組織進(jìn)化的下一級(jí)臺(tái)階11MMC對(duì)組織變革趨勢(shì)與思維方式變化的洞見(jiàn)2項(xiàng)目需求與理解3行業(yè)及領(lǐng)先客戶的最佳實(shí)踐4IT系統(tǒng)落地與實(shí)施案例分享5MMC在組織領(lǐng)域的專家與團(tuán)隊(duì)2目錄

這是一個(gè)混亂的時(shí)代，混亂不可怕，可怕的是按照昨天的邏輯做今天事情3數(shù)字化、自動(dòng)化、人工智能正在加速工作性質(zhì)的變化；同時(shí)人才特性也正在不斷進(jìn)化未來(lái)的工作未來(lái)的人才自動(dòng)化、機(jī)器人全球化3D

打印數(shù)字化機(jī)器學(xué)習(xí)多元文化更多的生育長(zhǎng)壽自由職業(yè)者的興起數(shù)字社交世界未來(lái)的職場(chǎng)4今天的技能正在加速過(guò)時(shí)，大量傳統(tǒng)的崗位將被自動(dòng)化、人工智能所替代，組織以及資源配置的方式也面臨前所未有的挑戰(zhàn)未來(lái)5

年全球核心技能的過(guò)時(shí)程度4５%零售與渠道43%

金融服務(wù)與投資42%

基礎(chǔ)設(shè)施39%物流與運(yùn)輸35%

信息通訊技術(shù)33%

專業(yè)服務(wù)30%

能源30%

消費(fèi)品29%

健康27%

傳媒娛樂(lè)信息48%

意大利48%

印度42%

中國(guó)41%

土耳其39%

南非39%

德國(guó)38%

法國(guó)37%

墨西哥31%

巴西29%

美國(guó)28%

英國(guó)27%

澳大利亞25%

日本21%

海灣合作委員會(huì)19%

東盟全球不同行業(yè)、不同國(guó)家面臨的顛覆5平均分以上平均分以下Z

一代的崛起，進(jìn)一步將企業(yè)推向了以“人”為本的個(gè)性化時(shí)代6X

一代

Y

一代

Z

一代

3.78億Z一代，約占中國(guó)人口的27%改革開(kāi)放40年的成功，父輩們的努力，為Z一代提供了富足的可支配財(cái)富更加追求個(gè)人的“小確幸”作為互聯(lián)網(wǎng)的原住民，更加開(kāi)闊的視野和開(kāi)放的心靈，追求體驗(yàn)和感受追求存在感、儀式感、參與感、幸福感“很多組織禁錮個(gè)人的靈魂，任其悶燒而不把它點(diǎn)燃，組織本身充滿濃煙，不久也將失去最優(yōu)秀的青年才俊！”7——管理學(xué)家查爾斯·漢迪這些顛覆性的變化引發(fā)了一些重要思考8員工人才隊(duì)伍業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織能力領(lǐng)導(dǎo)力和文化人才管理員工價(jià)值主張/整體激勵(lì)敬業(yè)度和賦能職業(yè)愿景工作和生活需求儲(chǔ)蓄和退休養(yǎng)老我們?nèi)绾挝土糇∵m應(yīng)未來(lái)的人才隊(duì)伍？我們?nèi)绾卧谏虡I(yè)上應(yīng)對(duì)未知的未來(lái)？當(dāng)今社會(huì)中，如何定義職業(yè)上的成功？在組織、人力、個(gè)人三個(gè)層面實(shí)現(xiàn)蓬勃發(fā)展9蓬勃發(fā)展的團(tuán)隊(duì)多樣化、適應(yīng)性強(qiáng)包容性強(qiáng)、注重成長(zhǎng)對(duì)員工幸福作出承諾：心理、生理、財(cái)務(wù)蓬勃發(fā)展的組織重新定義成功更具彈性和靈活度積極的社會(huì)影響力蓬勃發(fā)展的個(gè)人成長(zhǎng)并做出貢獻(xiàn)被賦能并相互聯(lián)結(jié)健康且有活力在互聯(lián)網(wǎng)+共享經(jīng)濟(jì)的大背景下，靜態(tài)的戰(zhàn)略已經(jīng)不合時(shí)宜企業(yè)的戰(zhàn)略從何而來(lái)？跳還是不跳？現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力新機(jī)會(huì)能力差距輕資產(chǎn)、創(chuàng)新引領(lǐng)、顛覆傳統(tǒng)的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)客戶10伙伴2伙伴3伙伴4伙伴5伙伴6伙伴7伙伴1伙伴8共享賦能型的產(chǎn)業(yè)共同體涌現(xiàn)人類的進(jìn)化是分階段漸次發(fā)生的，就像需要經(jīng)過(guò)破繭才能成蝶11進(jìn)化是永恒的事物早已今非昔比我們的現(xiàn)代生活方式也終將過(guò)時(shí)11生態(tài)型的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略落地，需要抓住關(guān)鍵要素，做好路徑規(guī)劃與執(zhí)行再造組織結(jié)構(gòu)，賦能前臺(tái)，整合中后臺(tái)，定義阿米巴，優(yōu)化匹配人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，配套相應(yīng)的績(jī)效與激勵(lì)以價(jià)值觀和文化作為切入點(diǎn)，鼓勵(lì)員工釋放真實(shí)的自我，共創(chuàng)新的管理憲章與流程從領(lǐng)導(dǎo)力入手，建立新型的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，篩選、培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，匹配事業(yè)合伙人等激勵(lì)機(jī)制歸根結(jié)底，新的領(lǐng)導(dǎo)力是生態(tài)型戰(zhàn)略落地的肯綮所在生態(tài)型戰(zhàn)略落地方式論12生態(tài)型組織的邊界日益模糊商業(yè)模式：輕資產(chǎn)，從過(guò)去的資產(chǎn)投資，到資產(chǎn)租賃，到今天的資產(chǎn)配置對(duì)外：賦能型，從過(guò)去的控股，到參股，到今天的賦能（基礎(chǔ)設(shè)施賦能、產(chǎn)品賦能、經(jīng)營(yíng)賦能）對(duì)內(nèi)：賦權(quán)型，從過(guò)去的集權(quán)，到分權(quán)，到今天的賦權(quán)13青色組織進(jìn)化的四象限14個(gè)體（我）集體（我們）外在的內(nèi)在的個(gè)人行為方式我說(shuō)的我做的我如何運(yùn)用權(quán)力、權(quán)威我的“自我”表現(xiàn)形式…目標(biāo)：腦心腹合一，真實(shí)的自我組織行為方式我們?cè)趺撮_(kāi)會(huì)？我們?cè)趺礇Q策？我們?cè)趺垂芾?？我們?cè)趺唇M織？…目標(biāo)：創(chuàng)建一種鼓勵(lì)自由、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、友善協(xié)作的生態(tài)系統(tǒng)個(gè)人存在方式我的態(tài)度我的信條我和“自我”的關(guān)系我的感受我的核心價(jià)值觀…目標(biāo)：釋放自己才能釋放他人組織的文化所有那些常聽(tīng)到的“在我們這里是那樣的…”信條、秘而不宣的、禁忌DNA、價(jià)值觀、使命、雄心…目標(biāo)：文化的革新人類組織進(jìn)化的主要階段15進(jìn)化階段例子關(guān)鍵突破比喻紅色黑手黨街頭幫部落民兵勞動(dòng)分工命令權(quán)威狼群琥珀色天主教會(huì)軍事機(jī)構(gòu)大多數(shù)政府機(jī)構(gòu)公共教育學(xué)校正式的角色流程軍隊(duì)橙色很多跨國(guó)公司特許學(xué)校創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)責(zé)任精英機(jī)器綠色文化驅(qū)動(dòng)的公司西南航空授權(quán)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的文化利益相關(guān)者模型家庭青色自組織團(tuán)隊(duì)沒(méi)有或有限的人力資源部門自我管理身心靈完整進(jìn)化的使命活的機(jī)體或者活的系統(tǒng)青色組織的比喻：生命體、森林、城市、池塘……嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)性中心化從上自下打工心態(tài)“研發(fā)”線性靈活性賦權(quán)員工出發(fā)創(chuàng)業(yè)家精神共創(chuàng)非線性、跳躍傳統(tǒng)的：從上到下16新時(shí)代：去中心化、賦能VS以使命和價(jià)值觀為驅(qū)動(dòng)賦能小團(tuán)隊(duì)以客戶為中心包容、開(kāi)放、合作、共贏為什么當(dāng)一個(gè)城市越來(lái)越大，這個(gè)城市的人均創(chuàng)新會(huì)增加；可是當(dāng)一個(gè)公司越來(lái)越大時(shí)，這個(gè)公司的人均創(chuàng)新反而會(huì)減少？組織進(jìn)化的自我檢視17員工對(duì)于組織的使命（為什么而存在）有著強(qiáng)烈的共識(shí)組織中每個(gè)人都明確應(yīng)該做什么每個(gè)人可以自主決定如何完成工作組織的戰(zhàn)略是一種集體智慧的涌現(xiàn)，且是伴隨業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)是圍繞業(yè)務(wù)構(gòu)建的，并且可以隨時(shí)根據(jù)需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)人之間有著清晰的職責(zé)邊界組織內(nèi)的規(guī)章制度公開(kāi)透明，且為所有人知曉組織內(nèi)有明確的會(huì)議流程，能夠確保所有人的聲音都可以被聽(tīng)到和整合組織鼓勵(lì)從挫折中學(xué)習(xí)，每個(gè)人都被賦能快速行動(dòng)組織中每個(gè)人都可以被依賴，都充分被信任有足夠的能力和意愿來(lái)完成其所應(yīng)該完成的工作組織有明確的反饋機(jī)制，確保每個(gè)人都了解自己的價(jià)值貢獻(xiàn)與能力匹配情況組織文化鼓勵(lì)開(kāi)放坦誠(chéng)的對(duì)話，有專門的流程解決沖突問(wèn)題現(xiàn)代的企業(yè)組織與其環(huán)境之間再也無(wú)法獨(dú)立存在，而是一種動(dòng)態(tài)的、緊密的、相互作用的關(guān)系—.N

