公共事業(yè)單位預(yù)算編制與執(zhí)行管理公共事業(yè)單位作為提供公共服務(wù)、履行社會職能的核心主體，其預(yù)算管理水平直接關(guān)乎財政資金使用效率、公共服務(wù)供給質(zhì)量與治理效能提升。預(yù)算編制的科學(xué)性與執(zhí)行管理的規(guī)范性，既是落實“過緊日子”要求、防范財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵抓手，也是推動單位戰(zhàn)略目標落地、實現(xiàn)績效導(dǎo)向型治理的核心路徑。當(dāng)前，隨著財稅體制改革深化與績效管理全面實施，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的粗放性、滯后性問題逐漸凸顯，亟需從編制邏輯、執(zhí)行機制、技術(shù)賦能等維度重構(gòu)管理體系，以適配高質(zhì)量發(fā)展的時代要求。預(yù)算編制的核心邏輯與方法預(yù)算編制是公共事業(yè)單位資源配置的“頂層設(shè)計”，其質(zhì)量決定了預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)效能。需立足單位職能定位與發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建“目標—項目—資源”的聯(lián)動編制體系。（一）編制原則：錨定合規(guī)與效能的雙重目標合法性原則要求預(yù)算編制嚴格遵循《預(yù)算法》《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》等法規(guī)，收入預(yù)算需基于財政撥款、事業(yè)收入等法定來源據(jù)實測算，支出預(yù)算需契合經(jīng)費開支范圍與標準；完整性原則強調(diào)全口徑覆蓋，將基本支出、項目支出及各類往來資金納入預(yù)算，杜絕“賬外賬”“體外循環(huán)”；科學(xué)性原則聚焦定額標準與項目論證，基本支出定額需結(jié)合人員編制、履職需求動態(tài)調(diào)整，項目支出需通過可行性研究、成本效益分析明確資金需求；績效導(dǎo)向原則要求將績效目標嵌入預(yù)算編制，通過“預(yù)算編制有目標、執(zhí)行有監(jiān)控、完成有評價、結(jié)果有應(yīng)用”的閉環(huán)管理，倒逼資源向高績效領(lǐng)域傾斜。（二）編制流程：從需求調(diào)研到草案審核的全鏈條管控前期調(diào)研需結(jié)合單位年度重點工作、歷史支出數(shù)據(jù)與行業(yè)發(fā)展趨勢，識別核心需求與潛在風(fēng)險（如高校需調(diào)研學(xué)科建設(shè)、科研項目的資金缺口）；目標設(shè)定需將單位戰(zhàn)略分解為可量化的預(yù)算目標（如醫(yī)院的“門診量提升”“醫(yī)保支付合規(guī)率”等）；項目論證采用“專家評審+成本測算”模式，對新建項目開展必要性、可行性評估，對延續(xù)項目進行績效回溯；定額標準制定需建立“分類分檔”體系（如按職稱、崗位層級差異化設(shè)置人員經(jīng)費定額，按業(yè)務(wù)量動態(tài)調(diào)整公用經(jīng)費定額）；草案編制與審核需通過“自下而上—自上而下—上下結(jié)合”的多輪溝通，確保預(yù)算草案既貼合基層需求，又符合財力約束與政策導(dǎo)向，最終經(jīng)單位黨組（黨委）審議、財政部門批復(fù)后生效。（三）編制方法：多元工具適配差異化管理場景零基預(yù)算適用于打破“基數(shù)+增長”的固化思維（如科研院所通過零基預(yù)算取消低效設(shè)備購置項目，將資金轉(zhuǎn)向重點實驗室建設(shè)）；滾動預(yù)算適用于跨年度項目管理（如解決科研項目、基建工程的資金錯配問題）；績效預(yù)算則通過“績效目標—預(yù)算安排—執(zhí)行監(jiān)控—績效評價”的聯(lián)動，將預(yù)算資金與產(chǎn)出效益直接掛鉤（如公立醫(yī)院對重點?？