北京華瑞志遠(yuǎn)科技有限公司簡介北京華瑞致遠(yuǎn)有限公司成立于2014年。公司經(jīng)過近6年的發(fā)展，已經(jīng)成為一個擁有230名員工的企業(yè)。年均利潤2000萬元。企業(yè)遵循寬厚待人，嚴(yán)格做事的價值觀。企業(yè)追求自強不息，不斷創(chuàng)新的企業(yè)精神。企業(yè)提上務(wù)實嚴(yán)謹(jǐn)，迅速果斷的作風(fēng)。目前來說該公司擁有比較雄厚的資金基礎(chǔ)有著公司內(nèi)部相應(yīng)的研發(fā)團隊和創(chuàng)新團隊公司領(lǐng)導(dǎo)要求員工團結(jié)合作，不斷創(chuàng)新提倡員工與企業(yè)共同成長，將公司打造成企業(yè)員工成長的平臺。公司的內(nèi)部薪酬福利出基礎(chǔ)的待遇外還建立了一套魚員工整個職業(yè)生涯發(fā)展相匹配的激勵體系針對員工的不同崗位和特點，設(shè)置了不同的成長體系技術(shù)人員可以按照技術(shù)類崗位的提升體系發(fā)展管理類可以按照管理類的晉升體系發(fā)展員工根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的績效考核為基礎(chǔ)，做出相應(yīng)的薪酬調(diào)整，除此之外該公司在內(nèi)部崗位出現(xiàn)空缺優(yōu)先由公司內(nèi)部人員競崗上位。2績效考核體系的基礎(chǔ)理論2.1績效考核的內(nèi)涵在本文在研究中將績效考核的內(nèi)涵規(guī)定如下。績效考核是一種過程和方法主要是根據(jù)喜悅前期制定的戰(zhàn)略目的通過一定的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)的員工的工作行為和工作結(jié)果進行合理的評價并通過最終結(jié)果指導(dǎo)下一次員工的發(fā)展方向。從這個角度上來說，績效考核也是企業(yè)的一種過程管理而不僅僅是對結(jié)果的管理。浙江公司的目標(biāo)分年分季度進行階段劃分，從而督促員工去實現(xiàn)，如能實現(xiàn)并分析其實現(xiàn)的原因和經(jīng)驗。績效考核是一個循環(huán)的過程，不斷的重復(fù)制定計劃執(zhí)行計劃，檢查計劃的完成度總結(jié)經(jīng)驗等4個方面?？冃Э己艘部梢哉f企業(yè)管理一個發(fā)現(xiàn)問題，檢查問題最終為問題提供解決對策的管理工具企業(yè)通過對績效考核充分的運用有利于企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展并能夠提高企業(yè)員工的工作積極性，激勵員工在相應(yīng)的崗位上發(fā)揮出更好的效果，提升整個企業(yè)的績效水平。2.2績效考核的原則和方法績效考核的原則主要有5個方面，具體為公平性原則，嚴(yán)格性原則，結(jié)果披露原則，獎懲結(jié)合原則以及反饋原則。具體如下：一是公平性原則。企業(yè)實施人事績效考核的前提就是要保證其公平性，如果公平性的喪失那么企業(yè)的績效考核將變得沒有意義。二是嚴(yán)格原則。如果公司內(nèi)部績效考核不嚴(yán)格，那么績效考核的結(jié)果就會變得非常沒有效果不能夠反映一個周期內(nèi)員工真實的工作效果，從而也會影響其他員工的工作積極性，所以績效考核不是形式應(yīng)當(dāng)擁有著嚴(yán)格性，具體的嚴(yán)格性可以表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格，態(tài)度的嚴(yán)格以及嚴(yán)格的程序和方法。三是結(jié)果披露原則。公司內(nèi)部績效考核的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)向公司所有人員進行公開公正，這也有利于公司內(nèi)部民主化的建設(shè)，通過此種方法首先可以讓企業(yè)員工了解自身真正的工作狀態(tài)發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)點和缺點鼓勵績效考核中優(yōu)秀員工繼續(xù)發(fā)揮相應(yīng)的主觀能動性勉勵。