E

T

型公司的特征首先源于需求端的不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜以及模糊性客戶需求是隱性的目標(biāo)客戶有時(shí)并不了解自身的需求，無(wú)法表現(xiàn)出來(lái)——企業(yè)需要跳脫既有思維改變視角，挖掘客戶潛意識(shí)層次的需求，創(chuàng)造新需求客戶需求是不確定的客戶需求通常高度不確定，可能超過(guò)某個(gè)模糊界限，客戶就不再需要——企業(yè)需要通過(guò)不斷嘗試和調(diào)整，逐漸清晰化客戶需求的邊界互聯(lián)網(wǎng)“VUCA”時(shí)代例：iPhone的出現(xiàn)2007

年1

月9

日，喬布斯（

SteveJobs）發(fā)布1代iPhone，開(kāi)創(chuàng)智能手機(jī)的時(shí)代?；仡欉^(guò)去，iPhone那流暢的觸摸屏下的操作系統(tǒng)才是吸引消費(fèi)者的關(guān)鍵因素。蘋果善于將先進(jìn)的技術(shù)和出眾的營(yíng)銷技巧相結(jié)合例：“共享”熱潮“共享經(jīng)濟(jì)”在中國(guó)的發(fā)展時(shí)間盡管不長(zhǎng)，但短時(shí)間內(nèi)涌現(xiàn)出了大量創(chuàng)業(yè)公司?！肮蚕韱诬嚒敝械哪Π莺蚾fo均已拿到E輪融資，高達(dá)50+億元人民幣。而“共享床鋪”、“共享雨傘”、“共享充電寶”等公司則不同程度地受到市場(chǎng)質(zhì)疑，陷入發(fā)展難題。18透過(guò)上述的現(xiàn)象與行為，我們?nèi)绻钊胩接懫髽I(yè)經(jīng)營(yíng)與管理方面的內(nèi)在動(dòng)機(jī)—企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型的第一個(gè)推動(dòng)力來(lái)自外部的需求驅(qū)動(dòng)Business

Driver商業(yè)模式的驅(qū)動(dòng)消費(fèi)與服務(wù)升級(jí)到2030年，非一線城市的消費(fèi)水平將超過(guò)一線城市的消費(fèi)水平，達(dá)到現(xiàn)消費(fèi)水平的兩倍-9.5萬(wàn)億美元。供給側(cè)需要進(jìn)一步開(kāi)發(fā)、升級(jí)和包裝產(chǎn)品與服務(wù)，制定適合本地化市場(chǎng)的對(duì)應(yīng)解決方案，抓住商業(yè)機(jī)會(huì)，滿足消費(fèi)者越來(lái)越追求個(gè)性化的新需求標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的局限性隨著環(huán)境的變化和收入的提高，一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了新特點(diǎn)和新需求，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品已無(wú)法滿足客戶的多元化需求，由此希望通過(guò)整合內(nèi)外資源用互聯(lián)網(wǎng)的思維重構(gòu)整個(gè)商業(yè)價(jià)值鏈，針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行跨界顛覆Commodity價(jià)值獲取傳統(tǒng)交付途徑有限，無(wú)法及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求原先模式的供應(yīng)鏈周期較長(zhǎng)，交付途徑有限，無(wú)法及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)銷售型企業(yè)大力開(kāi)發(fā)線上渠道，借用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)來(lái)促進(jìn)線上線下全網(wǎng)全渠道全場(chǎng)景的融合互通Channel交付方式19透過(guò)上述的現(xiàn)象與行為，我們?nèi)绻钊胩接懫髽I(yè)經(jīng)營(yíng)與管理方面的內(nèi)在動(dòng)機(jī)—企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型的另一推動(dòng)來(lái)自內(nèi)部的管理提升要求Management

Driver管理模式驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)組織架構(gòu)無(wú)法應(yīng)對(duì)新時(shí)代的快節(jié)奏變化整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的浪潮給傳統(tǒng)企業(yè)的研發(fā)生產(chǎn)模式帶來(lái)了新的機(jī)遇，很多傳統(tǒng)企業(yè)渴望利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)改進(jìn)研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，加快產(chǎn)品的更新周期，實(shí)現(xiàn)快速迭代在錯(cuò)綜復(fù)雜的新生態(tài)下，科技的進(jìn)步使個(gè)人準(zhǔn)確掌握全局的條件不復(fù)存在。因此傳統(tǒng)企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有的資源配置方式、組織運(yùn)行方式進(jìn)行改造，給組織賦能20Production組織方式新生代員工與傳統(tǒng)管理方式的沖突隨著大量的新生代員工進(jìn)入傳統(tǒng)企業(yè)，過(guò)去落后的員工管理方式與新生代員工的開(kāi)放自由基因產(chǎn)生沖突，傳統(tǒng)企業(yè)不得不進(jìn)行人才保留、培養(yǎng)等方面的變革Communication人才環(huán)境我們身處變革和顛覆的時(shí)代，眾多新的趨勢(shì)正在影響各行各業(yè)人口增長(zhǎng)人口結(jié)構(gòu)趨勢(shì)氣候變化地緣政治動(dòng)蕩和移民環(huán)境和政治趨勢(shì)創(chuàng)新加速和技術(shù)的普及?12

世代變遷3

城市化4

各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)的再平衡?56

原材料稀缺7

流行病?8大趨勢(shì)技術(shù)和組織趨勢(shì)新的組織換屆?27

全球人才選擇?28

以個(gè)人為中心的時(shí)代?29

以零工為基礎(chǔ)的工作思維模式?30

自選式社會(huì)保障?15

智能傳感器和微型化?16

云化?17

網(wǎng)絡(luò)安全?18

軟件中心化?19

超快數(shù)據(jù)傳輸?20

集成無(wú)縫體驗(yàn)9

大數(shù)據(jù)?10

人工智能/機(jī)器學(xué)習(xí)?11

自動(dòng)代理與物件?12

物體互聯(lián)?13

虛擬和自組織NW?14

增強(qiáng)/虛擬現(xiàn)實(shí)?21

以用戶為中心的設(shè)備協(xié)作?22

定位服務(wù)?23

數(shù)字健康和生物技術(shù)?24

3D打印?25

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)?26

內(nèi)容擴(kuò)散技術(shù)趨勢(shì)創(chuàng)新加速和技術(shù)的普及組織趨勢(shì)新的組織環(huán)境注：物聯(lián)網(wǎng)(IoT)大趨勢(shì)包含了趨勢(shì)10,11,12,15,16?31

流動(dòng)人才網(wǎng)絡(luò)?35

跨行業(yè)協(xié)作?32

眾包和企業(yè)家精神?36

垂直領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)?33

點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交流?34

技能穩(wěn)定性降低21企業(yè)的組織模式也需要對(duì)外部趨勢(shì)以及影響交付模式的新興技術(shù)做出響應(yīng)新的技術(shù)將對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式產(chǎn)生變革主要的顛覆性數(shù)字化趨勢(shì)

(非詳盡)新的參與者和非中介化隨著之前價(jià)值供應(yīng)鏈的整合，專業(yè)的業(yè)務(wù)模式逐漸興起?？蛻粜枨蠛皖A(yù)期客戶“始終處于聯(lián)絡(luò)狀態(tài)”并期望能在各個(gè)渠道進(jìn)行定制的、人性化的實(shí)時(shí)互動(dòng)。技術(shù)轉(zhuǎn)型分析工具、機(jī)器學(xué)習(xí)、機(jī)器人等不僅帶來(lái)了機(jī)遇（如自動(dòng)化）也帶來(lái)了顛覆。全球化和資源新的經(jīng)濟(jì)、中產(chǎn)階級(jí)崛起、政治干涉、傳統(tǒng)資源減少。新的文化和工作方式員工希望扁平化的組織結(jié)構(gòu)、靈活的工作生活選擇以及能夠快速產(chǎn)生影響的能力。新的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)能力和職責(zé)以外的新的風(fēng)險(xiǎn)（如網(wǎng)絡(luò)攻擊、隱藏的資產(chǎn)泡沫）。法規(guī)變動(dòng)在執(zhí)行、透明化、客戶保護(hù)等領(lǐng)域引入新的法規(guī)。物聯(lián)網(wǎng)觸發(fā)創(chuàng)新預(yù)期爆棚幻想破滅重見(jiàn)曙光穩(wěn)定生產(chǎn)數(shù)字安全智能工作場(chǎng)所軟件定義一切量子計(jì)算人體增強(qiáng)腦機(jī)接口智慧家居情感計(jì)算/情感識(shí)別智能機(jī)器人3D

生物打印全息顯示語(yǔ)音翻譯自主車輛智能顧問(wèn)數(shù)據(jù)科學(xué)/機(jī)器學(xué)習(xí)規(guī)范性分析神經(jīng)商業(yè)生物芯片自然語(yǔ)言處理22可穿戴用戶界面消費(fèi)者3D打印加密貨幣

復(fù)雜事件處理大數(shù)據(jù)內(nèi)存數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)內(nèi)容分析混合云計(jì)算游戲化增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)機(jī)器對(duì)機(jī)器通訊服務(wù)移動(dòng)健康監(jiān)測(cè)量化自我云計(jì)算NFC虛擬現(xiàn)實(shí)手勢(shì)控制內(nèi)存分析3D

掃描儀消費(fèi)者遠(yuǎn)程信息處理預(yù)期的增值時(shí)間OCR圖像和視頻識(shí)別在線平臺(tái)數(shù)字化賠償數(shù)字支付處理終端用戶應(yīng)用機(jī)器人過(guò)程自動(dòng)化虛擬代理/助理自然語(yǔ)言生成企業(yè)3D打印智能索賠欺詐甄別活動(dòng)流生物聲音感應(yīng)在數(shù)字化的今天，組織有效性面臨技術(shù)、商業(yè)環(huán)境、用戶等多方面嚴(yán)峻挑戰(zhàn)存在明確的組織中心，能夠確保信息的一致性及權(quán)威性；存在清晰的組織結(jié)構(gòu)，能夠確保信息釋放和流動(dòng)的有序性；知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)生源頭，留存周期，萃取Internal

