某著名企業(yè)

績效管理實施培訓資料此報告。某著名企業(yè)公司的書面，其它任何機構。目錄一、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系三、績效管理實施流程四、績效面談五、績效管理結果運用六、績效修訂與申訴2026/1/5第2

目錄一、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系三、績效管理實施流程四、績效面談五、績效管理結果運用六、績效修訂與申訴2026/1/5第3

組織架構、管理流程和績效管理是企業(yè)管理三個互動而緊密聯(lián)系的關鍵環(huán)節(jié)，其中績效管理是企業(yè)成功運營的基石建立職責明確而相互配合的企業(yè)組織架構明確定義新組織架構中關鍵崗位的職能通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃建立關鍵業(yè)績管理體系使得戰(zhàn)略目標得以分解落實設立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和激勵管理及業(yè)務流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體流程是將各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作的紐帶流程是公某省市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，某省市場競爭力的基石組織架構管理流程績效管理三個互動而緊密聯(lián)系的關鍵環(huán)節(jié)2026/1/5第4

作為一個完整并不斷進行的循環(huán)，績效管理能促使員工和組織績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通通過戰(zhàn)略目標分解到各崗位，保證全體員工工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導”員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)定期進行績效面談對員工偏離目標的行為及時進行糾偏收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)如有需要進行績效計劃的調整員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議2026/1/5第5

公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責崗位定位和職責公司年度目標部門年度目標員工年度目標目標實施績效結果應用：績效工資、任免、培訓、招聘指標分解指標分解年度計劃編制績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具戰(zhàn)略支撐性行動驅動性在公司戰(zhàn)略管理體系中，績效管理是目標實現(xiàn)的驅動力2026/1/5第6

在人力資源管理體系中，績效管理處于核心地位人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標績效指標形成績效管理職位責任職位評估培訓與開發(fā)薪酬體系2026/1/5第7

公開的原則考核過程公開化、制度化客觀的原則用事實標準說話，客觀衡量反饋的原則重視績效溝通，提升績效業(yè)績時限性原則在考核考核業(yè)績可操作原則考核體系清晰明確便于操作成果利用原則作為薪酬調整以及職業(yè)發(fā)展和培訓的基礎湖北金環(huán)績效管理原則績效管理的原則2026/1/5第8

湖北金環(huán)的績效管理由績效管理委員會、績效管理工作小組以及人力資源部等共同完成，總裁對績效考核結果具有最終決定權人力資源部負責：績效管理規(guī)劃與具體實施，并不斷完善體系績效管理培訓績效考核信息收集與結果的匯總績效考核申訴處理績效管理工作小組負責：負責貫徹落實績效管理領導小組決議精神按期組織開展績效考核工作對績效考核過程中出現(xiàn)的問題及時解決向績效管理委員會匯報績效考核結果績效管理委員會負責：審批公司績效管理結果制度和相關提案負責提出年度績效考核總體要求，召開會議就重大問題進行討論、確認各部門、生產廠負責：其職責包括組織協(xié)調、指本單位的員工績效考評工作組織制定適合本單位的考評細則對被考評人進行績效考評與績效輔導與被考評人討論績效發(fā)展計劃湖北金環(huán)績效管理組織結構總裁對考核結果具有最終決定權2026/1/5第9

績效管理組織的職責分配員工績效考評工作的規(guī)劃與推行工作制定并完善公司員工績效考評辦法對各部門管理人員進行有針對性的績效考評培訓對各部門員工績效考評工作進行日常的指導、管理、監(jiān)督與檢查考評后的匯總、考評結果的分析及提供應用接受、審理員工有關績效考評的投訴公司各部門、生產廠負責人是本部門員工績效考評工作的總負責人對員工績效考評的不斷改善和提升負主要責任其職責包括協(xié)調、指導、監(jiān)督和檢查本單位的員工績效考評工作。組織制定適合本部門的考評辦法簽定被考評人的業(yè)績協(xié)議書，確定考評要素、工作目標、考評標準對被考評人進行績效輔導對被考評人進行績效考評與被考評人討論績效發(fā)展計劃人力資源部職責各級管理者職責2026/1/5第10