同時能夠?qū)Τ煽儾畹膯T工提供前進的動力并能夠保證員工發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。四是獎懲結(jié)合原則。績效考核最終的結(jié)果要應(yīng)用到對每個人的身上進行合理的獎勵和懲罰獎勵和懲罰不僅僅體現(xiàn)在物質(zhì)上，還有精神上的通過績效考核物質(zhì)和精神兩種講話形式應(yīng)用到與企業(yè)利益相關(guān)的每個員工當(dāng)中。五是反饋原則。評價結(jié)果（評語）必須反饋給考生，否則不能起到教育作用。同時，要向考生說明意見，肯定成績和進步，說明不足，為今后的工作提供參考意見。績效考核的方法主要有：績效考核的方法有很多種，在本文的研究中主要介紹以下4種。一是關(guān)鍵事件法。這種方法主要是通過對員工的關(guān)鍵行為以及行為的結(jié)果進行判斷來和評價。在這種評價方式中企業(yè)的績效考核人員主動的記錄員工日常實踐工作中的優(yōu)秀行為和不良行為并在考核周期的結(jié)束對這種行為進行統(tǒng)一的評價，違紀(jì)行為的綜合能力進行打分二是目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法也是現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的一種管理手段。在績效考核中主要的目標(biāo)管理法應(yīng)用在利潤與成本之間的差值，從而使每個企業(yè)員工有一個明確的技術(shù)指標(biāo)，員工日常的行為都圍繞這個指標(biāo)進行努力最后的完成情況作為對員工的整體評價。三是360度評估法。這種方式避免了，企業(yè)內(nèi)部由上級直接考核下級的情況通過360度全方位的交叉進行考核評價。在考核評價的過程中會出現(xiàn)上級對下級的評價，下級對上級的評價，同事之間評級之間的評價。通過三種評價方式從而找出存在的問題并制定下一步的解決方案。四是平衡計分卡法。這種方法主要是企業(yè)圍繞雞丁的戰(zhàn)略目標(biāo)通過幾個方面對員工的完成情況進行評價這種評價指標(biāo)相對較多，具體可以表現(xiàn)為財務(wù)的完成情況，對客戶的對接情況，公司內(nèi)部管理情況以及任務(wù)的完成情況，通過各個指標(biāo)的建立和評價，從而最終評判前員工對企業(yè)整體目標(biāo)的完成情況。2.3績效考核的作用2.3.1促進組織和個人績效的提升首先，績效管理指出了個人，部門和組織的奮斗方向，有利于個人，部門和組織更有效地開展工作；其次，在績效管理過程中，可以及時發(fā)現(xiàn)并糾正管理者的錯誤，這將有助于管理者更好地提高個人績效?？冃Ч芾砜梢栽俅喂膭罡呖冃д咄ㄟ^績效考核環(huán)節(jié)中的各種激勵措施繼續(xù)努力，也可以督促低績效者努力改善績效，也可以幫助低績效者制定績效改進計劃并鼓勵他們努力工作以在下一個性能周期中進行改進。最后，績效管理還可以選擇員工，留住高績效員工并淘汰低績效員工，以便人力資源可以滿足組織的需求，從而提高組織和個人績效。2.3.2促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化在企業(yè)進行績效考核的過程中企業(yè)內(nèi)部各級管理人員會企業(yè)的整體利益進行有效的整理和劃分從而通過整體利益目標(biāo)出發(fā)通過不斷優(yōu)化在各個細(xì)節(jié)方面的管理方式和工作內(nèi)容以達到每個環(huán)節(jié)的完成。從而在企業(yè)進行績效管理的過程中，公司每個流程也得到了相應(yīng)的優(yōu)化。2.3.3保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)在制定自身發(fā)展戰(zhàn)略的過程中都會在一定的周期內(nèi)考慮長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的結(jié)合。在制定目標(biāo)之后企業(yè)要根據(jù)另外一部的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境來制定長期短期的工作計劃。