Challenge開(kāi)放、多元，才能在外部信息爆炸的情形下更快更有效地獲取外部信息；另一方面，正因?yàn)殚_(kāi)放和多元，組織更需要清晰的使命、價(jià)值觀來(lái)保持其“個(gè)性”，保持其足夠的凝聚力23外部環(huán)境中的利益相關(guān)者對(duì)組織單元及個(gè)體的要求及定義清晰有序External

Challenge組織內(nèi)外部信息的時(shí)效性提升、信息獲取方式和渠道的多樣化，使得信息傳播超越了組織的邊界組織管理模式需有效應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)邏輯的易變，與組織整體的趨勢(shì)保持一致，并能引領(lǐng)之

開(kāi)放的組織會(huì)面臨一個(gè)艱難的選

擇，與哪些外部機(jī)構(gòu)建立連通，

以及如何保持高效的連通。幫助

達(dá)成組織內(nèi)部之間或組織與外部

之間信息的有效流動(dòng)，協(xié)調(diào)一致。連通有利于整合高質(zhì)量的外部資

源，如供應(yīng)商，設(shè)計(jì)公司以及咨

詢團(tuán)隊(duì)等，從而幫助企業(yè)達(dá)成的

更有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)通性開(kāi)放會(huì)獲取很新穎的外部視角，外部刺激可以激發(fā)我們更多的創(chuàng)新和想法，因此一個(gè)組織應(yīng)該保持高度的開(kāi)放性。建構(gòu)一個(gè)開(kāi)放平等透明的環(huán)境或平臺(tái)，更容易贏得外部的利益相關(guān)者的信任。開(kāi)放性作為組織與外部環(huán)境的關(guān)鍵觸點(diǎn)，能否敏銳洞察外部商業(yè)/技術(shù)/政策/趨勢(shì)等環(huán)境的變化,并作出反應(yīng)或提供決策支持。敏銳性幫助組織內(nèi)部不同組織單元，相關(guān)個(gè)體都能理解組織的戰(zhàn)略意圖，明確共識(shí)，方向一致。一致性授權(quán)與協(xié)同，確保在同一目標(biāo)或方向之下，組織單元之間協(xié)作的一致性。最近幾年，我們服務(wù)了很多在全球進(jìn)行收購(gòu)的民營(yíng)企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)“讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人做決定”的授權(quán)與多業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)彼此之間協(xié)同的平衡，是擺在民營(yíng)企業(yè)面前的非常重要的一個(gè)課題。協(xié)同性24基于美世最新研究洞見(jiàn)以及全球范圍內(nèi)廣泛的市場(chǎng)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，公司與企業(yè)在成功配置組織與資源方面具有以下的特征：平臺(tái)化如何定義核心競(jìng)爭(zhēng)力，并集約構(gòu)建之如何對(duì)核心能力、公共資源進(jìn)行封裝、開(kāi)放并制定相關(guān)的協(xié)調(diào)機(jī)制場(chǎng)景化…..敏捷化/柔性化敏捷性/小前端與大規(guī)模平臺(tái)并非矛盾體，關(guān)鍵在于如何對(duì)組織進(jìn)行與資源配置的模式進(jìn)行分層處理粒度化/數(shù)字化各個(gè)要素以“準(zhǔn)確匹配”為目標(biāo)進(jìn)行組合、匹配和協(xié)同，一旦形成穩(wěn)定的商業(yè)和組織模式，就可能成就指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。今天價(jià)值連接和創(chuàng)造的邏輯可以發(fā)生很大的變化，從而推動(dòng)商業(yè)經(jīng)濟(jì)模式的系統(tǒng)性改變——對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、競(jìng)爭(zhēng)、組織的理解都不同于以往。如果說(shuō)，這是一場(chǎng)發(fā)生在商業(yè)界的“海嘯”的話，那么可以肯定的是：在海嘯過(guò)后，我們可以期待商業(yè)走進(jìn)一個(gè)新的時(shí)代，在新的商業(yè)邏輯的指導(dǎo)下，各種模式會(huì)不斷涌現(xiàn)，使各行各業(yè)煥然一新。25實(shí)行成功的組織轉(zhuǎn)型，在頂層結(jié)構(gòu)、服務(wù)模式等方面明確對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要如何支持，同時(shí)在底層完善相對(duì)應(yīng)的機(jī)制與方案靈活、敏捷—結(jié)構(gòu)制定相對(duì)明確的review、調(diào)整、保持同步的機(jī)制在核心資源配置上保持彈性與冗余迭代、動(dòng)態(tài)—模式對(duì)可預(yù)見(jiàn)的變化提供事先的預(yù)案明確需要支持的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)核心與

關(guān)鍵環(huán)節(jié)具備快速對(duì)焦的資源配置、調(diào)動(dòng)方案賦能業(yè)務(wù)—定位對(duì)業(yè)務(wù)單元需要的支持與服務(wù)進(jìn)行分類管理、評(píng)估建立不同服務(wù)的層次，例如：能力投送級(jí)、資源提供、機(jī)制管理、自組織自管理等推動(dòng)業(yè)務(wù)自身按需調(diào)整、配置資源的領(lǐng)域、權(quán)限等前瞻引領(lǐng)—目標(biāo)26將業(yè)務(wù)已具備的數(shù)字化、AI等技術(shù)引入HR管理，為自身賦能結(jié)合外部機(jī)構(gòu)力量共同構(gòu)建可引導(dǎo)業(yè)務(wù)及構(gòu)建數(shù)字化的市場(chǎng)最佳實(shí)踐，促進(jìn)業(yè)務(wù)成功對(duì)B

U

S

I

N

E

S

S

分類，依據(jù)戰(zhàn)略、技術(shù)與環(huán)境易變的程度制定策略、模式與服務(wù)HR

通過(guò)靈活的結(jié)構(gòu)、模式以及策略保持對(duì)B

U

S

I

N

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S

S

的有效支持與服務(wù)明確而穩(wěn)定確定的變化不確定的變化未知的調(diào)整BUSINESSHR首先組織要明晰長(zhǎng)期目標(biāo)、戰(zhàn)略及組織能力之間的匹配度，尋找差距，定義關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域戰(zhàn)略與組織能力的一致性？戰(zhàn)略與長(zhǎng)期目標(biāo)的一致性？頂尖企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、組織能力始終同步戰(zhàn)略一致性模型人才底線思維風(fēng)險(xiǎn)客戶優(yōu)先增長(zhǎng)優(yōu)先賽馬、競(jìng)爭(zhēng)性導(dǎo)向輔導(dǎo)、發(fā)展性導(dǎo)向創(chuàng)新和科技的顛覆力量經(jīng)驗(yàn)主義、機(jī)會(huì)主義路徑依賴…V.S.V.S.整體策略包含：公司對(duì)增長(zhǎng)、人才、風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵議題的態(tài)度和看法，這會(huì)影響體系機(jī)制設(shè)計(jì)的頂層架構(gòu)和原則中國(guó)市場(chǎng)上公司一致性的缺失多源于公司在發(fā)展過(guò)程中，組織能力落后于業(yè)務(wù)發(fā)展，或組織能力不支持業(yè)務(wù)愿景等。在特定的階段組織需要有對(duì)相匹配的整體策略做出選擇V.S.最佳意向但無(wú)法實(shí)現(xiàn)最佳獲勝機(jī)會(huì)勇敢無(wú)方向難以生存不一致一致不一致一致27在當(dāng)前企業(yè)最為關(guān)注的業(yè)務(wù)平臺(tái)層面，從價(jià)值創(chuàng)造著手，重新定義在核心能力構(gòu)建上的邏輯和方向，從而對(duì)形成平臺(tái)建設(shè)的指導(dǎo)性框架，并建立有效的外部生態(tài)鏈接解釋最佳實(shí)踐1控制側(cè)重于最為重要的成本/價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)2發(fā)展擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)?；蚴袌?chǎng)份額全球化,兼并,結(jié)盟3銜接創(chuàng)建可以在一個(gè)組織內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的不同業(yè)務(wù)的聯(lián)系模式組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)(如：產(chǎn)品、區(qū)域、市場(chǎng))4杠桿發(fā)揮總部的特別的能力/技能在不同的業(yè)務(wù)中應(yīng)用有特殊價(jià)值的專有能力5選擇業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買賣“專業(yè)從事企業(yè)買賣”ABB,General

Electric3M,ABB,海爾Virgin

Group

(PR

skills),3M(patents)TYCO,

Hanson,

General

ElectricHoechst

(demerger),

KKR281MMC對(duì)組織變革趨勢(shì)與思維方式變化的洞見(jiàn)2項(xiàng)目需求與理解3行業(yè)及領(lǐng)先客戶的最佳實(shí)踐4IT系統(tǒng)落地與實(shí)施案例分享5MMC在組織領(lǐng)域的專家與團(tuán)隊(duì)29京東在頂層需要解決的核心問(wèn)題為迎接未來(lái)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、強(qiáng)化多業(yè)務(wù)組合管理的質(zhì)量以及提升組織整體效率客戶需求是不確定的企業(yè)需要通過(guò)不斷嘗試和調(diào)整，逐漸清晰化客戶需求的邊界互聯(lián)網(wǎng)“VUCA”時(shí)代未來(lái)市場(chǎng)需求端不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜以及模糊性的特點(diǎn)，以及客戶要求京東不斷加快響應(yīng)客戶需求的速度客戶需求是隱性的企業(yè)需要跳脫既有思維改變視角，挖掘客戶潛意識(shí)層次的需求，創(chuàng)造新需求客戶需求在快速變化企業(yè)需要通過(guò)緊跟市場(chǎng)趨勢(shì)，對(duì)客戶時(shí)刻在變化的需求作出快速反應(yīng)在業(yè)務(wù)管理層面，京東需要發(fā)力相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，構(gòu)建協(xié)調(diào)發(fā)展的生態(tài)體系商城物流…生鮮金融京東阿里巴巴…I.

