7項目成本管理7.1項目成本的構(gòu)成P151項目直接成本是消耗在項目活動中對項目產(chǎn)出物有直接貢獻的有關(guān)成本,包括直接生產(chǎn)工人的工資、材料費、設(shè)備費等,這些成本可以計入某個具體的工作包。間接成本對項目產(chǎn)出物沒有直接貢獻,無法分攤到特定的工作包，但又是項目組織運轉(zhuǎn)不可缺少的成本，包括管理人員工資、勞動保護費、房屋租金、公用設(shè)施、保險費、融資成本(手續(xù)費、承諾費、利息)、排污費等。間接成本包括公司分攤的一般管理費用、稅金、銷售推廣費等，這些成本不與特定的項目或工作包掛鉤。以時間為基礎(chǔ)進行分攤。項目成本的構(gòu)成項目成本直接成本間接成本人工費材料費設(shè)備購買/租賃費服務(wù)成本(分包\咨詢)稅金和繳費管理費辦公費、租金成本管理的原則

P152生命周期最低原則全面成本管理原則成本責任制原則事前控制優(yōu)先原則7.2項目資源計劃

項目中的資源分為實物資源和團隊資源。

P155實物資源包括設(shè)備、材料和設(shè)施。實物資源管理著眼于以有效和高效的方式分配和使用。團隊資源指項目中的人力資源,由承擔特定角色和職責的個人組成。團隊資源可能是全職或兼職的,團隊成員的技術(shù)水平和工作能力存在差異,團隊資源數(shù)量將隨項目進展而增加或減少。項目資源也分為重復(fù)使用資源和一次性使用資源。項目資源計劃編制依據(jù)

P1551）項目工作分解結(jié)構(gòu)2）歷史信息：歷史項目的資源使用情況,幫助估算當前項目資源數(shù)量。3）組織策略：企業(yè)關(guān)于資源獲得、使用和管理的基本政策或制度,特別是人員招聘、設(shè)備租賃或采購策略影響項目資源計劃。4）進度計劃：各項資源的投入時間是由進度計劃安排的5）各類資源的標準定額項目資源計劃編制步驟

P156-1）資源需求分析：確定工作包每項活動所需資源的種類和數(shù)量

資源分解結(jié)構(gòu)RBS2）項目資源分析：分析企業(yè)和項目組織現(xiàn)有資源儲備情況和外部市場上相關(guān)資源的分布、價格和獲取渠道。3）資源成本比較與資源組合4）資源計劃編制：將項目所需的各種資源的數(shù)量、使用時間和獲得方式等信息匯總起來就形成了資源計劃資源分解結(jié)構(gòu)(ResourceBreakdownStructure,RBS)資源分解結(jié)構(gòu)是實施項目所需資源的列表。RBS按功能和類型對資源進行分解,包括為項目所花費的一切資源,如人員、項目管理工具、設(shè)備、材料,甚至是資金和許可證。7.3項目成本估算

P158項目成本估算：根據(jù)資源需求計劃及價格信息，估算各項活動的成本和整個項目總成本的工作。成本估算是進行成本預(yù)算編制的基礎(chǔ)。成本估算的挑戰(zhàn)性：項目經(jīng)常發(fā)生范圍變更、項目生命周期內(nèi)利率、通貨膨脹、資源價格變化、項目團隊學習曲線變化。成本估算的依據(jù)是項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃、人力資源計劃、風險登記冊和市場價格信息等。項目成本估算方法1、專家意見法：專家是指具有專門知識或經(jīng)過培訓的團體或個人，如技術(shù)人員、采購人員和管理人員等。專家意見法是當信息不全面、無法進行詳細的成本估算時采取的經(jīng)驗型的方法,一般用于項目定義階段或定義不明確的項目。P158

2、類比估算：比照已經(jīng)完成的類似項目的實際成本，估算出新項目成本，根據(jù)新舊項目之間的差異對估算進行調(diào)整,該方法也可以用于工作包成本的估算。通常在項目初期或信息不足的時候采用。項目經(jīng)理要盡量多地使用各個指標的值:項目類型、產(chǎn)品功能、設(shè)計特征、項目規(guī)模等。P158Cp=Ce*(Sp/Se)0.75式中，Cp、Ce分別為新項目估算成本、舊項目實際成本；Sp、Se分別為新項目規(guī)模、舊項目規(guī)模。項目成本估算方法