平ㄔO(shè)項目，按“診療量提升、患者滿意度改善”等指標分配預(yù)算）。預(yù)算執(zhí)行管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行是將“紙面計劃”轉(zhuǎn)化為“實際效能”的核心環(huán)節(jié)，需構(gòu)建“監(jiān)控—調(diào)整—管控—績效”的全周期管理機制，確保資金使用“合規(guī)、高效、可控”。（一）執(zhí)行監(jiān)控：動態(tài)跟蹤與風(fēng)險預(yù)警依托預(yù)算管理系統(tǒng)或財務(wù)共享平臺，對支出進度、項目執(zhí)行、資金流向?qū)嵤按┩甘健北O(jiān)控。進度監(jiān)控需設(shè)定“時間—任務(wù)—資金”的匹配閾值（如基本支出每月進度偏差≤5%，項目支出按季度完成里程碑節(jié)點）；風(fēng)險預(yù)警需建立“紅黃藍”三級指標體系，對超預(yù)算支出、違規(guī)支付、績效偏離等情況自動預(yù)警（如某項目支出進度滯后20%且績效指標未達標時，系統(tǒng)觸發(fā)紅色預(yù)警并推送整改建議）；專項監(jiān)控針對重大項目、民生資金開展“一事一督”（如學(xué)校對助學(xué)金發(fā)放、醫(yī)院對醫(yī)?；鹗褂眠M行全流程審計跟蹤）。（二）調(diào)整機制：合規(guī)性與靈活性的平衡預(yù)算調(diào)整需嚴格遵循“先有預(yù)算、后有支出，無預(yù)算不支出”原則，僅在“國家政策調(diào)整、突發(fā)公共事件、不可抗力”等法定情形下啟動。調(diào)整流程需履行“申請—論證—審批—備案”程序（如某博物館因疫情防控升級需增加防疫物資支出，需提交疫情影響報告、支出測算表，經(jīng)單位黨委會審議后報財政部門審批）。同時，建立“預(yù)算儲備金”制度（按年度預(yù)算的3%—5%計提機動經(jīng)費），用于應(yīng)對臨時性、突發(fā)性支出，提升預(yù)算彈性。（三）支出管控：剛性約束與精細管理強化支出“雙控”機制（控制支出總額與支出節(jié)奏）：總額管控通過“預(yù)算指標+用款計劃”雙限額管理，杜絕無指標支出；節(jié)奏管控通過“按月均衡支出、按季評估預(yù)警”，避免“前松后緊”或“突擊花錢”。支付管理需嵌入“三重審核”（業(yè)務(wù)部門審核真實性、財務(wù)部門審核合規(guī)性、審計部門審核風(fēng)險性）。對“三公經(jīng)費”“會議費”等重點支出，實行“定額+定量”雙控（如規(guī)定公務(wù)接待費同比下降5%，且單次接待標準不超過定額）。（四）績效跟蹤：過程績效與結(jié)果績效的聯(lián)動將績效目標分解為“季度/月度”的過程指標（如醫(yī)院的“手術(shù)臺次完成率”“患者投訴率”），通過“績效臺賬”記錄執(zhí)行數(shù)據(jù)，每季度開展“績效診斷”（分析偏差原因并制定改進措施）。對跨年度項目，實行“中期績效評估”（評估結(jié)果作為下階段預(yù)算安排的依據(jù)，如某高校對“雙一流”建設(shè)項目的中期評估顯示“科研成果轉(zhuǎn)化率不足”，隨即調(diào)整資金投向）?，F(xiàn)存問題與成因分析當(dāng)前公共事業(yè)單位預(yù)算管理仍存在“編制粗放、執(zhí)行失序、績效脫節(jié)”等痛點，制約了財政資金的使用效能。