企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工具模板：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)策略指南一、引言：全面風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值與應(yīng)用邏輯企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方法識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控各類潛在風(fēng)險(xiǎn)，以保障企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)的過程。本模板旨在為企業(yè)構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)化、可落地的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，幫助管理層從被動(dòng)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)向主動(dòng)防控，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和決策全流程，實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)可控、價(jià)值創(chuàng)造”的管理目標(biāo)。二、適用場(chǎng)景：覆蓋企業(yè)全生命周期的風(fēng)險(xiǎn)管理需求本模板適用于各類規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)，具體場(chǎng)景包括但不限于：戰(zhàn)略決策階段：新業(yè)務(wù)拓展、重大投資并購(gòu)、市場(chǎng)布局調(diào)整等決策前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；日常運(yùn)營(yíng)階段：生產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)合規(guī)、供應(yīng)鏈穩(wěn)定、客戶服務(wù)等運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的常態(tài)化管理；合規(guī)管理階段：滿足《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理指南》等監(jiān)管要求，應(yīng)對(duì)法律、環(huán)保、數(shù)據(jù)安全等合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；危機(jī)應(yīng)對(duì)階段：突發(fā)事件（如自然災(zāi)害、輿情危機(jī)、供應(yīng)鏈斷裂）的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處理與復(fù)盤優(yōu)化。三、分步驟操作說明：從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別到持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)管理（一）啟動(dòng)準(zhǔn)備：奠定風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)目標(biāo)：明確風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、組建團(tuán)隊(duì)、制定計(jì)劃，保證工作有序開展。操作步驟：明確管理目標(biāo)與范圍結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略（如“三年?duì)I收翻倍”“拓展海外市場(chǎng)”），確定本次風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)（如“保障新業(yè)務(wù)投資回報(bào)率≥15%”“降低供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)至5%以下”）；界定管理范圍：覆蓋企業(yè)所有部門（戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部、人力資源部等）、業(yè)務(wù)流程（研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后）及外部環(huán)境（市場(chǎng)、政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。組建風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)成立由總經(jīng)理*總牽頭的“風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”，成員包括各部門負(fù)責(zé)人、法務(wù)專員、內(nèi)控專家及外部顧問（如需）；明確分工：戰(zhàn)略部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，人力資源部負(fù)責(zé)人力風(fēng)險(xiǎn)，形成“橫向到邊、縱向到底”的責(zé)任矩陣。制定實(shí)施計(jì)劃制定時(shí)間表：例如第1-2周完成啟動(dòng)準(zhǔn)備，第3-6周開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，第7-9周進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，第10-12周制定應(yīng)對(duì)策略，第13周起實(shí)施監(jiān)控；配置資源：明確預(yù)算（如咨詢費(fèi)、系統(tǒng)工具費(fèi)）、人員投入及跨部門協(xié)作機(jī)制。收集基礎(chǔ)資料整理企業(yè)現(xiàn)有資料：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、內(nèi)控制度、歷史風(fēng)險(xiǎn)事件記錄（如過往訴訟、安全、客戶投訴）、行業(yè)報(bào)告及政策法規(guī)文件。（二）全面識(shí)別：梳理潛在風(fēng)險(xiǎn)清單目標(biāo)：通過系統(tǒng)化方法，識(shí)別企業(yè)面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，避免遺漏關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。