迎接未來(lái)挑戰(zhàn)，靈活、快

II.

強(qiáng)化多業(yè)務(wù)組合管理的

III.

提升組織整體效能及前速響應(yīng)客戶不斷變化的需求 能力、質(zhì)量和效率

中后臺(tái)整體效率在組織管理層面，京東希望實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)的大規(guī)模敏捷，即前鋒各團(tuán)隊(duì)靈活高效，大中臺(tái)為前臺(tái)提供有力支撐，前中后臺(tái)整體效率提升前臺(tái)：敏捷小前鋒，快速即時(shí)反應(yīng)，高效對(duì)接客戶響應(yīng)市場(chǎng)需求后臺(tái)：服務(wù)于企業(yè)整體管理，定位在后方支持、管控和專業(yè)化的服務(wù)及保障中臺(tái)：為前鋒而生，通過(guò)集合企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源為前鋒提供敏捷支持協(xié)同30具體來(lái)說(shuō)，京東當(dāng)前在管理及組織方面存在多元業(yè)務(wù)待平衡管理、組織機(jī)構(gòu)臃腫、決策效率較低、橫向難以協(xié)同等問(wèn)題業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織模式激勵(lì)機(jī)制人才管理人才戰(zhàn)略管控模式組織架構(gòu)人才結(jié)構(gòu)薪酬體系績(jī)效體系公司核心價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo)（短期&長(zhǎng)期）業(yè)務(wù)模式市場(chǎng)定位增長(zhǎng)途徑如何確定差異化組合管理的模式以及相應(yīng)資源配置隨著京東組織規(guī)模的擴(kuò)大，出現(xiàn)了一些“大企業(yè)病”的癥狀，比如組織臃腫、決策及運(yùn)作速度慢，官僚化等問(wèn)題橫向協(xié)同機(jī)制：在三大事業(yè)群架構(gòu)下，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域一線部門/團(tuán)隊(duì)/業(yè)務(wù)單元之間各自為政，難以形成合力，競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為無(wú)序、資源爭(zhēng)奪及個(gè)人英雄主義縱向決策流程及效率：由于組織層級(jí)過(guò)多，目前決策速度不夠及時(shí)；未來(lái)決策需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)向機(jī)制，以加快決策效率及快速采取行動(dòng)CD未來(lái)的增長(zhǎng)領(lǐng)域有待明確定義A?

目前商城對(duì)收入貢獻(xiàn)度約90%，未來(lái)是否拓展多業(yè)態(tài)多元業(yè)務(wù)的組合管理效率有待提升B?

在拓展多元業(yè)務(wù)生態(tài)時(shí)如何處理新老業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，31為應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)，京東已經(jīng)嘗試推行獲取分享制、合伙人制、差異化K

P

I

管理等方式，探索通過(guò)授權(quán)和賦能，激發(fā)前端業(yè)務(wù)活力，實(shí)現(xiàn)降本增效1.

獲取分享制2.

合伙人制3.

差異化KPI管理收入 基礎(chǔ)業(yè)績(jī)目標(biāo)支付給運(yùn)

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)作的費(fèi)用 成本利潤(rùn)盈余交夠國(guó)家的、留足集體的剩下都是自己的超額利潤(rùn)上繳可分配利潤(rùn)目標(biāo)：成本最小化顧客店店水飲食干用品

雜品小小小店店店體家居生活館小店肉煙休日清家有干水禽酒閑配潔用機(jī)貨

果小小產(chǎn)料小小店店文

生店

店加工活小小

小

店自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算收店店團(tuán)隊(duì)銀后長(zhǎng)客勤合服小伙小店人支持與服務(wù)1

扁平化的組織架構(gòu):3

極大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)2

差異化、浮動(dòng)制員工薪酬4

合伙人聯(lián)保及末位淘汰制金融示例示例商城物流示例業(yè)務(wù)小單元組織目標(biāo)利潤(rùn)最大化成本最小化，效率最大化資金效用最大化KPI指標(biāo)示例毛利潤(rùn)率存貨周轉(zhuǎn)率銷售率平均訂單價(jià)值客單量……訂單及時(shí)送達(dá)率訂單損耗率訂單出入庫(kù)效率投訴率……投資回報(bào)率融資體量銷售率資金調(diào)度失誤率壞賬率……32美世認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)組織整體效能的提升以及大規(guī)模敏捷，使京東在數(shù)字化時(shí)代更富有競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該將組織分層，從頂層思考，從底層著手進(jìn)行敏捷組織變革1

23

45組織在是多維度、多層次、多視角的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，組織的可靠性（支持戰(zhàn)略及愿景）取決于各層面一致性的程度第一層：頂層結(jié)構(gòu)在頂層上明確、清晰定義企業(yè)對(duì)于資本、風(fēng)險(xiǎn)、人才、客戶的態(tài)度從頂層構(gòu)建迎接未來(lái)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、滿足未來(lái)客戶需求、實(shí)現(xiàn)未來(lái)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)33在基礎(chǔ)設(shè)施層面明確資源配置的具體模式，包括組織架構(gòu)的具體模式，企業(yè)的核心資源在哪一層面被決策等第三層：業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)框架各個(gè)業(yè)務(wù)單元和系統(tǒng)之間溝通和協(xié)調(diào)的機(jī)制在保證各個(gè)業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)形成整個(gè)組織的整體協(xié)同第四層：人力資源管理各領(lǐng)域核心機(jī)制在人力資源管理各個(gè)具體領(lǐng)域核心的機(jī)制和框架建立富有彈性的、可擴(kuò)展的機(jī)制，以便在不同單元快速?gòu)?fù)制第五層：不同業(yè)務(wù)的差異化與落實(shí)在第四層建立富有彈性、可擴(kuò)展、可延伸的機(jī)制基礎(chǔ)上，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的成熟度差異建立和落實(shí)差異化的管理模式第一層：頂層結(jié)構(gòu)

在頂層上明確、清晰定義企業(yè)對(duì)于資本、風(fēng)險(xiǎn)、人才、客戶的態(tài)度人才客戶風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是什么？……業(yè)務(wù)共生34多元業(yè)務(wù)協(xié)同，催生業(yè)務(wù)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，激發(fā)創(chuàng)新活力，實(shí)現(xiàn)組織指數(shù)級(jí)突破文化共建建設(shè)組織的生態(tài)文化，提高組織效能成員共榮建立生態(tài)管理機(jī)制，使內(nèi)部橫向優(yōu)勢(shì)高效配置激發(fā)生態(tài)更新能力…資本在企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)中扮演什么角色？……對(duì)于企業(yè)所倚賴的人才持何種理念？什么樣的人才能夠構(gòu)成企業(yè)未來(lái)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)與資產(chǎn)？企業(yè)如何看待自身與客戶之間的關(guān)系？……第一層：頂層結(jié)構(gòu)

在文化基因?qū)用鏋闃I(yè)務(wù)提供機(jī)制、規(guī)則與策略的頂層架構(gòu)與指導(dǎo)集合群體智慧要集合智慧，我們要用更多的人在一個(gè)更強(qiáng)的組織當(dāng)中發(fā)揮作用，我們才可以應(yīng)對(duì)不確定性和擁有美好的未來(lái).以客戶為核心支持消費(fèi)者追求并擁有美好生活的夢(mèng)想2020Q4Q3Q1Q2放棄曾經(jīng)的成功必要時(shí)愿意放棄過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力，放棄沾沾自喜的東西，持續(xù)理解外部環(huán)境…保有底線思維布道者，把價(jià)值觀講清楚，能夠清楚地知道什么是需要堅(jiān)持的、什么是需要規(guī)避的….包容試錯(cuò)一個(gè)有創(chuàng)造力的組織就必須鼓勵(lì)大家試錯(cuò)，而且必須包容錯(cuò)…組織要嵌入夢(mèng)想如果不能把夢(mèng)想嵌入產(chǎn)品，你沒(méi)有辦法跟年輕人在一起，如果你的組織設(shè)計(jì)里沒(méi)有夢(mèng)想，不提供共同成長(zhǎng)的事業(yè)平臺(tái)，你也找不到優(yōu)秀的人…35第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)從大的結(jié)構(gòu)看，絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司在一級(jí)架構(gòu)上仍是直線制GOOGLEFACEBOOK36AMAZONAPPLE第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)在不同的業(yè)務(wù)前端，不同的互聯(lián)網(wǎng)組織表現(xiàn)出了不同的結(jié)構(gòu)GOOGLEFACEBOOKAMAZON37APPLE第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)

從本質(zhì)上看，領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司在組織結(jié)構(gòu)的配置上更加關(guān)注如何強(qiáng)化為業(yè)務(wù)端賦能及增強(qiáng)對(duì)客戶需求響應(yīng)的敏捷和匹配度AMAZONGOOGLE生態(tài)參與者頂層:在哪競(jìng)爭(zhēng)，如何確定價(jià)值鏈，如何定義核心生產(chǎn)要素賦能平臺(tái)：職能部門強(qiáng)大的能力封裝+開(kāi)放式架構(gòu)敏捷前端：小微化+創(chuàng)新性領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)公司組織結(jié)構(gòu)配置38第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大過(guò)程中通常面臨用戶響應(yīng)速度變慢的問(wèn)題，平臺(tái)化變革能夠提升組織整體的敏捷性前臺(tái)后臺(tái)傳統(tǒng)組織規(guī)模擴(kuò)大后容易出現(xiàn)組織臃腫