通過短期計劃分報道企業(yè)的各級管理部門和師兄部門各部門之間最終的計劃進行合理的工作調(diào)整。計劃的完成度就是整個部門年終的績效考核目標(biāo)，通過完成年終的績效考核目標(biāo)，保證了企業(yè)短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略的完成度從而促進企業(yè)內(nèi)部各部門和員工的努力，最終保證了企業(yè)目標(biāo)的圓滿完成。這樣一來企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的如期實現(xiàn)有了非常高度的基礎(chǔ)。3.北京華瑞志遠(yuǎn)公司員工績效考核的現(xiàn)狀3.1績效考核的對象考核的主體主要有三個方向，一是上級對下級的考核，二是夏季對上級的考核，三是同事之間的考核，在公司內(nèi)部主要采用的考核方式還主要以上級考核，下級為主，同事之間以及下級對上級的考核為輔。對于員工之間的合作精神，最適合用同事之間的考核來評判，但是同事之間的考核之間又會受到崗位競爭因素以及其他個人感情因素的影響使主觀性降低。當(dāng)時被考核者與員工管理者之間的問題，最客觀的表現(xiàn)出來就需要進行下級對上級的考核，并且也有利于企業(yè)內(nèi)部民主風(fēng)氣的形成。以及對下級的考核最終反映企業(yè)員工任務(wù)的真實完成情況，因為企業(yè)員工上機是最了解企業(yè)員工在日常工作中對任務(wù)目標(biāo)的完成度情況并且可以根據(jù)各方面的管理改善員工的工作方式提高工作績效。3.2績效考核的內(nèi)容公司考核的內(nèi)容主要分為以下三個方面：第一個是業(yè)績考核，業(yè)績考核也主要考察員工在崗位上對自己所履行職責(zé)的完成情況對任務(wù)的完成度情況這種考核方式最清楚準(zhǔn)確的表達了企業(yè)員工對于崗位任務(wù)的完成度情況，第二種是能力考核，能力考核，主要考核公司內(nèi)部員工對突發(fā)事件以及存在問題的處理情況，重點考察企業(yè)員工的辦事能力和解決問題能力該能力是員工在日常生活中積累的知識技能，社會經(jīng)驗的綜合體現(xiàn)。第三種是態(tài)度考核，態(tài)度考核，主要考核企業(yè)員工內(nèi)部對于崗位的責(zé)任感，團隊的使命感以及在崗位工作上的態(tài)度和積極性態(tài)度考核有利于了解企業(yè)員工在崗位上的滿意程度以及工作態(tài)度，態(tài)度，考核等指標(biāo)可以通過企業(yè)的考勤情況，內(nèi)部交流情況來決定。3.3績效考核的周期北京華瑞志遠(yuǎn)公的員工考核周期包括年中考核和年終考核。年中考核是指該公司員工以所在部門的年中工作業(yè)績?yōu)橹鳎Y(jié)合半年來的工作表現(xiàn)及能力素質(zhì)綜合測評進行全方位考察向行政人資部的主管上報進行審核。年終考核是指該公司在年底前結(jié)合上半年的考核結(jié)果對全年的工作表現(xiàn)進行考核，并將此作為績效工資的依據(jù)。3.4績效考核結(jié)果的運用在北京華瑞有限公司考核將考核結(jié)果主要應(yīng)用到以下方面，首先在考核過程中考核員工進行個人總結(jié)。一定周期內(nèi)對于崗位的任務(wù)完成情況，職責(zé)履行情況進行總結(jié)。植樹管理部門進行述職述廉聽取同事之間的評價將年度考核季度考核進行結(jié)合。第3步進行民主評議在聽取了被考核員工的述職報告后主管部門的考核領(lǐng)導(dǎo)組織該部門員工對被考核人員進行投票最終決定出被考核員工的考核成績。是不是將考核結(jié)果進行反饋，確定最終考核結(jié)果后將考核結(jié)果反饋至被考核員工并且決定對被考核員工實行獎勵或者懲罰，確定最終的獎懲結(jié)果。4北京華瑞志遠(yuǎn)公司績效考核存在的問題4.1績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)績效考核是一項科學(xué)性要求極高的工作，一旦某項標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)，就會使績效考核失去其應(yīng)有的作用。北京華瑞志遠(yuǎn)公在績效考核維度的選擇上不夠全面，只考慮到業(yè)績、能力和態(tài)度，并未考慮到員工在工作中展現(xiàn)出的潛力，這不利于促進員工潛力的激發(fā)。