操作步驟：選擇識(shí)別方法頭腦風(fēng)暴法：組織各部門骨干召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別研討會(huì)，圍繞“本部門/業(yè)務(wù)流程可能遇到什么問題”自由發(fā)言，記錄所有潛在風(fēng)險(xiǎn)；德爾菲法：邀請(qǐng)5-8名內(nèi)部專家（如部門經(jīng)理、資深員工）及外部專家（行業(yè)顧問、律師）通過匿名問卷多輪反饋，達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)共識(shí)；流程分析法：繪制核心業(yè)務(wù)流程圖（如“采購(gòu)-生產(chǎn)-銷售”流程），標(biāo)注各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如“供應(yīng)商資質(zhì)不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致原材料質(zhì)量缺陷”）；SWOT分析法：從優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）四個(gè)維度，識(shí)別外部威脅（如“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)搶占市場(chǎng)”）和內(nèi)部劣勢(shì)（如“核心技術(shù)人才流失”）引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；歷史數(shù)據(jù)分析法：梳理過去3-5年企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件臺(tái)賬（如“2022年因物流延誤導(dǎo)致客戶流失率上升8%”），提煉高頻風(fēng)險(xiǎn)類型。分類整理風(fēng)險(xiǎn)按來(lái)源分為：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（如戰(zhàn)略定位偏差、并購(gòu)整合失敗）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（如資金鏈斷裂、應(yīng)收賬款逾期）、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（如需求下滑、價(jià)格戰(zhàn)）、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（如生產(chǎn)、流程漏洞）、法律風(fēng)險(xiǎn)（如合同糾紛、合規(guī)處罰）、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)（如負(fù)面輿情、產(chǎn)品質(zhì)量問題）；按影響范圍分為：企業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（影響整體戰(zhàn)略目標(biāo)）、部門級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（影響單一部門績(jī)效）、業(yè)務(wù)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（影響具體流程執(zhí)行）。輸出風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單填寫《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》（見表1），明確風(fēng)險(xiǎn)描述、涉及部門/流程、識(shí)別方法及初步判斷風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（高/中/低）。（三）科學(xué)評(píng)估：量化風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)目標(biāo)：分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及影響程度，確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)，聚焦高等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。操作步驟：評(píng)估維度與標(biāo)準(zhǔn)可能性：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，分為5個(gè)等級(jí)（5=極高，幾乎肯定發(fā)生；4=高，很可能發(fā)生；3=中，可能發(fā)生；2=低，不太可能發(fā)生；1=極低，幾乎不可能發(fā)生），參考?xì)v史數(shù)據(jù)（如“過去1年發(fā)生3次及以上”為4級(jí)）或行業(yè)標(biāo)桿；影響程度：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)目標(biāo)（如財(cái)務(wù)、聲譽(yù)、運(yùn)營(yíng)）的負(fù)面影響，分為5個(gè)等級(jí)（5=災(zāi)難性，導(dǎo)致企業(yè)重大損失或戰(zhàn)略失敗；4=嚴(yán)重，影響核心業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成；3=中等，影響部分業(yè)務(wù)效率；2=輕微，造成少量損失；1=可忽略，幾乎無(wú)影響），結(jié)合定量指標(biāo)（如“損失≥1000萬(wàn)元”為5級(jí)）和定性指標(biāo)（如“品牌形象嚴(yán)重受損”為4級(jí)）。繪制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣以“可能性”為X軸（1-5分），“影響程度”為Y軸（1-5分），構(gòu)建5×5矩陣，計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)值=可能性×影響程度；確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：紅色區(qū)域（風(fēng)險(xiǎn)值≥16）為重大風(fēng)險(xiǎn)（需立即管控）、橙色區(qū)域（9≤風(fēng)險(xiǎn)值≤15）為較大風(fēng)險(xiǎn)（需重點(diǎn)管控）、黃色區(qū)域（4≤風(fēng)險(xiǎn)值≤8）為一般風(fēng)險(xiǎn)（需常規(guī)管控）、藍(lán)色區(qū)域（風(fēng)險(xiǎn)值≤3）為低風(fēng)險(xiǎn)（可接受）。輸出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果填寫《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣表》（見表2），標(biāo)注各風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值及等級(jí)，繪制“風(fēng)險(xiǎn)熱力圖”（按部門/風(fēng)險(xiǎn)類別可視化風(fēng)險(xiǎn)分布），直觀展示風(fēng)險(xiǎn)集中領(lǐng)域。（四）策略制定：針對(duì)性應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，選擇合適的應(yīng)對(duì)策略，明確責(zé)任人與時(shí)間節(jié)點(diǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)“可防、可控、可承受”。