大型組織通過(guò)平臺(tái)化實(shí)現(xiàn)敏捷中臺(tái)中臺(tái)：為前鋒而生從傳統(tǒng)組織的“后臺(tái)”中剝離出來(lái)的“中臺(tái)”，提取對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有影響的功能，聚焦為前鋒賦能及提供強(qiáng)大的技術(shù)、數(shù)據(jù)等資源及能力的支撐，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)信息共享效益，降低創(chuàng)新成本，同時(shí)減少在后臺(tái)時(shí)在為公司整體服務(wù)時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與處理、敏感信息曝露等方面存在的制約傳統(tǒng)組織后臺(tái)兼具管控與服務(wù)職能，追求的是穩(wěn)定、安全，必然導(dǎo)致“慢”與“穩(wěn)”（穩(wěn)健性、謹(jǐn)慎性與靈活性、快速響應(yīng)存在天然矛盾）由于后臺(tái)需要確保穩(wěn)定性，在不斷將業(yè)務(wù)能力塞入前臺(tái)的過(guò)程中導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)單元的膨脹與通用能力的重復(fù)，必然導(dǎo)致組織的臃腫和響應(yīng)速度降低隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展與規(guī)模擴(kuò)大，“前臺(tái)+后臺(tái)”的齒輪速率“匹配失衡”的問(wèn)題逐步顯現(xiàn)出來(lái)輕盈穩(wěn)定剝離服務(wù)職能沉淀共性能力敏捷提升服務(wù)響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)為前臺(tái)減負(fù)和平臺(tái)快速賦能管控服務(wù)通用業(yè)務(wù)能力非通用能力前臺(tái)非通用能力管控后臺(tái)服務(wù)通用業(yè)務(wù)能力39第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建

“

為前臺(tái)而生”

的大平臺(tái)，在組織架構(gòu)

基礎(chǔ)層

面實(shí)

現(xiàn)對(duì)

前端

業(yè)

務(wù)

的

充

分

賦

能

和

強(qiáng)

大支

撐

，

能

夠

有

效

提

升

業(yè)

務(wù)

對(duì)

用

戶

的

整

體

響

應(yīng)

力穩(wěn)定深入靈活變化相對(duì)穩(wěn)定響應(yīng)變化前臺(tái)（業(yè)務(wù)前端）用戶觸點(diǎn)的集合，直接接觸客戶和市場(chǎng)后臺(tái)（總部職能）傳統(tǒng)職能部門，承擔(dān)總體管控，服務(wù)于企業(yè)整體方向及管理效率中臺(tái)（支撐服務(wù)）由前端業(yè)務(wù)共性需求沉淀而出的綜合資源平臺(tái)穩(wěn)定與安全（戰(zhàn)略管控、系統(tǒng)服務(wù)）提供相對(duì)穩(wěn)定的后端資源、專業(yè)化服務(wù)，注重企業(yè)安全、審計(jì)、合規(guī)、法律方面的控制和管理快速響應(yīng)市場(chǎng)（創(chuàng)新、求變、市場(chǎng)導(dǎo)向）進(jìn)一步加強(qiáng)與客戶和市場(chǎng)的緊密聯(lián)系，打造靈活、輕盈、多樣的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)需求的變化隨時(shí)做出調(diào)整，積極探索潛在的市場(chǎng)機(jī)遇和變化趨勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力(降本增效、資源整合協(xié)調(diào))中臺(tái)實(shí)質(zhì)上是共享服務(wù)體系與資源平臺(tái)，通過(guò)松耦合的服務(wù)提供可重用的資源、

通過(guò)業(yè)務(wù)接口沉淀企業(yè)核心資產(chǎn)，同時(shí)

實(shí)現(xiàn)低成本創(chuàng)新及試錯(cuò)定位

架構(gòu)模式40傳統(tǒng)的職能及管理總部形式戰(zhàn)略引領(lǐng)平臺(tái)職能支撐平臺(tái)等形式……獨(dú)立核算的阿米巴組織項(xiàng)目制組織S

CRUM

敏捷小團(tuán)隊(duì)……技術(shù)中臺(tái)/業(yè)務(wù)中臺(tái)……強(qiáng)化功能/強(qiáng)化實(shí)體……賦能平臺(tái)小前鋒第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)“大平臺(tái)”：基于市場(chǎng)研究，平臺(tái)本身有不同的模式，其驅(qū)動(dòng)方式和核心價(jià)值存在差異驅(qū)動(dòng)方式典型公司創(chuàng)意型產(chǎn)品共性低開(kāi)源協(xié)同共享代碼自助服務(wù)（Self

Service）核心價(jià)值用戶體驗(yàn)、靈活性、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)平臺(tái)模式強(qiáng)化功能型平臺(tái)非實(shí)體組織強(qiáng)化實(shí)體型平臺(tái)方式

Google/FacebookGoogle/騰訊亞馬遜成本領(lǐng)先與高品質(zhì)的平衡集中優(yōu)勢(shì)資源技術(shù)突破共享降低成本提供技術(shù)輸出服務(wù)輸出零售、消費(fèi)品、制造業(yè)效率很重要但綜合效果影響日益明顯41犧牲部分靈活性強(qiáng)調(diào)一致性信息入口支付系統(tǒng)….阿里、滴滴阿米巴組織第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)

“小前鋒”：根據(jù)業(yè)務(wù)類型或發(fā)展階段的差異，前端組織架構(gòu)可以在不同業(yè)務(wù)線進(jìn)行進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)

……確定最小業(yè)務(wù)單元架構(gòu)確定最小業(yè)務(wù)單元規(guī)模項(xiàng)目制組織Scrum敏捷團(tuán)隊(duì)將組織劃分為獨(dú)立核算的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元重視從財(cái)務(wù)控制維度實(shí)現(xiàn)效率提升根據(jù)不同產(chǎn)品/項(xiàng)目/業(yè)務(wù)目標(biāo)靈活組建的非實(shí)體組織強(qiáng)調(diào)資源的有效利用以團(tuán)隊(duì)整體為單位，通過(guò)成員自組織實(shí)現(xiàn)快速迭代和響應(yīng)需求適合相對(duì)成熟、模式固定，內(nèi)部能夠清晰定價(jià)、交易結(jié)算的業(yè)務(wù)類型適合流程及模式相對(duì)穩(wěn)定，但需要差異化組合資源種類的業(yè)務(wù)類型適合對(duì)人員能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)同效益及創(chuàng)新要求較高，處于孵化期/創(chuàng)新業(yè)務(wù)特征適用情況…………內(nèi)部迭代周期外部客戶響應(yīng)速度要求短長(zhǎng)慢快前臺(tái)業(yè)務(wù)單元規(guī)模大小是具體業(yè)務(wù)所要求的響應(yīng)及時(shí)性、內(nèi)部迭代要求以及規(guī)模效益的平衡42第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)

“大平臺(tái)+小前鋒”：在企業(yè)內(nèi)部混合多種組織發(fā)展形態(tài)的管理模式，已經(jīng)成為快速增長(zhǎng)的企業(yè)跨越“規(guī)?；毕葳宓淖兏镞x擇戰(zhàn)略引領(lǐng)平臺(tái)（戰(zhàn)略、投入等）業(yè)務(wù)賦能平臺(tái)（標(biāo)準(zhǔn)賦能、能力提煉、固化、傳遞）快速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)作戰(zhàn)連A作戰(zhàn)連B作戰(zhàn)連C…充分授權(quán)精準(zhǔn)考核伙伴激勵(lì)文化滲透穩(wěn)定統(tǒng)一靈活的交付組織平臺(tái)總部賦能型總

職能支撐平臺(tái)（人、財(cái)?shù)龋﹨⒉繀^(qū)域尖刀型作戰(zhàn)連快速響應(yīng)迭代的交互組織平臺(tái)小組A小組B小組C…小組1小組2小組3…產(chǎn)品交互特種部隊(duì)品牌交互特種部隊(duì)213打造以面向交互對(duì)象為核心的特種部隊(duì)型交互平臺(tái)組織，達(dá)成快速響應(yīng)迭代的交互能力通過(guò)成立跨職能條線的特種部隊(duì)小組的方式，突破企業(yè)內(nèi)部原有職能壁壘及部門墻，并實(shí)現(xiàn)交互語(yǔ)言的有效傳遞打造以前線作戰(zhàn)單元為核心的尖刀型交付平臺(tái)組織，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定統(tǒng)一靈活的交付質(zhì)量通過(guò)充分授權(quán)、精確考核、伙伴激勵(lì)、文化滲透的方式，確保地方作戰(zhàn)連有意愿、有能力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、穩(wěn)定且靈活的交付建設(shè)總部賦能型總參部與尖刀型地方作戰(zhàn)連的組織定位總部負(fù)責(zé)指揮-賦能-監(jiān)督，前線尖刀負(fù)責(zé)執(zhí)行-作戰(zhàn)-反饋總部?jī)r(jià)值向業(yè)務(wù)賦能延展123引領(lǐng)賦能監(jiān)督執(zhí)行作戰(zhàn)反饋43第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)案例1.阿里的中臺(tái)戰(zhàn)略集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐阿里的業(yè)務(wù)中臺(tái)收斂集成會(huì)被所有電商服務(wù)所使用的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)，如會(huì)員、商品、交易、營(yíng)銷和結(jié)算等，實(shí)現(xiàn)信息共享和資源集約，使產(chǎn)品在更新迭代、創(chuàng)新拓展的過(guò)程中最大限度地減少“重復(fù)造輪子”的KPI項(xiàng)目天貓聚劃算菜鳥(niǎo)不同終端上業(yè)務(wù)運(yùn)作（個(gè)人電腦/移動(dòng)設(shè)備/電視）商品平臺(tái)交易平臺(tái)會(huì)員平臺(tái)營(yíng)銷平臺(tái)招商平臺(tái)