同時在態(tài)度這一標(biāo)準(zhǔn)的實際考核中也只是通過簡單的出勤來進行，并沒有升入考核，導(dǎo)致沒有真正了解員工的工作態(tài)度，不能及時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。公司在進行員工考核時，由人力資源部將考核表發(fā)給員工個人，使每個員工都能為自己和他人打分。然后由人力資源部收集考核表進行統(tǒng)計分析，作為員工工資發(fā)放的重要依據(jù)。評估時間通常在工作時間進行。很多員工工作繁忙，評分往往很隨意，難以真實反映員工的績效水平。4.2績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理在考核指標(biāo)的設(shè)置時公司并沒有結(jié)合往年的實際情況，而是提出相對較高的指標(biāo)，這不利于提高所有員工的積極性，甚至?xí)共糠謫T工產(chǎn)生消極心理。而且指標(biāo)比較時都是橫向比較，及同事之間進行比較，而忽略了員工自身的縱向比較，這一問題在銷售部門考核時尤為凸顯。4.3績效考核的方式單一北京華瑞志遠(yuǎn)公的考核方式主要由同事、客戶、上級評價組成，非業(yè)務(wù)部門則只有同事和上級評價，在實際操作過程中，同事評價往往被忽略不計，最終造成銷售部由客戶和上級評價績效，非業(yè)務(wù)部門只由上級根據(jù)各項指標(biāo)和自己的印象決定績效等級。公司人力資源部在考核員工績效時，往往采用同一種考核方法，而不是根據(jù)不同崗位設(shè)計不同的考核方法和考核內(nèi)容。這容易造成評價效率低下，一些數(shù)據(jù)不具有參考價值。4.4考核周期不適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟的發(fā)展這一問題主要體現(xiàn)在銷售部門上。銷售部門作為一家企業(yè)最重要的部門之一，做好績效考核工作是非常必要的。而在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，社會的步伐在不斷加快，一年兩次的考核周期已經(jīng)無法滿足銷售部的考核需要，銷售部門應(yīng)根據(jù)自身情況調(diào)整考核周期，比如可以將考核周期修改為月度考核和年度考核。4.5無法真正達到改善員工績效的目的績效考核的重要作用是與薪酬掛鉤，調(diào)整薪酬收入，調(diào)動員工的積極性，進而促進績效水平的提高，增強企業(yè)的綜合實力。但目前，績效考核是一種公司，不能發(fā)揮其真正的作用。員工獲得的年終獎將按級別分配。但是，每個員工的年度考核結(jié)果沒有差異，差距不大，不能對員工起到激勵作用。究其原因，主要有兩個方面：一方面沒有評估依據(jù)；另一方面，評估人員認(rèn)為如果員工之間的差距擴大，會影響員工與經(jīng)理、員工與員工之間的關(guān)系。用不同的思想工作是很困難的。因此，績效考核的結(jié)果應(yīng)該用來激勵員工，促進員工工作績效的提高。在此基礎(chǔ)上，運用績效考核結(jié)果制定發(fā)展規(guī)劃，建立員工激勵機制，不僅要獎懲，還要正確認(rèn)識績效考核，不斷完善考核體系，加強考核管理，從而提高員工的績效，進而促進企業(yè)員工的績效考核。5北京華瑞志遠(yuǎn)公司績效考核存在問題的原因5.1管理者對績效考核的作用認(rèn)識不到位作為一家正在發(fā)展的中小民營企業(yè)，管理者的目光大部分還是放在生產(chǎn)和銷售上面，對于人力資源管理尤其是績效考核的作用認(rèn)識還停留在輔助手段上，并沒有深刻認(rèn)識到績效考核對于企業(yè)發(fā)展的促進作用，導(dǎo)致績效考核淪為一種表面做好的程序和工作。很多公司的管理者還停留在“績效考核等同于傳統(tǒng)的人事考核”階段，沒有與時俱進地認(rèn)識到績效考核在現(xiàn)實意義上的作用。傳統(tǒng)的人事考核只能通過衡量員工的工作業(yè)績、對企業(yè)的貢獻、個人能力和專業(yè)水平來獲得考核結(jié)果，并以此為基礎(chǔ)來確定薪酬的漲跌幅、個人升遷和參加專業(yè)教育培訓(xùn)的情況，而績效考核不僅可以評價員工的工作績效、工作態(tài)度、工作能力，而且可以為了提高企業(yè)的整體績效，鼓勵員工發(fā)揮自己的能力，促進員工積極工作。