操作步驟：匹配應(yīng)對(duì)策略規(guī)避策略：對(duì)紅色區(qū)域重大風(fēng)險(xiǎn)，放棄或改變可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)（如“放棄進(jìn)入政策限制高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)”）；降低策略（控制）：對(duì)橙色區(qū)域較大風(fēng)險(xiǎn)及部分黃色區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)，采取措施降低可能性或影響程度（如“建立供應(yīng)商備選庫(kù)以降低供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)”“增加安全生產(chǎn)培訓(xùn)以減少概率”）；轉(zhuǎn)移策略：對(duì)無(wú)法規(guī)避或降低的風(fēng)險(xiǎn)，通過外包、保險(xiǎn)、合同約定等方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)（如“為固定資產(chǎn)購(gòu)買財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)”“將物流業(yè)務(wù)外包給第三方并約定違約責(zé)任”）；承受策略（接受）：對(duì)藍(lán)色區(qū)域低風(fēng)險(xiǎn)及部分黃色區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)，在不影響目標(biāo)的前提下主動(dòng)承擔(dān)（如“小額辦公設(shè)備損耗，納入常規(guī)成本管理”）。制定應(yīng)對(duì)方案明確具體措施：例如“降低原材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)”可細(xì)化為“與核心供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期價(jià)格鎖定協(xié)議”“建立原材料價(jià)格監(jiān)測(cè)機(jī)制，每季度調(diào)整采購(gòu)策略”；落實(shí)責(zé)任到人：指定每項(xiàng)措施的責(zé)任部門（如采購(gòu)部）及責(zé)任人（如采購(gòu)經(jīng)理*經(jīng)理）；設(shè)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)：明確措施啟動(dòng)時(shí)間、階段性目標(biāo)及完成時(shí)限（如“2024年6月前完成前3大供應(yīng)商長(zhǎng)期協(xié)議簽訂”）。輸出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表填寫《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表》（見表3），包含風(fēng)險(xiǎn)描述、等級(jí)、策略、具體措施、資源需求（如預(yù)算、人力）、責(zé)任人及完成時(shí)間。（五）實(shí)施監(jiān)控：動(dòng)態(tài)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)變化目標(biāo)：保證應(yīng)對(duì)措施落地執(zhí)行，實(shí)時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，及時(shí)預(yù)警并調(diào)整策略。操作步驟：實(shí)施應(yīng)對(duì)措施責(zé)任部門按《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表》推進(jìn)措施落實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)定期（如每月）召開進(jìn)度會(huì)，跟蹤完成情況，協(xié)調(diào)解決跨部門問題。建立監(jiān)控機(jī)制關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控（KPI）：設(shè)定可量化的監(jiān)控指標(biāo)（如“應(yīng)收賬款逾期率≤5%”“生產(chǎn)安全次數(shù)為0”），明確數(shù)據(jù)來(lái)源（財(cái)務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)報(bào)表）及監(jiān)控頻率（月度/季度）；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警閾值：對(duì)橙色及以上風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定預(yù)警閾值（如“庫(kù)存周轉(zhuǎn)率下降20%”觸發(fā)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警），一旦觸發(fā)，責(zé)任部門需24小時(shí)內(nèi)提交《風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告》，說明原因及臨時(shí)應(yīng)對(duì)措施。記錄監(jiān)控過程填寫《風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控跟蹤表》（見表4），記錄風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)實(shí)際值、與閾值對(duì)比、預(yù)警狀態(tài)、應(yīng)對(duì)措施及更新日期，形成“風(fēng)險(xiǎn)臺(tái)賬-監(jiān)控-預(yù)警-應(yīng)對(duì)”的閉環(huán)管理。（六）持續(xù)改進(jìn)：優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理體系目標(biāo)：通過復(fù)盤總結(jié)，更新風(fēng)險(xiǎn)信息，完善管理流程，提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力。操作步驟：定期評(píng)估回顧每季度/年度開展風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估，內(nèi)容包括：應(yīng)對(duì)措施有效性（如“供應(yīng)商備選庫(kù)是否成功降低中斷風(fēng)險(xiǎn)”）、風(fēng)險(xiǎn)變化趨勢(shì)（如“市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是否因行業(yè)政策調(diào)整而升級(jí)”）、新風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（如“技術(shù)應(yīng)用帶來(lái)的數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)”）。更新風(fēng)險(xiǎn)信息根據(jù)評(píng)估結(jié)果，修訂《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣表》《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表》，刪除已失效風(fēng)險(xiǎn)，新增新識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)及應(yīng)對(duì)策略。