……中臺(tái)內(nèi)的協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì)PaaS(中間件技術(shù)、研發(fā)平臺(tái)）IaaS(服務(wù)器機(jī)房和互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）前臺(tái)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)中臺(tái)技術(shù)中臺(tái)支持平臺(tái)飛豬44淘寶…優(yōu)勢(shì)前臺(tái)開(kāi)展業(yè)務(wù)的資源需求，在更豐富靈活的“大中臺(tái)”基礎(chǔ)上獲取支持，搜索、共享組件、數(shù)據(jù)技術(shù)等模塊不需要改動(dòng)底層研發(fā)，讓“小前臺(tái)”更加靈活敏捷螞蟻金服第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)案例2.美世協(xié)助某餐飲企業(yè)強(qiáng)化總部賦能者角色建設(shè)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)賦能與運(yùn)營(yíng)賦能在大平臺(tái)與前線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)之間實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)賦能運(yùn)營(yíng)賦能抱團(tuán)小組/門店品質(zhì)控制原材料采購(gòu)信息資訊戰(zhàn)略&財(cái)務(wù)餐廳教練新開(kāi)店拓展戰(zhàn)略新門店運(yùn)營(yíng)支持門店運(yùn)營(yíng)提升指導(dǎo)發(fā)展教練員工培訓(xùn)、發(fā)展與晉升功能門店績(jī)效評(píng)估與改善功能教練菜品開(kāi)發(fā)及改進(jìn)財(cái)務(wù)核算及監(jiān)控招聘支持小組A小組B賦能平臺(tái)前鋒示例總部標(biāo)準(zhǔn)賦能角色主要對(duì)餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管控，包括食品安全、供應(yīng)商選擇、管理、咨詢

科技、財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等，進(jìn)而確保每間

餐廳的質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)總部運(yùn)營(yíng)賦能角色由曾擔(dān)任店長(zhǎng)或擁有餐廳工作豐富經(jīng)驗(yàn)的資深人士擔(dān)任，部分為全職教練組直接向首席運(yùn)營(yíng)官匯報(bào)教練組將門店最佳運(yùn)營(yíng)實(shí)踐進(jìn)行提煉及固化，并不斷賦能、輸出至新開(kāi)及待改善門店，形成循環(huán)45第二層：資源配置與組織結(jié)構(gòu)案例3.美世協(xié)助某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先耐用品公司進(jìn)行組織平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品小組全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和品牌運(yùn)營(yíng)，以較低成本實(shí)現(xiàn)快速試錯(cuò)組建“產(chǎn)品小組”，明確“責(zé)、權(quán)、利”，加快響應(yīng)及決策速度形成以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系責(zé)任確定銷售任務(wù)指標(biāo)銷售額毛利率庫(kù)存周轉(zhuǎn)權(quán)利確定款式確定尺碼及庫(kù)存深度確定基準(zhǔn)銷售價(jià)格確定參加哪些活動(dòng)確定打折節(jié)奏和深度利益業(yè)績(jī)提成公式：銷售額*毛利率*提成系數(shù)產(chǎn)品組產(chǎn)品組產(chǎn)品組產(chǎn)品組產(chǎn)品組產(chǎn)品組產(chǎn)品組產(chǎn)品組產(chǎn)品組管理層管理層了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，設(shè)定公司發(fā)展目標(biāo)中間管理層進(jìn)行組間溝通，協(xié)調(diào)資源小組對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)決策產(chǎn)品小組：對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)和品牌運(yùn)營(yíng)等方面的事務(wù)有決定權(quán)管理層：只設(shè)定業(yè)務(wù)方向和宏大目標(biāo)，不會(huì)提詳細(xì)的行動(dòng)要求中層管理：在不同前端團(tuán)隊(duì)相互協(xié)調(diào)，保持內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同設(shè)計(jì)師（選款/打樣）頁(yè)面制作專員貨品管理員產(chǎn)品小組內(nèi)部“權(quán)責(zé)利”對(duì)等，權(quán)利被下放到最小單元，能自驅(qū)動(dòng)加快決策速度4647第三層：協(xié)調(diào)的框架組織中典型的五種協(xié)調(diào)模式通常對(duì)應(yīng)五種組織形態(tài)，在同一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中往往多種協(xié)調(diào)機(jī)制混用組織復(fù)雜度個(gè)體管理者 輸入/產(chǎn)出機(jī)制直接監(jiān)督流程標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化輸出標(biāo)準(zhǔn)化互相調(diào)節(jié)對(duì)應(yīng)組織形態(tài)-簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)-官僚式組織結(jié)構(gòu)-專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)-事業(yè)部制結(jié)構(gòu)-變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)特征中間管理層掌控戰(zhàn)略隨著組織規(guī)模的增大，出現(xiàn)管理分層在工作實(shí)施前有明確的版圖繪制和分工管理者策劃工作流程和規(guī)章制度工作單一有重復(fù)性，流程可控多數(shù)問(wèn)題通過(guò)規(guī)章制度解決工作流程和結(jié)果不可控時(shí)，通過(guò)技能標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)工作人員共享必須的知識(shí)技能因而減少溝通只看結(jié)果，工作流程因人而異當(dāng)工作流程復(fù)雜不可控時(shí)，制度作用減退極具彈性和張力工作內(nèi)容和分工隨著工作的展開(kāi)逐漸確立沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，重視自主協(xié)調(diào)和溝通協(xié)同方式組織成員明知自己在版圖中的位置，因而減少溝通工作的協(xié)調(diào)由管理者制定技能共通可對(duì)接對(duì)工作結(jié)果的控制達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的通過(guò)非正式的溝通形成默契類比隊(duì)長(zhǎng)在球賽中負(fù)責(zé)呼喚隊(duì)員下達(dá)戰(zhàn)略流水線生產(chǎn)手術(shù)中的麻醉師和外科醫(yī)生給日常外出營(yíng)銷人員規(guī)定銷售額進(jìn)行管控小型作坊中的陶藝職人敏捷小團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)外部協(xié)調(diào)溝通的角色（相對(duì)固定）第三層：協(xié)調(diào)的框架在上述五種典型協(xié)調(diào)機(jī)制下，組織內(nèi)部業(yè)務(wù)前端的敏捷團(tuán)隊(duì)之間還存在多種正式與非正式溝通模式的變形團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)B信息共享中心1特點(diǎn)：通過(guò)IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和系統(tǒng)自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)自動(dòng)發(fā)生

適用：對(duì)信息同步準(zhǔn)確性要求高、協(xié)同性強(qiáng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)B虛擬協(xié)會(huì)3特點(diǎn)：所有團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)者定期在協(xié)會(huì)中進(jìn)行信息集中同步分享

適用：對(duì)于個(gè)團(tuán)隊(duì)信息集中決策需求較多的業(yè)務(wù)自動(dòng)化協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)間定期集中協(xié)調(diào)4外部協(xié)調(diào)者組織特點(diǎn)：由（團(tuán)隊(duì)外部/上層級(jí)）第三方統(tǒng)一協(xié)調(diào)

適用：對(duì)分歧處理升級(jí)機(jī)制需求較多、要求較高的業(yè)務(wù)類型團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)外部的協(xié)調(diào)人員團(tuán)隊(duì)C2團(tuán)隊(duì)間自組織協(xié)調(diào)示例特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)之間不定時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)的協(xié)同度自

團(tuán)隊(duì)A主進(jìn)行協(xié)調(diào)同步適用：對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)者自組織自管理要求較高

團(tuán)隊(duì)B

團(tuán)隊(duì)C48第三層：協(xié)調(diào)的框架

市場(chǎng)實(shí)踐分享：敏捷化，靈活響應(yīng)在劃小業(yè)務(wù)單元之外的協(xié)調(diào)機(jī)制的分類49類別

組織單元協(xié)調(diào)方式典型公司實(shí)體項(xiàng)目群項(xiàng)目賽馬機(jī)制匯報(bào)關(guān)系騰訊IEG工作室亞馬遜功能型組織虛擬項(xiàng)目跨組織協(xié)調(diào)ORKpeer

reviewGoogleFacebook第三層：協(xié)調(diào)的框架

案例

1

.

微軟為實(shí)現(xiàn)組織范圍

內(nèi)的大

規(guī)模

敏捷，

在敏捷

小團(tuán)

隊(duì)內(nèi)部

采取服

務(wù)分

層、持

續(xù)集成

的

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作

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及

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周

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目

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作

模

式

，

確

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各

敏

捷

團(tuán)

隊(duì)

方

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一

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、

及

時(shí)

糾

偏協(xié)調(diào)機(jī)制1：服務(wù)分層，持續(xù)集成實(shí)現(xiàn)效果：確保多團(tuán)隊(duì)分支工作集成方向與客戶需求方向一致團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)C團(tuán)隊(duì)D團(tuán)隊(duì)EGit程序協(xié)作平臺(tái)功能標(biāo)志功能標(biāo)志功能標(biāo)志功能標(biāo)志功能標(biāo)志開(kāi)放體驗(yàn)開(kāi)放體驗(yàn)客戶試用開(kāi)放體驗(yàn)集成代碼開(kāi)放體驗(yàn)開(kāi)放體驗(yàn)123123多團(tuán)隊(duì)在同一平臺(tái)，進(jìn)行產(chǎn)品分支編程操作，互不影響，但須每日進(jìn)行各團(tuán)隊(duì)代碼集成和相互修改團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新時(shí)，可進(jìn)行“代碼隔離”，待產(chǎn)品成熟后，再對(duì)其他團(tuán)隊(duì)開(kāi)放權(quán)限平臺(tái)修改完成后，開(kāi)放部分客戶體驗(yàn)權(quán)限協(xié)調(diào)機(jī)制2：長(zhǎng)短周期嵌套式信息共享實(shí)現(xiàn)效果：實(shí)現(xiàn)組織對(duì)各團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)度的監(jiān)控與糾偏關(guān)鍵點(diǎn)解釋：優(yōu)勢(shì)：1218個(gè)月項(xiàng)目時(shí)長(zhǎng)……0 3周3個(gè)月6個(gè)月對(duì)象：所有項(xiàng)目組成員管理層形式：郵件/視頻內(nèi)容：3周工作成果下一個(gè)3周計(jì)劃對(duì)象：所有項(xiàng)目組成員管理層形式：場(chǎng)景回顧/重塑內(nèi)容：基于我們的產(chǎn)品，過(guò)去6個(gè)月學(xué)到了什么？我們的客戶告訴我們什么？市場(chǎng)上發(fā)生了什么？對(duì)象：所有項(xiàng)目組成員、管理層形式：“功能團(tuán)隊(duì)談話”內(nèi)容：工作進(jìn)度、工作計(jì)劃優(yōu)勢(shì)：1不同團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目分支，保持小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性、自治性和高效性。團(tuán)隊(duì)、平臺(tái)、客戶間多方頻繁信息交互，確保各團(tuán)隊(duì)分支工作方向與客戶需求方向一致，降低集成成本。為團(tuán)隊(duì)獲取組織工作現(xiàn)狀和短-中-長(zhǎng)期規(guī)劃提供規(guī)范化、暢通的渠道。2