P1593、參數(shù)建模法：是利用歷史項目的數(shù)據(jù)建立定量模型來估算新項目的成本。歷史項目的關(guān)鍵指標可以是物理特征,如面積、體積、重量或容量;也可以是性能特征,如速度、產(chǎn)出率、強度等。利用統(tǒng)計軟件建立成本與參數(shù)之間的多元回歸模型,如果方程經(jīng)過檢驗是成立的,就可以進行新項目成本的預(yù)測。y=22890+34839x1+18620x2項目建設(shè)成本y，建筑面積x1，儲存容量x24、基于工作包：基于WBS工作包，自下而上的估算方法，是最準確的估算方法，與實際成本大概存在5%的偏差，當然投入估算的精力也很大。操作步驟：P159首先

，估算工作包各活動的成本，包括人工成本、材料和設(shè)備成本。其次，工作包成本估算結(jié)果提交活動負責人檢查，然后提交給交付物負責人匯總與檢查。最后，項目經(jīng)理匯總所有主要交付物的成本估算數(shù)據(jù)，加上管理費和儲備金等得到整個項目總成本。5.工程量清單（Bill

of

Quantities，簡稱B.Q.）是FIDIC合同的重要組成部分，在合同中B.Q.通常是獨立成冊，它是投標報價時計算標價的主要基礎(chǔ)，也是承包商通過咨詢工程師與業(yè)主核算工程款的重要依據(jù)，還是作為評估工程變更和工程結(jié)算的依據(jù)。

其思路是根據(jù)詳細施工圖確定工程量，獲取每個資源的單價后計算總的價格。7.3.2儲備分析

P161

在估算結(jié)果中加入不可預(yù)見費,用于彌補由估算錯誤、遺漏和不確定性之需要。應(yīng)急基金的規(guī)模和數(shù)量取決于項目的“新穎”度、時間和成本估算精度、技術(shù)問題、范圍的變動以及未預(yù)見問題。

預(yù)算儲備：針對已知的未知事件做準備。如估計20%人員流動率，則應(yīng)安排相應(yīng)的招聘與培訓費用。

管理儲備：針對未知的未知事件做準備。如重要人員長期病假或供應(yīng)商破產(chǎn)，獨立于預(yù)算儲備，受項目經(jīng)理和業(yè)主的控制。

企業(yè)還可能留出額外的超支準備金以補償可能發(fā)生的超額損失,把這部分加入到最可能成本中,得到的估算結(jié)果應(yīng)使成本超支的概率下降到10%以下。超支準備金由公司控制,未經(jīng)公司批準,項目經(jīng)理不得隨意使用。項目成本估算與不可預(yù)見費示例項目活動成本估算值預(yù)算儲備基礎(chǔ)估算管理儲備最可能成本超支準備金設(shè)計5000500550010006500500編寫代碼900080098002000118008000測試200020022006002800300小計160001500175003600211008800成本估算精度影響因素

P162通貨膨脹率和匯率。如果項目執(zhí)行期間物價水平波動較大,項目成本估算的難度加大,準確性即會下降。估算人員的知識水平和經(jīng)驗。學習曲線影響。由于人們具有學習能力,做事的熟練程度與工作結(jié)果的質(zhì)量將隨重復(fù)次數(shù)而提高,完成任務(wù)的速度加快。學習曲線影響適用于勞動力數(shù)量較多、工期長的項目，短期項目中學習曲線可能產(chǎn)生不了作用。7.4項目成本預(yù)算

P163制定預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本,建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程,即將批準的項目總成本估算分配到各項具體活動與工作中,作為測量項目實際執(zhí)行的成本基準。項目預(yù)算決定了用于項目的資金,根據(jù)批準的預(yù)算來考核項目成本績效。編制項目成本預(yù)算的依據(jù):活動成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃、資源日歷、項目風險管理計劃、合同等?；顒映杀竟浪闶谴_定各項活動與工作預(yù)算的主要依據(jù),工作分解結(jié)構(gòu)幫助確定預(yù)算的分配,項目進度計劃是預(yù)算按時間分解的依據(jù),資源日歷確定了各階段的資源成本。項目成本預(yù)算編制過程確定意外費用（管理儲備）比率確定項目總成本的預(yù)算額確定項目具體活動的成本預(yù)算額分析和確定項目活動成本的投入時間編制項目成本預(yù)算書和S曲線7.4.1確定目標成本