績效考核實行直接上級考核制，由直接上級對各自的下屬進行考評；下屬為被考評者，接受直接上級的考評為了避免考核失實與偏差，隔級主管對考核結果進行審核，有權對考核結果進行調整與控制績效考核組織運作：實行直接上級考核制績效管理委員會下屬直接主管上級直接上級調控考核人力資源部為常設機構組織監(jiān)督2026/1/5第11

目錄一、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系三、績效管理實施流程四、績效面談五、績效管理結果運用六、績效修訂與申訴2026/1/5第12

目錄一、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系A、績效管理內容B、績效管理指標C、績效管理考核關系2026/1/5第13

績效管理內容結構湖北金環(huán)績效管理內容架構公司KPI、職責指標、工作任務以及能力態(tài)度指標生產廠職責指標、工作任務指標公司KPI、職責指標、工作任務以及能力態(tài)度指標公司KPI、職責指標、工作任務以及能力態(tài)度指標績效考核結果運用部門職責指標、工作任務指標高級管理人員單位負責人普通員工職能部門生產廠員工績效管理業(yè)務單元績效管理2026/1/5第14

績效考核對象<月度考核><季度考核><年度考核>考核時間安排全體員工、職能部門及生產廠各級管理機構高級管理人員、職能部門、生產廠及員工生產廠員工、生產廠各級管理機構考核對象下月的前五日第二年1月6日—1月30日第一季度：4月1日—4月10日第二季度：7月1日—7月10日第三季度：10月8日—10月18日2026/1/5第15

目錄一、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系A、績效管理內容B、績效管理指標C、績效管理考核關系2026/1/5第16

工作任務3公司KPI1職責指標2能力態(tài)度4公司績效考核指標設計必須充分考慮各層級的績效關鍵關注點以及考核實施的可操性高級管理人員各級職能部門生產廠員工關鍵點與公司指標掛鉤，做好分管系統(tǒng)管理關鍵點明確指標，尤其是非業(yè)務類部門考核關鍵點統(tǒng)一考核體系與考核標準關鍵點明確績效考核工作內容，提高效率解決措施平衡記分卡指標有效分解解決措施職責明確指標選取能反映出工作特點解決措施績效考核導向充分體現(xiàn)解決措施基于崗位說明書、工作任務指標選取2026/1/5第17

SMART原則KPI指標的選取原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現(xiàn)的Realistic:現(xiàn)實的Time-bound：有時限的少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI指標總和應能解釋被考核者80%以上的工作成果；每個崗位的KPI指標最好不超過10個；結果導向原則：KPI指標的選擇要體現(xiàn)出結果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產出，從工作產出中分析確定主要和次要項目，再依據(jù)其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數(shù)量、質量、成本；一致性原則：KPI指標與公司戰(zhàn)略目標、該崗位KPI整體指標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。KPI指標制定的原則具體講：針對不同考核對象選取不同KPI2026/1/5第18

湖北金環(huán)績效考核指標分布●●●●操作工人●●●●生產廠科長、車間主任、工段長、班組長●●●●廠長●●●●職能部門管理人員●●●●職能部門負責人●●●●公司高級管理人員II類：員工●●生產廠科室、車間、工段、班組●●生產廠●●職能分部及科室●●職能部門I類：業(yè)務單元經(jīng)營績效KPI能力態(tài)度職責績效能力態(tài)度職責績效工作任務年度半年度季度月度被考核對象2026/1/5第19

目錄一、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系A、績效管理內容B、績效管理指標C、績效管理考核關系2026/1/5第20

考核關系分為五類考核關系總裁與高級管理人員分管領導與業(yè)務單元負責人員工與直接上級總部其它管理人員與各級業(yè)務單元負責人分管領導與業(yè)務單元負責人績效管理實行直接上級考核制，考評者為管理責任者或直接上級，即由直接上級對各自的下屬進行考評；下屬為被考評者，接受直接上級的考評。2026/1/5第21