對(duì)匯報(bào)周期的合理切割，有效保持了小團(tuán)隊(duì)的工作活性；匯報(bào)內(nèi)容與周期的合理匹配（短期-短期計(jì)劃及成果，中期-中期進(jìn)度及計(jì)劃，長(zhǎng)期-市場(chǎng)及客戶需求掃描），便于組織及時(shí)糾偏。50第三層：協(xié)調(diào)的框架機(jī)制：重要性高的業(yè)務(wù)中臺(tái)與用戶建立緊密的溝通機(jī)制（例如各服務(wù)中心的核心架構(gòu)師和運(yùn)營(yíng)人員定期參與前端業(yè)務(wù)方的業(yè)務(wù)會(huì)議或重要項(xiàng)目研討會(huì)）效果：識(shí)別業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)高的前端應(yīng)用機(jī)制：中臺(tái)與前端應(yīng)用出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，按照業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的層級(jí)關(guān)系依次升級(jí)，升級(jí)機(jī)制到部門頂層為止效果：逐層處理的機(jī)制能夠有效控制分歧處理的溝通成本機(jī)制：將不同業(yè)務(wù)對(duì)口的崗位負(fù)責(zé)人輪換，將不同崗位的落實(shí)“換位思考“效果：讓不同人員在工作中加深對(duì)不同崗位和業(yè)務(wù)的理解，達(dá)到未來(lái)協(xié)同效果機(jī)制：有些前端應(yīng)用中對(duì)于業(yè)務(wù)中臺(tái)有不同的需求，從而形成新增的功能，通過(guò)中臺(tái)和前端各自派出人員組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一起實(shí)現(xiàn)該功能效果：業(yè)務(wù)共建的模式能更快速地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)功能案例

2

.

美世協(xié)助某企業(yè)設(shè)計(jì)

前中后

臺(tái)的

協(xié)調(diào)機(jī)

制，通

過(guò)緊

密溝通

、分歧

處理

、崗位

輪轉(zhuǎn)及

業(yè)

務(wù)

共

建

四

種

模

式

實(shí)

現(xiàn)

前

中

后

臺(tái)

低

成

本

有

效

協(xié)

同緊密溝通機(jī)制 分歧升級(jí)機(jī)制 崗位輪轉(zhuǎn)推動(dòng) 業(yè)務(wù)持續(xù)沉淀及共建模式業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B部門頂層層級(jí)2層級(jí)3層級(jí)4×√前臺(tái)中臺(tái)前臺(tái)前臺(tái)中臺(tái)服務(wù)中心服務(wù)中心相關(guān)負(fù)責(zé)人員產(chǎn)品51企業(yè)文化整體組織的企業(yè)文化是什么？組織文化如何幫助企業(yè)吸引、保留與激勵(lì)適合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才人才管理在企業(yè)中，人才所需要的核心能力是什么？這些能力如何影響人才在企業(yè)中的發(fā)展？績(jī)效理念如何通過(guò)績(jī)效考核綁定公司與員工的整體利益？績(jī)效的核心是為了促進(jìn)業(yè)績(jī)還是提升員工？考核機(jī)制整體的考核機(jī)制如何與業(yè)務(wù)運(yùn)作保持一致性？何種績(jī)效指標(biāo)能夠衡量員工的差異化表現(xiàn)？薪酬理念整體薪酬的導(dǎo)向是風(fēng)險(xiǎn)性激勵(lì)還是保障性收益？在薪酬上，我們?nèi)绾闻c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪關(guān)鍵人才？激勵(lì)模式何種激勵(lì)模式能夠有效驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)？如何建立企業(yè)與員工的雙贏機(jī)制？基于企業(yè)整體戰(zhàn)略，明確人力資源管理的核心理念52第四層：人力資源管理各領(lǐng)域核心機(jī)制基于企業(yè)核心管理理念，建立富有彈性的、可擴(kuò)展的機(jī)制，以便在不同單元快速?gòu)?fù)制，為根據(jù)具體單元差異化管理提供基礎(chǔ)構(gòu)建具有彈性的，可復(fù)制的全企業(yè)層面的機(jī)制與框架根據(jù)不同業(yè)務(wù)的定位與成熟度進(jìn)行差異化管理第四層：人力資源管理各領(lǐng)域核心機(jī)制

案例1.識(shí)別企業(yè)未來(lái)需要的核心人才能力以及企業(yè)當(dāng)前與未來(lái)目標(biāo)的差距技能/能力預(yù)計(jì)在未來(lái)重要程度不高，并且不存在人才缺口。現(xiàn)階段人才缺口技能/能力預(yù)計(jì)在未來(lái)很重要，并且企業(yè)存在明顯人才缺口。團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通能力管理能力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)/企業(yè)家精神靈活適應(yīng)性經(jīng)驗(yàn)技術(shù)能力未來(lái)技能重要性業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的廣度在行業(yè)工作的年數(shù)文化意識(shí)客戶關(guān)系教育經(jīng)驗(yàn)廣度示例分條線制定組織層面的框架薪酬管理核心理念績(jī)效考核整體原則人才管理整體方向企業(yè)文化整體導(dǎo)向示例53保障強(qiáng)大的基礎(chǔ)提倡目的目標(biāo)1.建立跨部門的領(lǐng)導(dǎo)能力模型利用并協(xié)調(diào)各部門的現(xiàn)有能力模型，這些可以成為幫助設(shè)定明確期望并使員工達(dá)標(biāo)的有效工具達(dá)到各部門領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的明確性和一致性定制適用于人才發(fā)展的能力描述2.為公司發(fā)展設(shè)計(jì)評(píng)估理念設(shè)計(jì)評(píng)估工具，利用計(jì)劃1中的能力模型，設(shè)計(jì)如何在公司發(fā)展中適用的評(píng)估流程擁有評(píng)估能力成熟度的工具明知個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)來(lái)幫助發(fā)展設(shè)計(jì)有明確需求的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃3.確定并開(kāi)發(fā)HIPO繼承池確保已有準(zhǔn)備就緒的強(qiáng)大且不斷發(fā)展的GM-2級(jí)以上的渠道明確的HIPO識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)擁有一套加速發(fā)展且有效的綜合發(fā)展途徑能夠在未來(lái)引導(dǎo)客戶的長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展形成差異

化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.通過(guò)培訓(xùn)等方法幫助管理者培養(yǎng)直接報(bào)告的文化確保管理者對(duì)其輔導(dǎo)和培養(yǎng)員工的職責(zé)有清晰的理解和承諾管理者擁有能夠發(fā)展員工的能力管理者有意愿培養(yǎng)員工并提供發(fā)展措施第四層：人力資源管理各領(lǐng)域核心機(jī)制

案例

1

（續(xù)）

.

根據(jù)識(shí)別出的核心問(wèn)

題提

出具體

解決方

案，

確

保

人

力

資

源

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理

各

條

線

整

體策

略

匹

配

企

業(yè)

轉(zhuǎn)

型

的

整

體

方

向54第五層：不同業(yè)務(wù)的差異化與落實(shí)根據(jù)不同業(yè)務(wù)的成熟度差異建立和落實(shí)差異化的管理模式人才畫像考核機(jī)制激勵(lì)模式成長(zhǎng)業(yè)務(wù)注重高潛力人才收入類/規(guī)模類指標(biāo)伙伴式激勵(lì)明星業(yè)務(wù)具備專業(yè)技能的管理及技術(shù)人才利潤(rùn)類指標(biāo)績(jī)效激勵(lì)效率中心具備專業(yè)技能的管理及技術(shù)人才效率類指標(biāo)績(jī)效激勵(lì)創(chuàng)新中心注重高潛力人才成長(zhǎng)類指標(biāo)伙伴式激勵(lì)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)支持孵化期成熟期明星業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)效率中心創(chuàng)新中心確定業(yè)務(wù)模式落實(shí)差異化管理55第五層：不同業(yè)務(wù)的差異化與落實(shí)

案例1.美世協(xié)助某公司設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)狀態(tài)的動(dòng)態(tài)考核模式基于不同區(qū)域/業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)考核區(qū)域/業(yè)務(wù)A區(qū)域/業(yè)務(wù)B區(qū)域/業(yè)務(wù)C區(qū)域/業(yè)務(wù)D其他探索期拓展期提效期N年N+1年N+2年N+3年基于不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)考核相關(guān)KPI指標(biāo)

摸索期拓展期提效期收入指標(biāo)客戶指標(biāo)盈利指標(biāo)效率指標(biāo)滿意指標(biāo)。。。區(qū)域/業(yè)務(wù)C板塊的主要KPI區(qū)域/業(yè)務(wù)D板塊的主要KPI區(qū)域/業(yè)務(wù)A板塊的主要KPI√√√√√√√示例56第五層：不同業(yè)務(wù)的差異化與落實(shí)