5.2缺乏科學(xué)、完善的績效考核體系在北京華瑞志遠(yuǎn)公中，人力資源并沒有作為一個獨立的部門，而是和行政部合并為行政人資部，顧名思義，這個部門的職責(zé)不僅僅是做好人資工作，還囊括了很多行政工作。在這種背景下，績效考核并沒有形成一個科學(xué)、完善的體系，只有績效評價和績效獎勵兩個環(huán)節(jié)，績效反饋和績效改善環(huán)節(jié)缺失。從公司內(nèi)部管理制度的角度來看，公司現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)還比較薄弱，管理體制有待進一步完善和系統(tǒng)化。雖然公司在實行全員績效考核，但在實施過程中，僅限于強調(diào)個人績效考核，而沒有特別注重整個公司績效體系的建立。可以說，目前公司的績效考核體系處于一種缺失狀態(tài)?？冃Э己梭w系的缺失，導(dǎo)致相應(yīng)的管理規(guī)則的缺失，使得人力資源管理和運作無法有章可循，在一定程度上導(dǎo)致了工作的隨機性。高水平、高質(zhì)量的企業(yè)管理體系是建立員工績效考評體系的基礎(chǔ)。要建立有效的員工績效考核體系，必須有完善的企業(yè)管理制度作為支撐。隨著企業(yè)的快速發(fā)展和行業(yè)競爭的加劇，建立高效的管理體系，完善企業(yè)內(nèi)部管理體系已迫在眉睫。5.3沒有建立有效的溝通與反饋渠道北京華瑞志遠(yuǎn)公的績效考核工作中往往就是績效考核結(jié)果公布，員工對照績效結(jié)果計算績效工資，員工很少會質(zhì)疑績效結(jié)果也沒有渠道去了解，當(dāng)然也無從了解自己工作中的優(yōu)點和缺點，更不用說自己改正。公司現(xiàn)行的績效考核體系主要側(cè)重于員工完成規(guī)定的任務(wù)，但很難評價員工所做工作的質(zhì)量，不能起到激勵員工努力取得更好工作績效的目的?？梢哉f，公司現(xiàn)行的績效考核制度只是以考核為目的。績效考核的結(jié)果有助于考生了解自己的工作情況，并有針對性地對今后的工作進行改進。在一定程度上，公司能夠反饋的考核信息較少，公司受傳統(tǒng)人事管理制度的影響，考核工作流于形式，缺少有用的考核信息。此外，人力資源經(jīng)理擔(dān)心云公會對自己未來的工作不滿意，形成敵對情緒。不愿意將考核結(jié)果及相應(yīng)的解釋反饋給考生。因此，公司員工不能了解自己的實際工作情況，也不能在今后的工作中發(fā)揚自己的優(yōu)勢，改進自己的不足。5.4考核評價人員與被評價人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)公司的績效考核往往主要是由上級評價，而上級在評價過程中除了一些客觀地事實依據(jù)，更多地還是憑借主觀印象，并且為了公平性，上級主管在評價時往往不會相差很大，被考核人員往往把績效結(jié)果作為績效獎金的依據(jù)，并沒有真正理解和重視績效考核結(jié)果的重要性。公司在年度績效目標(biāo)的制定、月度績效指標(biāo)的分解、考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)的制定、指標(biāo)間權(quán)重分配的確定等方面存在一些問題，反映出公司管理人員還存在一些問題這方面的不足。此外，在績效溝通和績效輔導(dǎo)方面，管理者在跟蹤績效完成情況、及時性、溝通和咨詢的方法和技能等方面存在不足，傾向于片面強調(diào)員工考核結(jié)果。在考核過程中，缺乏對員工的有效指導(dǎo)和溝通，當(dāng)預(yù)定的工作目標(biāo)無法實現(xiàn)時，容易打擊員工的自信心和積極性，造成員工對績效考核的負(fù)面情緒。5.5績效考核沒有與員工報酬掛鉤雖然原則上有一份績效獎金，但除了銷售部門以外的其他部門并沒有真正將績效考核結(jié)果與員工報酬掛鉤。一方面是績效評價是主管常根據(jù)工齡來排登記導(dǎo)致績效獎金變成工齡補貼，另一方面是生產(chǎn)部門直接按計件工資，其他非業(yè)務(wù)部門往往績效考核差異不大，且績效獎金在工資中所占比例很小，績效等級不同對員工工資并沒有很大影響。