考核關系表考核對象考核責任人考核指標與考核公司KPI職責指標工作任務能力態(tài)度副總裁、財務總監(jiān)、董秘公司總裁20%年度30%季度30%月度20%半年度總裁助理公司總裁20%年度30%季度30%月度20%季度副總師公司總裁20%年度30%季度30%月度20%季度考核對象考核責任人考核指標與考核職責KPI指標工作任務指標職能部門（A）公司分管副總裁60%季度40%月度職能部門（B）公司分管副總裁40%季度60%月度生產廠公司分管領導80%月度20%月度科室、車間、工段、班組部門負責人、廠長、車間主任、工段長80%月度20%月度業(yè)務單元考核關系表高級管理人員考核關系表122026/1/5第22

考核關系表被考核人考核責任人考核指標與考核公司KPI業(yè)務單元績效得分能力態(tài)度職能部門負責人公司分管副總裁20%年度60%季度20%季度生產廠廠長公司分管領導20%年度60%月度20%季度科室與車間、工段、班組負責人部門負責人、廠長、車間主任、工段長20%年度60%月度20%季度被考核人考核責任人考核指標與考核公司KPI職責指標工作任務能力態(tài)度職能部門副部長部門負責人20%年度30%月度30%月度20%季度生產廠副廠長廠長20%年度30%月度30%月度20%季度科室與車間管理人員直接上級20%年度30%月度30%月度20%季度被考核人考核責任人考核指標與考核公司KPI職責指標工作任務能力態(tài)度職能部門員工直接上級20%年度50%月度10%月度20%季度生產廠員工直接上級20%年度50%月度10%月度20%季度員工考核關系表其他管理人員考核關系表業(yè)務單元負責人考核關系表3452026/1/5第23

目錄一、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系三、績效管理實施流程四、績效面談五、績效管理結果運用六、績效修訂與申訴2026/1/5第24

與業(yè)績掛鉤的激勵數(shù)據(jù)收集/考核目標實施及控制績效管理將按如下思路展開目標確定及分解發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃主要工作負責單位編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃及目標編制年度預算分析公司目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素將選定的關鍵驅動因素分解到部門及個人形成績效考核指標公司高管層企業(yè)規(guī)劃部相關職能部門生產廠公司高管層人力資源部直接上司目標責任人責任人實施目標直接上司對過程進行跟蹤并隨時提供支持和指導直接上司目標責任人上司對部下目標完成情況作出考評提供經(jīng)濟業(yè)務完成結果提交部門評議結果收集考評數(shù)據(jù)進行考核人力資源部財務部相關部門直接上司根據(jù)業(yè)績結果，決定個人年度獎金按照業(yè)績成就結果落實非物質獎懲制作業(yè)績矩陣，根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職公司高管層人力資源部直接上司2026/1/5第25

實施考核人力資源部各級考核負責人績效管理工作組部門/生產廠各級管理者績效考核體系完善人員培訓實施考核實施考核組織接受修訂建議/提出方案匯總考核分數(shù)(部門長級)提交申訴制度修訂反饋反饋仲裁審批新一輪考核評列等級結果處理、備案隔級申訴匯總考核分數(shù)(本單位)績效管理委員會績效管理總流程2026/1/5第26

月度績效管理流程（適用于職能部門負責人以下員工及生產廠系統(tǒng)）流程名稱月度績效管理流程主推部門人力資源部生效日期人力資源部績效管理工作小組考核責任人（直接主管）隔級主管被考核者（單位或個人）填寫月度績效合同溝通確認，雙方簽字聽取匯報，工作安排負責人簽批審核備案備案存檔執(zhí)行績效合同評分、進行績效面談審核確定績效改進計劃與下月合同溝通反饋雙方簽字確認績效改進生產廠/部門分類匯總績效考核結果應用按季度匯報備案存檔2026/1/5第27