（一）編制環(huán)節(jié)：粗放化與碎片化并存部分單位預(yù)算編制依賴“經(jīng)驗主義”，項目論證流于形式（如某文化館的“文化下鄉(xiāng)”項目僅羅列活動場次，未說明受眾覆蓋、效果評估）；定額標準“一刀切”，未考慮區(qū)域差異、業(yè)務(wù)差異（如東西部地區(qū)公用經(jīng)費定額相同，導(dǎo)致資源錯配）；預(yù)算與戰(zhàn)略“兩張皮”（如醫(yī)院預(yù)算未對接“三甲復(fù)審”“學(xué)科建設(shè)”等戰(zhàn)略目標，資金分散投向低價值項目）。（二）執(zhí)行環(huán)節(jié)：剛性不足與管控失效預(yù)算調(diào)整“隨意化”（存在“超范圍、超額度”調(diào)整現(xiàn)象，如某事業(yè)單位以“工作需要”為由，將辦公經(jīng)費調(diào)整為職工福利支出）；支出管控“重審批輕監(jiān)管”（對資金使用的真實性、效益性缺乏跟蹤，如采購設(shè)備后閑置率達30%）；信息化支撐薄弱（預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)、資產(chǎn)、采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，形成“信息孤島”，導(dǎo)致重復(fù)支付、賬實不符）。（三）績效環(huán)節(jié)：形式化與聯(lián)動弱績效目標“虛化”（存在“大而空”的表述，如“提升服務(wù)質(zhì)量”未量化為“滿意度≥95%”等指標）；績效評價“走過場”（評價指標與預(yù)算目標脫節(jié)，評價結(jié)果未與下年度預(yù)算掛鉤）；績效文化缺失（業(yè)務(wù)部門認為“績效是財務(wù)的事”，參與度低，導(dǎo)致預(yù)算與績效“兩張皮”）。（四）管理環(huán)節(jié)：制度滯后與能力不足預(yù)算管理制度“碎片化”（未形成全流程閉環(huán)體系，如編制、執(zhí)行、評價的銜接機制缺失）；管理人員專業(yè)能力不足（對“零基預(yù)算”“績效預(yù)算”等方法掌握不深）；內(nèi)部監(jiān)督“寬松軟”（審計、紀檢部門對預(yù)算違規(guī)行為問責(zé)不嚴，導(dǎo)致“破窗效應(yīng)”）。優(yōu)化策略與實踐路徑針對上述問題，需從制度、流程、技術(shù)、能力、績效五個維度構(gòu)建“系統(tǒng)集成、協(xié)同高效”的預(yù)算管理體系。（一）制度完善：構(gòu)建全流程閉環(huán)管理規(guī)范細化編制規(guī)范：制定《預(yù)算編制操作指引》，明確項目庫建設(shè)、定額標準、績效目標的編制要求（如項目支出需提供“可行性研究報告+成本測算表+績效目標表”）；健全調(diào)整機制：出臺《預(yù)算調(diào)整管理辦法》，列舉“禁止調(diào)整”與“允許調(diào)整”的情形，規(guī)范調(diào)整流程與審批權(quán)限；強化內(nèi)控制度：將預(yù)算管理嵌入單位內(nèi)控制度，設(shè)置“預(yù)算編制崗—執(zhí)行監(jiān)控崗—績效評價崗”的不相容崗位，防范廉政風(fēng)險。（二）流程優(yōu)化：實現(xiàn)從“編制”到“評價”的全周期協(xié)同全流程閉環(huán)管理：建立“編制—執(zhí)行—監(jiān)控—調(diào)整—評價—應(yīng)用”的閉環(huán)流程（如預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為下年度編制的“負面清單”，低效項目自動退出項目庫）；項目全生命周期管理：對項目實行“立項—實施—驗收—績效評價”的全周期跟蹤（如基建項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工決算，全程嵌入預(yù)算管控）；跨部門協(xié)同：打破“財務(wù)部門單打獨斗”的局面，成立由業(yè)務(wù)、財務(wù)、審計、紀檢組成的預(yù)算管理委員會，統(tǒng)籌預(yù)算編制與執(zhí)行。