而銷售部門的掛鉤也只是單純地根據(jù)業(yè)務(wù)成績發(fā)放獎金，某種程度上來說只是業(yè)務(wù)獎勵。6北京華瑞志遠(yuǎn)公司完善人員績效考核的建議對策6.1管理者應(yīng)提高對績效考核的重視程度一個企業(yè)要想長期發(fā)展，就必須堅定不移。作為基礎(chǔ)之一的績效考核和人力資源管理對企業(yè)的作用應(yīng)該引起管理者的重視。改進計劃實施前，應(yīng)在公司內(nèi)進行不同層次的培訓(xùn)。首先，公司高層要統(tǒng)一認(rèn)識，調(diào)整考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員，聘請外部人力資源管理顧問提供技術(shù)支持，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組。然后對中層管理人員進行培訓(xùn)，最后在公司員工層面進行培訓(xùn)。讓我們再次統(tǒng)一認(rèn)識。因此，整個企業(yè)需要一個真正有效的績效管理體系，一個良性的績效管理體系。在這種公司氛圍中，公司有統(tǒng)一的價值觀，積極的競爭機制，每個員工都盡其所能為企業(yè)的目標(biāo)做出貢獻。6.2建立科學(xué)的考核體系在公司的績效考核組織中，人力資源部只發(fā)揮組織工作和統(tǒng)計分析的作用。具體工作由員工的直接上級完成。人力資源部匯總各級主管人員的考核數(shù)據(jù)，匯總員工的績效水平，記錄考核結(jié)果，并將考核結(jié)果反饋給相應(yīng)部門，作為員工晉升、加薪或加薪參考，以供培訓(xùn)參考。為了實現(xiàn)大規(guī)模的績效考核，公司必須在關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）的建立上做文章，并將公司發(fā)展過程中的重要因素歸納為關(guān)鍵考核指標(biāo)（kpi）。KPI比一般績效指標(biāo)更突出、更長遠(yuǎn)，它將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和個人。KPI比一般的評價指標(biāo)更加精細(xì)，數(shù)量較少，在評價過程中更具有可控性。對于公司員工來說，在工作中可以遵循KPI要求，這樣可以增加對自己的指導(dǎo)，明確自己的努力方向，在完成自己的工作目標(biāo)的同時實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后確定市場營銷部門為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所能承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，然后將這些職責(zé)和任務(wù)分解到銷售人員個人身上。這些責(zé)任和任務(wù)的關(guān)鍵因素是他們的績效考核指標(biāo)。公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是建設(shè)世界一流的銷售企業(yè)。那么銷售部門就必須把自己的任務(wù)目標(biāo)定為國內(nèi)領(lǐng)先，其關(guān)鍵績效指標(biāo)可以圍繞市場形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、市場占有率和客戶滿意度來進行。6.3建立有效的績效考核反饋渠道建立和完善績效考核反饋渠道，如績效面談，可以促進人力資源部與員工的溝通，更好地了解公司的現(xiàn)狀和績效考核中存在的問題，及時實施績效考核辦法。明確公司的目標(biāo)和任務(wù)是實施有效績效考核的前提，公司管理者應(yīng)明確企業(yè)的目標(biāo)，以便有效地管理下屬，增加員工與員工之間的溝通。通過溝通，員工可以清楚地了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為績效目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。考核指導(dǎo)是績效考核管理的重要組成部分。