季度績效管理流程（適用于公司高管理人員、各職能部門及負責人）流程名稱季度績效管理流程主推部門人力資源部生效日期績效管理工作組績效管理委員會考核責任人（直接主管）隔級主管被考核者（單位或個人）填寫季度績效合同溝通確認，雙方簽字審核、匯總備案備案存檔執(zhí)行績效合同評分、進行績效面談審核確定績效改進計劃與下季合同溝通反饋雙方簽字確認績效改進人力資源部績效考核結果應用匯報考核情況聽取匯報，工作安排監(jiān)督指導申訴流程接受否是備案存檔2026/1/5第28

年度績效管理流程（適用于職能部門、生產廠以及全體員工）流程名稱年度績效管理流程主推部門人力資源部生效日期績效管理工作組績效管理委員會考核責任人召開例會考核安排雙方溝通確認相關人員作述職報告進行績效面談、評分評審，問題協(xié)調處理考核結果審批安排管理系列員工述職人力資源部績效改進績效考核結果應用備案存檔確定績效管理調整方案被考核單位與員工考核信息支持部門考核培訓、組織提交績效年度合同與總結聽取匯報月、季考核結果、信息匯總提供相關考核信息考核評分表匯總、反饋接受否是申訴流程確定改進計劃與下年度合同年度績效考核報表薪酬調整與職業(yè)發(fā)展方案2026/1/5第29

目錄一、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系三、績效管理實施流程四、績效面談五、績效管理結果運用六、績效修訂與申訴2026/1/5第30

主要工作主要工作主要工作第一步：準備階段第二步：面談階段第三步：填寫績效改進計劃表在考核結束后，考核人與被考核者進行績效考核面談目的是為了改善績效，分為三個步驟表樣考核者檢查每項完成情況和打分情況；考核責任人從各方面收集關于員工工作表現(xiàn)情況；對高分和低分的方面要收集翔實的資料；考核責任人為下一階段的工作設定目標；被考核者閱讀前面設定的各類考核量表；檢查每項目標完成情況和完成程度，審視自己能力態(tài)度方面行為；給自己的各類考核量表打分；為下一階段設定工作目標。檢查績效面談的要點按照〈績效考評表〉中評估要素順序或績效標準順序，肯定成績或優(yōu)點，指出缺點和不足面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望，千萬不可摸棱兩可或含糊不清；先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。以下由被考核人填寫以下由考核責任人填寫對上一考核人工作表現(xiàn)的回顧和評價告知員工的考核成績和考核等級，并做以下討論?？己朔謹?shù)：考核等級：工作成績：需要改進的地方：對下一考評工作改進及個人成長發(fā)展的考慮。員工在下一考評要提高/改進方面考核責任人提供的指導和幫助建議員工參加培訓課程2026/1/5第31

主要工作主要工作主要工作第一步：準備階段第二步：面談階段第三步：填寫績效改進計劃表表樣考核者檢查每項完成情況和打分情況；從員工的同事、下屬、客戶、供應商收集關于員工工作表現(xiàn)情況；對高分和低分的方面要收集翔實的資料；為下一階段的工作設定目標；被考核者閱讀前面設定的各類考核量表；檢查每項目標完成的情況和完成的程度；審視自己能力態(tài)度方面行為；給自己的各類考核量表打分；為下一階段設定工作目標。檢查績效面談的要點按照〈績效考評表〉中評估要素順序或績效標準順序，肯定成績或優(yōu)點，指出缺點和不足面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望，千萬不可摸棱兩可或含糊不清；先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。以下由被考核人填寫以下由考核責任人填寫對上一考核人工作表現(xiàn)的回顧和評價告知員工的考核成績和考核等級，并做以下討論?？己朔謹?shù)：考核等級：工作成績：需要改進的地方：對下一考評工作改進及個人成長發(fā)展的考慮。員工在下一考評要提高/改進方面考核責任人提供的指導和幫助建議員工參加培訓課程第一步：考核雙方在面談前需要進行必要的準備2026/1/5第32