（三）技術(shù)賦能：打造智慧化預(yù)算管理平臺預(yù)算管理一體化系統(tǒng)：整合預(yù)算編制、執(zhí)行、核算、報表功能，實現(xiàn)“一個平臺、數(shù)據(jù)共享”（如通過系統(tǒng)自動校驗支出是否符合預(yù)算指標、是否超支）；大數(shù)據(jù)分析：運用大數(shù)據(jù)挖掘歷史支出數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為預(yù)算編制提供“數(shù)據(jù)畫像”（如分析醫(yī)院的門診量、病種結(jié)構(gòu)，優(yōu)化科室預(yù)算）；移動化應(yīng)用：開發(fā)預(yù)算管理APP，支持業(yè)務(wù)部門實時查詢預(yù)算指標、提交用款申請、上傳績效數(shù)據(jù)，提升管理效率。（四）能力建設(shè)：提升全員預(yù)算管理素養(yǎng)分層培訓(xùn)體系：對管理層開展“戰(zhàn)略預(yù)算管理”培訓(xùn)，提升其資源配置能力；對財務(wù)人員開展“預(yù)算編制與績效評價”實操培訓(xùn)；對業(yè)務(wù)人員開展“預(yù)算合規(guī)與成本控制”培訓(xùn)；考核激勵機制：將預(yù)算管理納入部門績效考核，設(shè)置“預(yù)算編制質(zhì)量”“執(zhí)行偏差率”“績效評價等級”等指標，與績效工資、評優(yōu)評先掛鉤；案例庫建設(shè)：收集行業(yè)內(nèi)預(yù)算管理的優(yōu)秀案例與反面案例，通過“案例教學(xué)”提升實戰(zhàn)能力。（五）績效融合：構(gòu)建“預(yù)算—績效”聯(lián)動機制績效目標嵌入：要求所有預(yù)算項目必須填報“量化、可測、關(guān)聯(lián)”的績效目標（如學(xué)校的“師資培訓(xùn)項目”需明確“培訓(xùn)人數(shù)、考核通過率、教學(xué)質(zhì)量提升率”）；過程績效監(jiān)控：每季度開展“績效體檢”，對偏離目標的項目及時預(yù)警、整改（如某項目績效指標未達標，暫停后續(xù)資金撥付）；結(jié)果剛性應(yīng)用：將績效評價結(jié)果分為“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”四檔，對應(yīng)下年度預(yù)算的“增長10%、增長5%、維持基數(shù)、削減20%”，形成“獎優(yōu)罰劣”的激勵機制。案例實踐：某公立醫(yī)院預(yù)算管理優(yōu)化路徑以某三級甲等醫(yī)院為例，其通過“編制精細化、執(zhí)行智能化、績效導(dǎo)向化”實現(xiàn)預(yù)算管理升級：編制環(huán)節(jié)：采用“零基預(yù)算+項目庫管理”，對設(shè)備購置、學(xué)科建設(shè)等項目開展“必要性+可行性”雙論證，淘汰低效項目12個，節(jié)約資金2000萬元；建立“按床位數(shù)、門診量”動態(tài)調(diào)整的公用經(jīng)費定額，使資金分配更精準。執(zhí)行環(huán)節(jié)：上線“預(yù)算管理一體化系統(tǒng)”，對藥品采購、耗材支出實行“預(yù)算指標+庫存預(yù)警”雙管控，全年節(jié)約采購成本15%；設(shè)置“醫(yī)保支付合規(guī)率”“患者滿意度”等預(yù)警指標，及時發(fā)現(xiàn)并整改違規(guī)支出?？冃Лh(huán)節(jié)：將績效目標嵌入預(yù)算（如“心臟介入中心建設(shè)項目”設(shè)定“手術(shù)量增長20%、并發(fā)癥率下降10%”的指標）；每季度開展績效評估，對未達標的項目