P163采用目標成本管理的方法設(shè)置目標成本,并以此作為成本預(yù)算,確定目標成本是成本計劃的核心,是成本管理所要達到的目的。確定目標成本常用目標利潤法、技術(shù)進步法、按實計算法等。目標利潤法是根據(jù)項目產(chǎn)品的銷售價格扣減目標利潤后得到目標成本的方法。承包商獲得了承包合同后,公司從中標價中減去預(yù)期利潤、稅金、應(yīng)上交的管理費等,剩下的就是在施工過程中所能夠支出的最大限額,即基本的總目標成本。目標成本方法技術(shù)進步法是指以項目計劃采取的技術(shù)措施和節(jié)約措施所能取得的經(jīng)濟效果作為項目成本降低額,計算項目的目標成本的方法。P164

項目目標成本=項目成本估算值-技術(shù)措施節(jié)約額按實計算法是以項目的實際資源消耗為基礎(chǔ),根據(jù)資源的價格詳細計算各項活動的目標成本。確定目標成本的步驟

P164(1)根據(jù)已有的投標、預(yù)算資料,確定中標合同價與施工計劃的總價格差。(2)根據(jù)技術(shù)節(jié)約措施預(yù)測項目節(jié)約額。(3)對施工計劃未包括的有關(guān)活動和管理費用,參照定額加以估算。(4)對實際成本可能明顯超出或低于定額的主要子項,按實際支出水平估算出與定額水平之差。(5)考慮不可預(yù)見因素、工期制約、風險、價格波動等因素的影響,得出綜合影響系數(shù)。(6)計算項目目標成本。目標成本確定以后要分解落實到各職能組或個人。7.4.2

編制成本預(yù)算

P164項目成本預(yù)算總額確定后,通?？梢园闯杀緲?gòu)成要素、項目組成、項目進度計劃或上述標準的組合進行分解?；痉纸夥椒ㄊ亲陨隙隆⒂纱值郊?將項目成本依次分解、歸類,形成相互聯(lián)系的分解結(jié)構(gòu)。自上而下分解是假設(shè)高級管理層具有豐富的項目經(jīng)驗,能正確地估算項目風險。按照層級分解到下一級職能組,這些小組能夠收集到更具體的信息,繼續(xù)分解到每個工作包或任務(wù),使項目成員清楚每個任務(wù)的具體成本。編制成本預(yù)算按成本構(gòu)成要素分解是指將總預(yù)算分解為直接費用、間接費用,進一步分解為人工費、材料費、機械費、管理費等項內(nèi)容。按項目組成分解是指將總預(yù)算分解到子項目、主要交付物、最低級交付物、工作包或工作單元上。按項目進度計劃分解是指將項目預(yù)算分解到年、季、月、周或日,便于將資金的應(yīng)用和籌集配合起來,減少資金占用和利息支出。這三種預(yù)算分解方式可以獨立使用也可以綜合使用。項目成本預(yù)算編制的方法自上而下的預(yù)算。前提：高層成本估算精確缺點：產(chǎn)生摩擦（高層與低層之間、低層與低層之間）自下而上的預(yù)算（基于WBS方法）優(yōu)點：管理層與執(zhí)行層協(xié)調(diào)較好缺點：削弱了高層對預(yù)算過程的控制會議室裝修項目

P165會議室裝修項目100000元檢測3000元施工20000元方案設(shè)計12000元自上而下的成本預(yù)算分解采購65000元家具、電器30000元材料35000元設(shè)備費7000元人工費13000元

項目預(yù)算表

項目預(yù)算表是一種簡單的成本預(yù)算表現(xiàn)形式,將人員成本、分包商和顧問成本、專用設(shè)備和工具成本、原材料成本等信息在一張表中綜合展示出來,明確每個資源使用的起止時間、數(shù)量及預(yù)算,便于管理者進行資源和成本的分配以及跟蹤控制?；顒宇A(yù)算日