總結(jié)與優(yōu)化編制《風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告》，向管理層匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀況、應(yīng)對(duì)成效及改進(jìn)建議；優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理流程：例如將風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別納入新項(xiàng)目立項(xiàng)必經(jīng)環(huán)節(jié)，將風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)納入部門績(jī)效考核，形成“風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)融入文化、風(fēng)險(xiǎn)管理融入流程”的長(zhǎng)效機(jī)制。四、核心模板表格表1：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)描述（具體、可量化，如“2024年原材料采購(gòu)成本預(yù)計(jì)上漲10%-15%，可能導(dǎo)致毛利率下降2-3個(gè)百分點(diǎn)”）涉及部門/流程識(shí)別方法識(shí)別日期責(zé)任人初步風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（高/中/低）備注1市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A計(jì)劃2024年Q2推出同類低價(jià)產(chǎn)品，預(yù)計(jì)我司市場(chǎng)份額可能下降5%-8%市場(chǎng)部、銷售部頭腦風(fēng)暴法、行業(yè)報(bào)告2024-03-15*經(jīng)理中需關(guān)注定價(jià)策略2運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備使用年限已超8年，故障率較去年上升30%，可能導(dǎo)致生產(chǎn)延誤生產(chǎn)部、設(shè)備部歷史數(shù)據(jù)分析、流程分析2024-03-10*主管高納入年度設(shè)備更新計(jì)劃3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要客戶B回款周期從60天延長(zhǎng)至90天，應(yīng)收賬款余額預(yù)計(jì)增加2000萬(wàn)元，存在壞賬風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部、銷售部流程分析、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2024-03-20*總監(jiān)中需加強(qiáng)客戶信用評(píng)估表2：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣表風(fēng)險(xiǎn)描述可能性（1-5分）影響程度（1-5分）風(fēng)險(xiǎn)值（可能性×影響程度）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（紅/橙/黃/藍(lán)）應(yīng)對(duì)優(yōu)先級(jí)關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備故障4（高）5（災(zāi)難性）20紅立即處理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)3（中）4（嚴(yán)重）12橙重點(diǎn)處理客戶回款周期延長(zhǎng)3（中）3（中等）9橙重點(diǎn)處理辦公設(shè)備損耗2（低）1（可忽略）2藍(lán)可接受表3：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)應(yīng)對(duì)策略具體應(yīng)對(duì)措施資源需求（預(yù)算、人力）責(zé)任人計(jì)劃完成時(shí)間預(yù)期效果關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備故障紅降低1.2024年6月前采購(gòu)2臺(tái)新設(shè)備替換舊設(shè)備；2.每月開展設(shè)備預(yù)防性維護(hù)預(yù)算500萬(wàn)元，設(shè)備部2名工程師*主管2024-06-30設(shè)備故障率降至10%以下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)橙降低1.2024年Q3推出差異化產(chǎn)品，增加高端功能；2.加強(qiáng)客戶服務(wù)，提升客戶復(fù)購(gòu)率研發(fā)部預(yù)算300萬(wàn)元，市場(chǎng)部推廣團(tuán)隊(duì)*經(jīng)理2024-09-30市場(chǎng)份額保持穩(wěn)定，毛利率提升1%客戶回款周期延長(zhǎng)橙轉(zhuǎn)移1.與客戶B簽訂補(bǔ)充協(xié)議，約定逾期付款按日萬(wàn)分之五支付違約金；2.對(duì)新客戶實(shí)行分級(jí)信用管理法務(wù)部支持，財(cái)務(wù)部增設(shè)信用管理員*總監(jiān)2024-04-15應(yīng)收賬款逾期率控制在3%以內(nèi)表4：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控跟蹤表風(fēng)險(xiǎn)描述監(jiān)控指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源監(jiān)控頻率當(dāng)前值（2024-03）預(yù)警閾值預(yù)警狀態(tài)應(yīng)對(duì)措施（當(dāng)前）更新日期關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備故障設(shè)備故障率生產(chǎn)部設(shè)備臺(tái)賬月度25%＞20%正常按計(jì)劃推進(jìn)設(shè)備采購(gòu)2024-03-31競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額市場(chǎng)部調(diào)研報(bào)告季度30%＜25%正常差異化產(chǎn)品研發(fā)按計(jì)劃進(jìn)行2024-03-25客戶回款周期延長(zhǎng)應(yīng)收賬款逾期率財(cái)務(wù)部應(yīng)收賬款明細(xì)月度4.5%＞5%正常已與客戶B溝通回款計(jì)劃2024-03-30五、使用說明：保證落地的關(guān)鍵提示高層支持是核心：風(fēng)險(xiǎn)管理需總經(jīng)理*總牽頭，納入企業(yè)戰(zhàn)略層面，避免“形式化”；各部門負(fù)責(zé)人需深度參與，將風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)目標(biāo)同部署、同考核。全員參與是基礎(chǔ)：通過培訓(xùn)、案例分享等方式提升全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，鼓勵(lì)