他為什么會被撤換

下來,他應該對這些問題負責嗎？

問題：

1、李明在項目A中遇到了哪些艱難?最關鍵的問題是什么？

2、李明處理問題的方式正確嗎？

7.A公司的項目應如何終止?

A公司是一個手機生產(chǎn)廠商，該公司用2年的時間，研制了一-種用于新型手機的技術，該項

目目前己經(jīng)接近完成。如果將該技術應用于手機產(chǎn)品的話，其功能將率先于其他品牌的手機,

但價格卻與同類手機不相上下。該公司經(jīng)理認為目前已是終止該項目的時候了。他考慮了3

個方案:絕對式終止、內含式終止和整合式終止，但總是確定不了采用哪種方式最好。

問題：

如果你是該公司經(jīng)理，你認為應采用哪種項目終止方式呢?為什么？

偉業(yè)公司的公路大橋建設項目為何延遲?

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《項目管理教程》案例分析。討論

偉業(yè)公司兩年前承建了一個公路大橋項目，合同規(guī)定工期為3年,工期若有延遲，則每延遲

一個月需要支付約為客戶付款額2%的罰金。該項目的記錄表明，目前項目進度計劃只完成了

50%,而且存在不少問題。該公司的上級部門鑒于可能發(fā)生的損失，對該項目進行了深入調查,

調查結果發(fā)現(xiàn):該項目工程設計的變更次數(shù)太多，項目專業(yè)技術人員不足,工作不合格的比率

非常高。

問題：

1、作為項目經(jīng)理，你認為導致該項目延遲的原因是什么？

2、該項目在范圍管理方面存在哪些問題?癥結何在？

3、你認為該項目現(xiàn)在是否還需要做出范圍變更?如果需要,應該在哪些方面做出變更？

4、你認為該項目的前景如何？

8.如何制定新型打印機產(chǎn)品項目的進度計劃？

A公司是B集團公司控股的子公司，專門創(chuàng)造打印機。現(xiàn)在A公司打算開辟一種新型的打

印機產(chǎn)品，已經(jīng)在公司內部選定了一個項目經(jīng)理,并從其內部職能部門抽調人員組建了項目

團隊。該項目團隊十分重視制定進度計劃，打算為項目選擇一種適當?shù)倪M度安排方法。項目

經(jīng)理已根據(jù)公司領導層對該項目的期望為選擇過程訂立了如下的原則:簡單；能夠顯示事件

的工期、工作流程和事件間的相對順序；能夠指明計劃流程和實際流程；哪些活動可以同時

進行；以及距離完工還有多長期。生產(chǎn)部門代表偏好使用甘特圖，財務方面的代表建議使用

PERT,而助理項目經(jīng)理傾向使用CPM。

問題：

1、你認為大家提出的各個進度安排方法對本項目來說各有什么優(yōu)缺點？

2、如果你是項目經(jīng)理,你會采用哪種方法?為什么？

9.如何進行新建數(shù)碼產(chǎn)品創(chuàng)造流程的成本估算?

小陳被任命為W公司一個新建數(shù)碼產(chǎn)品創(chuàng)造流程的項目經(jīng)理。該數(shù)碼產(chǎn)品具有很高的價

格敏感性。W公司已經(jīng)在計量方面做了不少工作，而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能

夠根據(jù)定價方式的變化精確地預測銷售數(shù)量的變化。

W公司決策層認為所有在項目中影響該數(shù)碼產(chǎn)品的各項成本都應該按照敏感度模型的

分析運作，由此分析產(chǎn)品的收益并快速做出項目取舍的決策。W公司的做法使得小陳為提交

項目成本預算必須承受很大的壓力，公司已經(jīng)撤換了4位在可行性研究階段表現(xiàn)不佳的項目

經(jīng)理，而且他們都是小陳熟識的同事。

小陳現(xiàn)在面臨的問題是:怎樣才干編制出一個準確反映該項目全新創(chuàng)造過程的成本估

算。該數(shù)碼產(chǎn)品創(chuàng)造流程只對原流程五個階段中的一個做出了改動，因此小陳能對其他四個

沒有改動的流程階段獲得詳細的成本信息，但是改動的階段不少工作不是很清晰，而且這一

階段還會對其他四個階段產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒有得到明確的界定。最直要的是，改