案例2.美世協(xié)助某公司設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異化激勵(lì)模式

超額利潤(rùn)分享伙伴激勵(lì)股/期權(quán)激勵(lì)全員持股計(jì)劃績(jī)效激勵(lì)激勵(lì)模式員工定位心態(tài)行為激勵(lì)周期激勵(lì)效果模式特點(diǎn)對(duì)比高能量密度的業(yè)務(wù)合伙人主人翁心態(tài)（主觀能動(dòng)性)低能量密度的任務(wù)完成者打工者心態(tài)（“屁股決定腦袋”）愿突破邊界保持墨守成規(guī)中長(zhǎng)期短期期待超預(yù)期的表現(xiàn)旨在達(dá)到既定目標(biāo)示例571MMC對(duì)組織變革趨勢(shì)與思維方式變化的洞見(jiàn)2項(xiàng)目需求與理解3行業(yè)及領(lǐng)先客戶的最佳實(shí)踐4IT系統(tǒng)落地與實(shí)施案例分享5MMC在組織領(lǐng)域的專家與團(tuán)隊(duì)58從ＧＥ制造到ＧＥ金融，再到今天的ＧＥ數(shù)字化—ＧＥ在組織架構(gòu)上的協(xié)同與核心競(jìng)爭(zhēng)力GE

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：從二十世紀(jì)70

年代的43

個(gè)事業(yè)部，到八十年代面臨危機(jī)后調(diào)整為

13

個(gè)，再到目前的7

大事業(yè)部業(yè)務(wù)單元事業(yè)部GE能源能源數(shù)碼電力傳輸能源石油天然氣傳感與探測(cè)水處理技術(shù)GE集團(tuán)總部總部GE家庭與商業(yè)解決方案GE醫(yī)療GE航空GE交通醫(yī)療儀器生物科學(xué)手術(shù)儀器全球醫(yī)療服務(wù)平臺(tái)解決方案醫(yī)療IT醫(yī)療診斷鐵路海運(yùn)采礦鉆井風(fēng)力發(fā)電能源存儲(chǔ)靜態(tài)能源儀器家用電器智能平臺(tái)照明航空材料發(fā)動(dòng)機(jī)出租飛行系統(tǒng)Unison工業(yè)GE全球增長(zhǎng)與運(yùn)營(yíng)中國(guó)歐洲東南亞日韓俄羅斯印度澳大利亞GE金融美國(guó)亞太EMEA地產(chǎn)兼并重組零售金融航空服務(wù)金融服務(wù)其他地區(qū)?資料來(lái)源：美世大客戶管理中心，美世項(xiàng)目管理中心60作為集團(tuán)資源配置的重要平臺(tái)，GE

金融貫穿集團(tuán)內(nèi)部各大主要產(chǎn)業(yè)，通過(guò)融資及資本運(yùn)作等手段，成為集團(tuán)深度協(xié)同和規(guī)模協(xié)同的利器GE能源傳感與探測(cè)水處理技術(shù)GE集團(tuán)總部GE家庭與商業(yè)解決方案GE醫(yī)療GE航空GE交通平臺(tái)解決方案醫(yī)療IT醫(yī)療診斷能源存儲(chǔ)靜態(tài)能源家用電器照明全球醫(yī)療服務(wù)

Unison工業(yè)

鉆井GE全球增長(zhǎng)與運(yùn)營(yíng)中國(guó)歐洲東南亞日韓印度澳大利亞GE金融/數(shù)字化美國(guó)亞太EMEA地產(chǎn)兼并重組零售金融航空服務(wù)—

GE風(fēng)中力國(guó)發(fā)高電管訪談

俄羅斯醫(yī)療儀…器GE金融為航G空E材集料團(tuán)內(nèi)部提供一鐵系路列創(chuàng)新生物科的學(xué)金融解決發(fā)方動(dòng)案機(jī)，出包租括像設(shè)備融海資運(yùn)、公務(wù)機(jī)手術(shù)儀融器資、商業(yè)分飛銷行系融統(tǒng)資、私募股權(quán)采、礦資產(chǎn)擔(dān)保貸款以及GE航空金融服務(wù)等…訪談原音回放融通、產(chǎn)融、融資租賃金融服務(wù)其他地區(qū)?資料來(lái)源：美世大客戶管理中心，美世項(xiàng)目管理中心61根據(jù)產(chǎn)業(yè)布局，設(shè)計(jì)針對(duì)能源性數(shù)碼的金融服務(wù)（儀例器如零售、電力航傳輸空等）能?通源過(guò)資本運(yùn)作調(diào)智能整平業(yè)臺(tái)務(wù)布石油天局然，氣促進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)協(xié)同GE

全球增長(zhǎng)與運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)監(jiān)督12

個(gè)全球高成長(zhǎng)市場(chǎng)，各全球團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)所處大區(qū)發(fā)展特征進(jìn)行深入研究，同時(shí)促進(jìn)采購(gòu)、銷售、并購(gòu)等大區(qū)協(xié)同GE能源石油天然氣傳感與探測(cè)水處理技術(shù)GE集團(tuán)總部GE家庭與商業(yè)解決方案GE醫(yī)療平臺(tái)解決方案醫(yī)療IT醫(yī)療診斷鐵路鉆井風(fēng)力發(fā)電能源存儲(chǔ)靜態(tài)能源Unison工業(yè)GE全球增長(zhǎng)與運(yùn)營(yíng)中國(guó)歐洲東南亞日韓俄羅斯印度澳大利亞其他地區(qū)GE金融美國(guó)亞太EMEA地產(chǎn)兼并重組零售金融航空服務(wù)金融服務(wù)訪談原音回放管全訪球談醫(yī)療服務(wù)?資料來(lái)源：美世大客戶管理中心，美世項(xiàng)目管理中心62—照G明E中國(guó)高…通過(guò)對(duì)于全球高增長(zhǎng)市場(chǎng)的區(qū)域研究，能源定數(shù)義碼GE在不同區(qū)儀器域市場(chǎng)的管醫(yī)理療儀器架構(gòu)電力，傳盡輸可能地讓家決用策電器權(quán)貼近客戶生物，科學(xué)貼近能業(yè)源務(wù)增長(zhǎng)潛力智最能大平臺(tái)的市場(chǎng)…手術(shù)儀器GE航空

GE交通總部視大區(qū)為大項(xiàng)目總航部空負(fù)材料責(zé)大區(qū)研究總發(fā)動(dòng)部機(jī)出驅(qū)租動(dòng)區(qū)域協(xié)海同運(yùn)飛行系統(tǒng)

采礦GE

集團(tuán)總部設(shè)立業(yè)務(wù)發(fā)展部（

BD

），專職負(fù)責(zé)集團(tuán)層面大型協(xié)同項(xiàng)目的需求研究、立項(xiàng)發(fā)起和項(xiàng)目推進(jìn)董事會(huì)執(zhí)行辦公室營(yíng)銷&公關(guān)人力資源部法務(wù)部研發(fā)部業(yè)務(wù)發(fā)展部財(cái)務(wù)部GE能源GE家庭商業(yè)解決方案GE醫(yī)療GE航空GE交通GE全球增長(zhǎng)與運(yùn)營(yíng)GE金融集團(tuán)總部事業(yè)部市場(chǎng)推廣品牌建設(shè)政府關(guān)系媒體關(guān)系危機(jī)公關(guān)人才招聘人才培養(yǎng)公司訴訟合同管理政府關(guān)系合規(guī)管理全球產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃大額并購(gòu)交易執(zhí)行；協(xié)助事業(yè)部BD執(zhí)行小額并購(gòu)交易協(xié)同項(xiàng)目研究發(fā)起財(cái)務(wù)預(yù)算資產(chǎn)管理投資管理財(cái)務(wù)報(bào)表訪談原音回放—GE中國(guó)高管訪談?資料來(lái)源：美世大客戶管理中心，美世項(xiàng)目管理中心63…GE總部下屬的業(yè)務(wù)發(fā)展部（BD）負(fù)責(zé)協(xié)同需求研究并由這個(gè)部門發(fā)起大型協(xié)同項(xiàng)目立項(xiàng)…大項(xiàng)目必須由總部職能部門研究并發(fā)起總部必須建立相應(yīng)的運(yùn)作管理機(jī)制GOOGLE組織架構(gòu)由于各業(yè)務(wù)板塊之間相關(guān)性較弱，A

l

p

h

a

b

e

t

的組織架構(gòu)呈現(xiàn)出以產(chǎn)品業(yè)務(wù)為核心的特征Alphabet業(yè)務(wù)分類：投資業(yè)務(wù)：谷歌投資了一些額外業(yè)務(wù)，比如Nest,

Calico,Google

Capital等，利潤(rùn)不高改變社會(huì)的業(yè)務(wù)：GoogleX是谷歌成立用來(lái)改變世界的業(yè)務(wù)，包括了Project

Wing,ProjectLoon以及Project

Titan等Google原有的業(yè)務(wù)：主要有谷歌搜索引擎、廣告、YouTube

、安卓操作系統(tǒng)等，占收入的

90%以上。Google的產(chǎn)品主要基于線上服務(wù)，產(chǎn)品之間成熟度不同且

相關(guān)性較弱，因此，Google采用以產(chǎn)品為核心的理念設(shè)計(jì)其組織架構(gòu)?資料來(lái)源：美世大客戶管理中心，美世項(xiàng)目管理中心65基于不同產(chǎn)品各自的發(fā)展階段，G

O

O

G

L

E

的組織架構(gòu)兼具矩陣式運(yùn)作以及事業(yè)部制扁平化的特征產(chǎn)品+矩陣結(jié)構(gòu)組織：成熟業(yè)務(wù)按照產(chǎn)品線來(lái)劃分，下設(shè)職能部門；新業(yè)務(wù)在有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求的時(shí)候以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式與職能部門合作，形成虛擬矩陣結(jié)構(gòu)扁平化：?jiǎn)T工或團(tuán)隊(duì)可以越過(guò)中層直接與CEO溝通特征SalesOperationsEngineering&

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