期123456789101112131415方案設(shè)計12354

采購65

101020

25

施工20

22222222211

驗收3

3合計3541212222222722113累計38122436586062649193959697100圖7-3會議室裝修項目預(yù)算的時間--成本累計曲線項目時間-成本累計香蕉曲線7.5項目成本分析

P168項目成本分析常用綜合成本分析方法。綜合成本是指涉及多種生產(chǎn)要素并受多種因素影響的成本費用，如分部、分項工程成本，月度成本、年度成本等，這些成本是隨著項目進展而逐步形成的。綜合成本核算成本核算過程(以工程項目為例)四個步驟:(1)記錄資源使用數(shù)量。包括各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量,這是成本控制的基礎(chǔ)工作,有時還要對已領(lǐng)用但未用完的材料進行估算。(2)度量本期內(nèi)工程完成狀況。已完成工程的度量比較簡單,對跨期的分項工程進行度量較為困難，盡量減少人為因素影響,避免項目成本的大起大落。(3)項目管理費及公司管理費的匯總、核算和分攤。(4)各分項工程及總工程的各個科目核算及盈虧核算,編制成本核算報表。綜合成本分析方法項目成本分析就是將本期成本數(shù)據(jù)與預(yù)算成本數(shù)據(jù)進行比較,對成本預(yù)算執(zhí)行情況做出評價,分析成本差異或成本變動的原因。通過成本分析考核與獎懲制度掛鉤的做法,提高員工節(jié)約成本的積極性。成本分析重點：一是項目規(guī)模和技術(shù)裝備水平、項目專業(yè)化和協(xié)作的水平等,這些因素短期內(nèi)難以改變,也超出了項目經(jīng)理的控制范圍。二是項目管理因素,如員工技術(shù)水平和操作熟練程度、直接材料的消耗水平、能源和設(shè)備利用率、質(zhì)量水平高低、勞動生產(chǎn)率、人工費用水平等因素。綜合成本分析方法

P1691.分部、分項工程成本分析。比較預(yù)算成本、目標成本和實際成本，分析偏差產(chǎn)生的原因，尋求成本節(jié)約途徑。工程項目的預(yù)算成本來自施工圖預(yù)算，計劃成本來自施工預(yù)算，實際成本來自施工任務(wù)單的實際工程量，實耗人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料。主要分部、分項工程必須從開工到竣工進行系統(tǒng)的成本分析。2.月度成本分析。這是項目定期的經(jīng)常性的成本分析，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，以便按照成本目標進行監(jiān)督和控制。對于時間長的工程項目，還要依據(jù)月成本報表進行年度成本分析，每月做的進度狀態(tài)和成本狀態(tài)分析，成本費用的分類要與成本預(yù)算一致，以便分析對比。項目成本分析報告

在月度分析報表基礎(chǔ)上編制項目成本分析報告,以工程項目為例,主要包括以下方面:P170(1)主要消耗材料的用量分析、月度技術(shù)措施對成本的影響分析。依據(jù)工程部提交的材料需求計劃,追蹤其實際執(zhí)行狀況。(2)分析本月進度計劃完成情況,就未完成情況分析原因,提出應(yīng)采取的措施。(3)施工產(chǎn)值完成情況和工程分包統(tǒng)計分析,目的是核定項目收入。(4)輔助材料、租賃周轉(zhuǎn)材料、自有周轉(zhuǎn)材料、現(xiàn)場和庫存材料狀況及租賃機械用量等分析。(5)人工及勞務(wù)分包數(shù)據(jù)分析。(6)現(xiàn)場經(jīng)費分析、臨時設(shè)施費攤銷分析和項目總盈虧分析等。(7)成本超支原因分析。3.竣工成本分析

P170如果施工項目只有一個成本核算對象,就以其竣工成本資料作為成本分析的依據(jù)。有多個單位工程而且是單獨進行成本核算的項目,應(yīng)以各單位工程竣工成本資料為基礎(chǔ),再加上項目經(jīng)理部的經(jīng)營效益(如資金調(diào)度、對外分包等產(chǎn)生的效益)進行綜合分析。單位工程竣工成本分析應(yīng)包括竣工成本分析、主要資源節(jié)約或超支對比分析、主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。目標成本差異分析