主要工作主要工作主要工作第一步：準備階段第二步：面談階段第三步：填寫績效改進計劃表表樣考核者檢查每項完成情況和打分情況；從員工的同事、下屬、客戶、供應商收集關于員工工作表現(xiàn)情況；對高分和低分的方面要收集翔實的資料；為下一階段的工作設定目標；被考核者閱讀前面設定的各類考核量表；檢查每項目標完成的情況和完成的程度；審視自己能力態(tài)度方面行為；給自己的各類考核量表打分；為下一階段設定工作目標。檢查績效面談的要點按照〈績效考評表〉中評估要素順序或績效標準順序，肯定成績或優(yōu)點，指出缺點和不足面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望，千萬不可摸棱兩可或含糊不清；先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。以下由被考核人填寫以下由考核責任人填寫對上一考核人工作表現(xiàn)的回顧和評價告知員工的考核成績和考核等級，并做以下討論?？己朔謹?shù)：考核等級：工作成績：需要改進的地方：對下一考評工作改進及個人成長發(fā)展的考慮。員工在下一考評要提高/改進方面考核責任人提供的指導和幫助建議員工參加培訓課程第二步：考核雙方進行績效面談2026/1/5第33

第三步：考核雙方溝通后一起制定績效改善計劃主要工作主要工作主要工作第一步：準備階段第二步：面談階段第三步：填寫績效改進計劃表表樣考核者檢查每項完成情況和打分情況；從員工的同事、下屬、客戶、供應商收集關于員工工作表現(xiàn)情況；對高分和低分的方面要收集翔實的資料；為下一階段的工作設定目標；被考核者閱讀前面設定的各類考核量表；檢查每項目標完成的情況和完成的程度；審視自己能力態(tài)度方面行為；給自己的各類考核量表打分；為下一階段設定工作目標。檢查績效面談的要點按照〈績效考評表〉中評估要素順序或績效標準順序，肯定成績或優(yōu)點，指出缺點和不足面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望，千萬不可摸棱兩可或含糊不清；先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。以下由被考核人填寫以下由考核責任人填寫對上一考核人工作表現(xiàn)的回顧和評價告知員工的考核成績和考核等級，并做以下討論?？己朔謹?shù)：考核等級：工作成績：需要改進的地方：對下一考評工作改進及個人成長發(fā)展的考慮。員工在下一考評要提高/改進方面考核責任人提供的指導和幫助建議員工參加培訓課程2026/1/5第34

80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發(fā)問，20%用來“指導”使他可以在工作中關注在情緒和理性上做更多的準備明確記?。簡T工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想強調具體行為明確指出錯在哪里，好在哪里一般人無法理解普遍的大而化之的形容詞多用“我們”多問少講讓員工知道考評內容盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了著眼于未來績效改進而不是追究責任以積極的方式結束面談讓下屬滿懷積極信念地離開，而非僅因想到消極的一面而懷不滿的情緒集中在未來而非過去對事不對人績效面談七原則2026/1/5第35

目錄一、績效管理總則二、績效管理內容、指標與考核關系四、績效管理實施流程五、績效面談六、績效管理結果運用七、績效修訂與申訴2026/1/5第36

績效管理中將考核結果強制五級分布作為基本原則客觀原因使用的前提可能的影響如何使用個體績效差異是客觀存在的競爭有利于提升工作業(yè)績正確的企業(yè)文化導向促進員工自我改進考核依據(jù)、標準、過程、評價的客觀性和公正性完善的人力資源管理機制考核者能夠及時提供指導，提高被考核者的技能有合理的企業(yè)文化和價值導向影響團結員工和經(jīng)理的心理壓力中國文化背景——中庸之道適時調整結果的使用適時調整分布比例2026/1/5第37

年度、季度、月度考核結果強制正態(tài)分布考核結果強制分布有助于結果運用1.060～70B級（合格）0.40.61.21.4績效系數(shù)5～1010～150～5比例（%）D級（不合格）C級（需改進）A級（良好）S級（優(yōu)秀）等級70%15%5%5%5%合格良好需改進不合格優(yōu)秀2026/1/5第38