動的流程階段幾乎占整個創(chuàng)造成本的40%。

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《項目管理教程》案例分析。討論

問題：

1、目前該項目成本管理中存在的問題是什么？

2、你認為小李應該采用哪一種成本估算的方法才可能得出比較準確的估算結果？

3、你認為公司決策層的做法合理嗎？

10.TCL成功的關鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制

TCL集團有限公司創(chuàng)于1981年，在2000年中國電子信息百強企業(yè)中名列第五。2001

年TCL集團銷售收入211億元，利潤7.15億元，_L繳稅金10.84億元，出口7.16億美元，品牌

價值145億元，是廣東省最大的工業(yè)創(chuàng)造企業(yè)之一和最有價值品牌之一。

TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對

項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領市場，

實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

不少產(chǎn)品在設計階段就注定其未來創(chuàng)造成本會高過市場價格，只要提到成本控制，不少

人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：

成本在廣義上包含了設計（研發(fā)）成本、創(chuàng)造成本、銷售成本三大部份，也就是說，不少人

在成本控制方面往往只關注創(chuàng)造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一

點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關鍵。

我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個

階段的成本控制管理重點是天同的，即設計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務成本。實際上，產(chǎn)品

研發(fā)和設計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設計成功后就已經(jīng)

基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等創(chuàng)造工序（實際創(chuàng)造成本）來說，其最大的可控度只能是

降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低創(chuàng)造費用）。有一個觀點是被普遍認同

的，就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設計階段就已經(jīng)確定。也就是說，

個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，創(chuàng)造中心很難改變設

計留下的先天不足°有不少產(chǎn)品在設計階段,就注定其未來的創(chuàng)造成本會高過市場價格.

目標價格目標利潤二目標成本，研發(fā)成本必須v目標成本

至于如何保證我們設計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利

潤水平，我們在產(chǎn)品設計開辟階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。

目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算“，它與傳統(tǒng)的“由成本引導的價格計算”

（即由成本加成計算價格）相對應。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品

的功能、性質及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質量等，設計人員

將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產(chǎn)階段關注的中心,

也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)

品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以

降低產(chǎn)品未來的創(chuàng)造成本。

開辟（設計）過程中的三大誤區(qū)

一、過于關注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）。設計工程師有一個通?。核麄?/p>

往往容易僅僅是為了產(chǎn)品的性能而設計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習慣，設計師時常容易將

其所負責的產(chǎn)品項目作為一件藝術品或者科技品來進行開辟，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、

外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上

的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不

一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素的制約。

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《項目管理教程》案例分析。討論

二、關注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。我們公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款

新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達

到了相同的外殼固定的目的！固然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只無非是兒

毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應增加的采購成

本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出便不

期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含（沉沒）成本將是十分

巨大的。

三、急于新品開辟，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由

于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品

的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設計來達到進一步削減成

本的目的，但是不少時候，研發(fā)部門開辟完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正

在開辟的新品上，以求加快新品的推出速度。

在研發(fā)（設計）過程中，成本控制的三個原則

一、以目標成本作為衡量的原則。

目標成本向來是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在研發(fā)設計中關注同

一個目標：將符合目標功能、目標品質和目標價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品

及工藝的設計過程中，當設計方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標

成本作為衡量標準。

在目標成本計算的問題上，沒有任何商議的可能。如果沒有達到目標成本的產(chǎn)品是不會

也不應該被投入生產(chǎn)的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益

的期望。因此，客觀上存在的設計開辟壓力，迫使設計開辟人員必須去尋求和使用有助于他

們達到目標成本的方法。

二、剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。

我們認為顧客購買產(chǎn)品，最關心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的

比值。

任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增

量，固然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市

場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認為設計人員所設計的產(chǎn)品功能

毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設計成本的增加就是沒

有價值或者說是不經(jīng)濟的，顧客不會為他們認為亳無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付