P171目標成本差異是指實際成本與計劃成本的差額,成本差異分析的目的是確定成本偏差的嚴重程度,找出偏差產(chǎn)生的原因。成本差異分析一般從項目成本構(gòu)成要素入手。1.人工費分析2.材料費分析3.設(shè)備使用費分析7.6項目成本控制

P172項目成本控制是控制項目預(yù)算的變更并及時調(diào)整以達到控制目的的過程,是采用一定方法對項目全過程消耗的各種費用的使用情況進行管理的過程。成本控制的直接依據(jù)是費用預(yù)算計劃、執(zhí)行情況報告、變更申請和費用管理計劃。某公司正在進行一個新產(chǎn)品研發(fā)項目，計劃10個月，投資2000萬元，平均每月200萬元。5個月后，實際高層希望評估一下項目狀態(tài)?？吹匠杀痉矫娴臄?shù)據(jù)是：前5個月預(yù)算成本是1000萬元，實際成本是1300萬元，能得出項目超支300萬元的結(jié)論？假如前5個月實際成本是800萬元，能得出項目結(jié)余200萬元的結(jié)論嗎?思考：一是物價漲了，采購成本增加了，后期采購開支會繼續(xù)增加，項目經(jīng)理必須削減后期其他開支或者尋找替代性廉價資源，否則項目實際成本將突破預(yù)算。二是物價穩(wěn)定或呈下降趨勢，由于研發(fā)進度提前，6月的部分任務(wù)提前到5月執(zhí)行，這種情況不用采取削減后期其他開支措施。這個案例缺乏實際完成工作量信息，花費1300萬元很可能是因為完成了更多的項目活動，當然消耗的成本也多?；ㄙM少可能是工作量沒有完成而非節(jié)約了資金。掙值法是對項目成本和進度進行績效分析的有效工具。掙值法的三個參數(shù)：計劃成本(plannedvalue,PV),也稱預(yù)算、計劃工作的預(yù)算成本(budgetedcostofworkscheduled,BCWS),即在給定時間內(nèi)完成全部工作計劃需要的總成本。該值在項目實施過程中保持不變,是衡量項目進度和項目費用的基準。我國習慣稱作計劃投資額。實際成本,完成工作的實際成本(actualcostofworkperformed,ACWP),是指在一定時期內(nèi)完成一項活動所產(chǎn)生的直接成本和間接成本的總和。我國習慣稱作消耗投資額。掙值法

P173掙值法的三個參數(shù)掙值(earnedvalue,EV),指實際完成工作的價值,或已完成工作的預(yù)算成本(budgetedcostofworkperformed,BCWP)。掙值反映了滿足質(zhì)量標準的項目實際進度,通常業(yè)主根據(jù)承包商階段性完成的掙值付款,因此,掙值也就是承包商掙得的收入。我國習慣稱作實現(xiàn)投資額。

計劃工作的預(yù)算成本(budgetedcostofworkscheduled,BCWS)完成工作的實際成本(actualcostofworkperformed,ACWP)已完成工作的預(yù)算成本(budgetedcostofworkperformed,BCWP)通過對計劃工作的預(yù)算成本和已完成工作的預(yù)算成本進行比較,確定項目進度;對已完成工作的預(yù)算成本和該工作的實際成本進行比較,判斷項目成本執(zhí)行情況?；舅枷耄悍治鲰椖客旯こ潭龋饬科涑杀拘?，為成本控制提供依據(jù)，對項目成本的發(fā)展趨勢做出預(yù)測，提出相應(yīng)的對策。掙值法思路成本偏差Costvariance：已完成工作的預(yù)算成本減去已完成工作的實際成本。

CV=已完成工作的預(yù)算成本BCWP-完成工作的實際成本ACWP進度偏差Schedulevariance:

已完成工作的預(yù)算成本減去計劃工作的預(yù)算成本。

SV=已完成工作的預(yù)算成本BCWP-計劃工作的預(yù)算成本BCWS成本績效指數(shù)（成本執(zhí)行指數(shù)）CPICPI=已完成工作的預(yù)算成本BCWP/完成工作的實際成本ACWP；CPI>1成本節(jié)支；