績效考核結果主要應用于四個方面績效管理結果應用崗位調整薪酬調整績效工資發(fā)放員工培訓確定員工培訓需求幫助員工改進績效作為員工培訓規(guī)劃分析依據(jù)績效工資發(fā)放的依據(jù)確定月度、季度、年度績效工資發(fā)放系數(shù)設立員工崗位晉升標準根據(jù)業(yè)績實行崗位調整和有效的激勵根據(jù)績效考核結果確定績效等級根據(jù)業(yè)績調整薪酬等級2026/1/5第39

高管、總裁助理、副總師、部門負責人績效工資發(fā)放：（按月發(fā)放）1月度績效工資=季度績效工資預算定額/3×P×個人績效系數(shù)年度績效工資=個人崗位年度績效工資預算定額×個人績效系數(shù)注：P為績效工資提前預發(fā)比例，建議60~80%左右，績效系數(shù)為公司年度經(jīng)濟目標責任制考核分數(shù)對應的系數(shù)職能部門其它員工及生產廠（廠各單位及所有員工）績效工資發(fā)放：（按月發(fā)放）2月度績效工資=個人崗位月度績效工資預算定額×個人月度績效系數(shù)年度績效工資=個人崗位年度績效工資預算定額×個人年度績效系數(shù)未參加月度、季度和年度績效管理的員工績效工資發(fā)放由人力資源部制定發(fā)放細則報公司績效管理委員會批準實施部門、生產廠年度績效工資的發(fā)放：（年底發(fā)放）3部門/生產廠年度績效工資=公司年度績效工資總額×（部門/生產廠工資基數(shù)×部門/生產廠績效系數(shù)）×重要性系數(shù)/（∑部門/生產廠工資基數(shù)×部門/生產廠績效系數(shù)）×重要性系數(shù)；年度績效工資發(fā)放金額根據(jù)公司當年經(jīng)濟效益指標完成情況、結合各單位和個人績效系數(shù)，由人力資源部制定實施細則報公司績效管理領導小組批準；生產廠可以制訂本單位的年終效益獎金的具體分配辦法，報人力資源部審核備案、報公司總裁審批后執(zhí)行績效管理結果應用于績效發(fā)放2026/1/5第40

績效發(fā)放系數(shù)與薪資工資結構建議重要性系數(shù)：一檔（績效系數(shù)1.1）：企業(yè)規(guī)劃部、生產技術部、財務部、長絲一廠、長絲二廠、動力廠、化纖漿廠二檔(績效系數(shù)1.05)：設備部、證券部、工程部、人力資源部、供應部、質量監(jiān)督部、滌綸工業(yè)絲廠、簾子布廠、二硫化碳廠三檔(績效系數(shù)1.0)：保安部、辦公室、儲運部、社區(qū)中心、綜合加工廠、修造廠高管層、總裁助理、副總師：崗位工資與績效工資比例為40：60；部門負責人、廠長：崗位工資與績效工資比例為50：50；其他管理者：崗位工資與績效工資比例為60：40；普通員工：崗位工資與績效工資比例為80：20。部門、生產廠重要性系數(shù)薪資結構2026/1/5第41

考核結果應用——員工的工資級別調整參照相關制度執(zhí)行，員工的崗位調整分為三種情況調動晉升辭退全體員工調動HR提出員工提出晉升對年終績效考核成績在A級（含A級）以上的員工，人力資源部根據(jù)當時公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升提案，供公司績效管理領導小組決策。調動根據(jù)員工年度考核結果,對于考核等級為D級(不合格)的員工,公司可考慮調整崗位、待崗或依法解除勞動合同。如果被考核人認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結束后1個月內向單位負責人提出工作調動申請，辭退對于年度考核等級連續(xù)兩年為C、D級的員工，或待崗3—6個月仍無法上崗的員工，公司有權選擇依法解除勞動合同。2026/1/5第42

轉崗能力態(tài)度?1?2?1?2?3關鍵業(yè)績指標?3?4?4?主要帶頭人–提升到高一級?超級明星