任何款項。因此，我們在產(chǎn)品的設計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不

能帶來市場價格但又增加產(chǎn)品成本的功能，因為顧客不認可這些功能。

三、從全方位來考慮成本的下降與控制。

作為一個新項目的開辟，我們認為應該組織相關部門人員進行參預（起碼應該考慮將采

購、生產(chǎn)、工藝等相關部門納入項目開辟設計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角

度去考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設計人員往往容易發(fā)生過于重視表面成

本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。

正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參預，可以基本上杜絕為了降低某項成本而

引起的其他相關成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內部環(huán)境下，不允許個別部門強調

某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。

問題:

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《項目管理教程》案例分析。討論

1、TCL公司為什么應該確定項目成本控制管理的重點？

2、TCL公司應如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制？

3、如果你作為TCL公司的一個研發(fā)項目的項目經(jīng)理，你打算如何控制該項目的成本?

H.A自行車創(chuàng)造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？

A自行車創(chuàng)造公司成立于20世紀80年代，其產(chǎn)品主要是生產(chǎn)標準的或者定制的自行車。公

司所有者向來希翼打入競爭激烈但更有利可圖的賽車市場，但是由于一缺乏資本,二其產(chǎn)品

的性能與質量尚不足以在該市場進行競爭而未果。

A公司的營業(yè)收入在整人20世紀80年代和90年代向來保持了平穩(wěn)增長，但是在進入21世

紀后，該公司卻未能跟上市場規(guī)模的增長，其市場份額開始萎縮。

該公司從內部評估中認識到設計、創(chuàng)造、客戶服務質量中的一些問題其實在過去的3?4

年里就向來存在。調查表明這些問題在過去幾年正在嚴重蠶食公司的銷售額和利潤額。根據(jù)

質量調查的結果,該公司管理層正在制定一種他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改

進該公司的產(chǎn)品質量。

問題：

1、如果你是這個公司的總經(jīng)理，你認為應該如何進行產(chǎn)品質量管理？

2、A自行車創(chuàng)造公司產(chǎn)品滯銷原因何在?你能否采用帕累托圖分析影響自行車質量的主要因

素？

12.天行公司的網(wǎng)站項目

天行公司是北京地區(qū)的一家小型信息系統(tǒng)咨詢公司,該公司承擔了為某小區(qū)設計和安裝

局域網(wǎng)的業(yè)務。王先生是該項目的項目經(jīng)理，此外有兩位Java的專業(yè)人員和一位實習生作為

項目成員一起工作。王先生剛剛結束了項目的初步范圍陳述。現(xiàn)在要運用頭腦風暴法思量與

項目相關的可能風險。

項目范圍陳述

項目目標

在一個月內為某小區(qū)設計和安裝一種局域網(wǎng)，預算不超過10萬元。

可交付物

20個工作站

奔IV服務器

兩套惠普激光打印機

WindowsNT服務器和工作站操作系統(tǒng)

對客戶方面人員10小時的介紹性培訓

對客戶網(wǎng)絡管理員20小時的培訓

徹底可操作的LAN系統(tǒng)

里程碑

7月15日硬件

7月19日設定用戶優(yōu)先級和授權

7月24日完成內部整體網(wǎng)絡檢驗

7月25日客戶地點檢驗

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《項目管理教程》案例分析。討論

8月15日完成培訓

技術要求

工作站配置為：19英寸監(jiān)視器、奔騰IV處理器、256MBRAM.4MBsVAG、32XCD-

ROM>zip驅動器、以太網(wǎng)卡、4G硬盤。

PC164以太網(wǎng)LAN界面卡以及以太網(wǎng)聯(lián)接

系統(tǒng)必須支持WindowsNT平臺，兼容Y2K。

限制和