公司管理層應(yīng)通過持續(xù)的溝通幫助員工獲取考核信息，解決員工在考核過程中的疑慮和問題。管理者可以隨時通過與員工的溝通，了解員工的工作情況、心理狀況和優(yōu)缺點，在適當(dāng)?shù)臅r候幫助員工排除障礙，為員工提供支持、幫助和指導(dǎo)。在溝通過程中，管理者應(yīng)肯定員工的優(yōu)勢，并給予表揚。同時，要把員工的缺點擠出來，促使他們改正。虛心聽取下屬的意見和建議，糾正自己的不足，在員工中樹立公道、稱職的形象。合理的績效評估可以及時反饋員工的績效，為員工的職業(yè)發(fā)展提供參考。公司管理者應(yīng)公平、公開地對員工進行評價，并將考核結(jié)果及時反饋給員工本人，使員工了解自己的考核結(jié)果，并根據(jù)自身的優(yōu)缺點調(diào)整今后的工作方法。在評估過程中，公司管理者和員工之間的有效溝通可以使評估工作順利完成。6.4加強對各級人員的培訓(xùn)加強對各級人員尤其是績效考核人員的培訓(xùn)，可以提高績效考核的公平性和公正性，提高員工對績效考核的認(rèn)可度和積極性。為減少績效考核中的人為失誤，提高員工的工作能力，公司應(yīng)在實施新的績效考核體系前，對員工進行培訓(xùn)。首先，介紹了績效考核培訓(xùn)的相關(guān)知識，即績效考核的目的、意義、培訓(xùn)原則和道德培訓(xùn)。其次，要讓績效考核相關(guān)人員了解HTY公司的人事制度、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核的關(guān)系。這樣，評價者就可以更好地把握政策，提高工作效率，增進員工對企業(yè)的了解，從而增強集體凝聚力。三是參加考核人員專業(yè)技術(shù)知識培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括績效考核的基本知識、考核方法和文件。6.5強化績效考核結(jié)果的應(yīng)用除作為員工晉升、辭退、調(diào)整的參考依據(jù)外，還應(yīng)作為員工薪酬獎勵的參考依據(jù)。更重要的是，要把績效考核結(jié)果應(yīng)用到員工工作能力的不斷提高中，讓員工不斷從績效考核結(jié)果中找到前進的動力，不斷提高自身能力，從而實現(xiàn)公司效益的提高。如果能充分利用績效考核的結(jié)果，就可以保證公司績效考核工作的持續(xù)改進。評價結(jié)果的應(yīng)用可以使公司管理者認(rèn)識到公司現(xiàn)在的業(yè)績，科學(xué)地規(guī)劃未來的發(fā)展?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用的目的不能局限于對員工的薪酬和獎懲，而更多的是通過對考核結(jié)果的反饋和分析，找出員工能力的知識、工作態(tài)度、經(jīng)驗和方法的優(yōu)劣，通過判斷工作績效是否達到了最初的目標(biāo)，員工的潛能是否得到了最大限度的發(fā)揮，在未來的工作中能否繼續(xù)探索。通過這些判斷和分析，可以幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃和自我提升。同時，公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也會實現(xiàn)，因此對公司和員工來說是一種雙贏的行為?？偨Y(jié)本文在人力資源管理的基礎(chǔ)上，分析了中小企業(yè)的特點和績效管理的相關(guān)知識。通過對中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題的研究，制定了相應(yīng)的對策和解決方案。隨著經(jīng)濟的不斷開放，中小企業(yè)正順應(yīng)時代潮流發(fā)展壯大，也將面臨更加激烈的競爭?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心環(huán)節(jié)，對提高企業(yè)競爭力具有十分重要的作用。因此，中小企業(yè)必須重視這一點，探索自身的特點，找到適合自己的績效管理方，只有這樣，中小企業(yè)才能做大做強。但是，本文還存在一些問題。由于公司的保密性，本文收集到的數(shù)據(jù)相對較少，因此無法對績效考核