CPI<1成本超支計劃完工指數(shù)（進度執(zhí)行指數(shù)）SPISPI=已完成工作的預(yù)算成本BCWP/計劃工作的預(yù)算成本BCWSSPI>1進度提前；

CPI<1進度延期掙值分析公式計算結(jié)果指標評價CV>0CV<0費用節(jié)余費用超支SV>0SV<0進度超前進度延期成本偏差Costvariance：已完成工作的預(yù)算成本減去已完成工作的實際成本。

CV=BCWP-ACWP進度偏差Schedulevariance:

已完成工作的預(yù)算成本減去計劃工作的預(yù)算成本。

SV=BCWP-BCWS成本績效指數(shù)（成本執(zhí)行指數(shù)）CPICPI=已完成工作的預(yù)算成本BCWP/完成工作的實際成本ACWP；計劃完工指數(shù)（進度執(zhí)行指數(shù)）SPISPI=已完成工作的預(yù)算成本BCWP/計劃工作的預(yù)算成本BCWS計算結(jié)果指標評價CV>0CV<0費用節(jié)余費用超支SV>0SV<0進度超前進度延期計算結(jié)果指標評價CPI>1CPI<1費用節(jié)余費用超支SPI>1SPI<1進度超前進度延期掙值分析示意

P173

假設(shè)裝修一間學術(shù)報告廳，設(shè)計安裝100套桌椅，木工組負責制作與安裝。計劃每天制作10套，10天安裝完畢，每套預(yù)算為500元，總成本預(yù)算為50000元。前8天應(yīng)完成80套桌椅，計劃成本PV為40000元（80*500）。如果實際完成75套桌椅，則掙值EV為37500元（75*500），表明還剩下2500元的工作量沒有完成，實際進度落后計劃進度，而非成本節(jié)約。假設(shè)做完75套桌椅實際花費37000元，表明節(jié)約了500元（37500-37000）；如果實際花費了38000元，則表示超支500元（37500-38000）

T0時刻的項目計劃執(zhí)行狀態(tài)是預(yù)算為300萬元，實際掙值是260萬元，實際成本200萬元，意味著成本節(jié)約了60萬元，尚有預(yù)算40萬元的工作量沒有完成。計劃工作的預(yù)算成本PV完成工作的預(yù)算成本EV完成工作的實際成本CV

圖7-6（A）代表項目成本超支、進度落后，這是最壞的結(jié)果。

圖7-6（B）代表項目成本超支、進度提前，這在我國基礎(chǔ)工程建設(shè)項目中較為普遍，業(yè)主追求進度而忽視成本控制。

圖7-6（C）代表項目成本節(jié)約、進度提前完成，這是最理想的狀態(tài)。

圖7-6（D）代表項目成本節(jié)約、進度落后。預(yù)測總成本要考慮以下三種情況：P1751.假設(shè)項目剩余工作按照已完工的效率進行

預(yù)算完工總成本=總預(yù)算成本/成本績效指數(shù)2.假設(shè)項目剩余工作按照預(yù)算計劃執(zhí)行

預(yù)測完工總成本=累計實際完成+（總預(yù)算-掙值）3.重估項目剩余工作的成本

預(yù)測完工總成本=累計實際成本+剩余工作的重估成本減少成本的措施

P176-1791、采取成本節(jié)約的實施方案。2、完善工程造價。3、控制采購成本。4、主動發(fā)現(xiàn)成本執(zhí)行偏差，視情況采取相應(yīng)的糾偏措施。5、動態(tài)跟蹤成本變化。6、制定成本管理制度P179成本超支工作包糾偏的重點活動

對成本超支的工作包，應(yīng)在兩類活動上集中采取減少成本的措施。

(1)近期就要進行的活動。如果拖到未來的某一時候再采取糾正措施的話，到那時，負的成本差異會更進一步擴大，并隨著項目的進行，留待采取糾正措施的時間會越來越少。

(2)具有較大的估算成本的活動。估算成本越大，取得成本大幅減少的機會也越多。

成本管理的基本內(nèi)容審批各種估算,與各部門商討估算和工作說明書。制定預(yù)算分配方案,按照各部門在