2026年項目管理師PMP考試重點難點突破含答案一、單選題（共10題，每題1分）1.在PMBOK?指南中，哪個過程組主要關注項目最終成果的交付和驗收？A.啟動過程組B.規(guī)劃過程組C.執(zhí)行過程組D.監(jiān)控過程組2.根據(jù)敏捷方法論，以下哪項不屬于“Scrum三支柱”的核心角色？A.產(chǎn)品負責人（ProductOwner）B.敏捷教練（ScrumMaster）C.研發(fā)團隊（DevelopmentTeam）D.項目經(jīng)理（ProjectManager）3.在風險管理中，識別出的潛在風險事件，其可能性為“中等”、影響為“高”，應優(yōu)先采用哪種應對策略？A.風險規(guī)避B.風險轉移C.風險減輕D.風險接受4.根據(jù)《項目管理知識體系指南》（PMBOK?指南），哪個工具用于收集項目干系人期望和需求？A.SWOT分析B.干系人登記冊C.風險矩陣D.范圍基準5.在項目執(zhí)行過程中，團隊成員發(fā)現(xiàn)實際進度落后于計劃，但預算未超支。此時項目經(jīng)理應優(yōu)先關注什么？A.調整進度計劃B.重新評估項目范圍C.與干系人溝通風險D.申請額外預算6.某項目采用關鍵路徑法（CPM）進行進度管理，某任務的關鍵路徑延誤了3天，非關鍵路徑延誤了2天，項目整體進度影響為多少天？A.0天B.2天C.3天D.5天7.根據(jù)PMBOK?指南，哪個過程用于正式獲得項目或階段的批準，從而進入下一個階段？A.項目收尾（CloseProjectorPhase）B.項目章程（DevelopProjectCharter）C.項目啟動（InitiateProject）D.項目審批（ApproveProject）8.在采購管理中，以下哪項不屬于“合同類型”的常見分類？A.固定總價合同B.成本加成合同C.掙值管理合同D.時間與材料合同9.根據(jù)馬斯洛需求層次理論，項目經(jīng)理在激勵團隊成員時，應優(yōu)先關注哪個層次的需求？A.生理需求B.安全需求C.社交需求D.自我實現(xiàn)需求10.在變更管理中，哪個流程用于評估變更請求對項目目標的影響，并決定是否批準變更？A.變更控制委員會（CCB）B.變更請求日志C.變更影響分析D.變更管理計劃二、多選題（共5題，每題2分）1.在項目范圍管理中，以下哪些屬于“范圍基準”的組成部分？A.工作分解結構（WBS）B.工作分解結構字典（WBSDictionary）C.范圍說明書D.變更日志2.根據(jù)PMBOK?指南，以下哪些屬于項目干系人管理的工具和技術？A.干系人分析B.干系人登記冊C.干系人溝通計劃D.會議管理3.在敏捷項目管理中，以下哪些屬于“Sprint”的關鍵特征？A.時間盒（Time-boxed）B.迭代開發(fā)C.持續(xù)交付D.回顧會議4.在項目風險管理中，以下哪些屬于“風險應對策略”？A.風險規(guī)避B.風險減輕C.風險轉移D.風險自留5.在項目采購管理中，以下哪些屬于“合同收尾”的輸出？A.合同收尾程序B.支付證明C.最終驗收D.合同績效報告三、案例分析題（共2題，每題10分）案例一：某IT公司承接了一個政府項目的軟件開發(fā)任務，項目預算為500萬元，工期為6個月。項目經(jīng)理小王在項目啟動階段制定了詳細的項目計劃，但在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)以下問題：1.原定供應商延遲交付關鍵硬件設備，導致項目進度延誤1個月；2.項目團隊內部出現(xiàn)技術分歧，導致部分模塊開發(fā)效率降低；3.客戶提出新增需求，要求增加2個核心功能模塊，但未調整預算和時間。問題：1.小王應如何應對供應商延遲交付的問題？2.針對團隊內部的技術分歧，小王可以采取哪些措施？3.對于客戶提出的新增需求，小王應如何處理？案例二：某制造企業(yè)計劃實施一套ERP系統(tǒng)，項目經(jīng)理李明在項目規(guī)劃階段收集了以下信息：1.項目預算為800萬元，但財務部門要求嚴格控制成本；2.項目實施需要跨部門協(xié)作，但部分部門對系統(tǒng)推廣存在抵觸情緒；3.系統(tǒng)供應商提出兩種實施方案：方案A為快速上線，但數(shù)據(jù)遷移風險較高；方案B為分階段實施，但成本較高。問題：1.李明應如何平衡財務部門對成本的控制要求？2.如何有效化解部門間的抵觸情緒？3.針對兩種實施方案，李明應如何決策？答案及解析一、單選題答案及解析1.C.執(zhí)行過程組解析：執(zhí)行過程組是項目成果交付的核心階段，涉及團隊協(xié)作、資源調配和任務完成。啟動、規(guī)劃和監(jiān)控過程組主要關注前期的策劃和監(jiān)督，而執(zhí)行過程組直接產(chǎn)出項目可交付成果。2.D.項目經(jīng)理（ProjectManager）解析：Scrum框架的核心角色為產(chǎn)品負責人、ScrumMaster和研發(fā)團隊，項目經(jīng)理在敏捷項目中通常不作為核心角色，敏捷更強調自我管理和快速響應變化。3.C.風險減輕解析：根據(jù)風險矩陣，可能性為“中等”、影響為“高”的風險屬于優(yōu)先級較高的風險，應采取減輕策略降低其影響或可能性。規(guī)避通常適用于極高影響且極高可能性的風險；轉移適用于可通過第三方承擔的風險；接受適用于低優(yōu)先級風險。4.B.干系人登記冊解析：干系人登記冊是收集干系人信息、期望和需求的工具，用于后續(xù)的干系人參與計劃制定。SWOT分析用于戰(zhàn)略規(guī)劃；風險矩陣用于風險量化；范圍基準用于跟蹤范圍變更。5.A.調整進度計劃解析：雖然預算未超支，但進度延誤可能影響后續(xù)工作或干系人期望，項目經(jīng)理應優(yōu)先調整進度計劃，確保項目按時交付。重新評估范圍需謹慎，風險溝通和預算申請需根據(jù)實際情況決定。6.C.3天解析：關鍵路徑上的延誤直接影響項目總工期，非關鍵路徑的延誤在總時差允許范圍內不影響整體進度。因此，關鍵路徑延誤3天，項目整體延誤3天。7.A.項目收尾（CloseProjectorPhase）解析：項目收尾過程正式結束項目或階段，獲得最終批準，確保所有可交付成果得到驗收。其他選項均為項目早期階段的活動。8.C.掙值管理合同解析：常見的合同類型包括固定總價、成本加成、時間與材料，而掙值管理是一種績效衡量技術，非合同類型。9.C.社交需求解析：根據(jù)馬斯洛需求層次理論，團隊成員在項目執(zhí)行中通常處于“社交需求”階段，希望獲得尊重、認可和團隊歸屬感。10.C.變更影響分析解析：變更影響分析是評估變更對項目目標（范圍、進度、成本、質量等）的影響，CCB是決策機構；變更請求日志是記錄變更請求的文檔；變更管理計劃是指導變更流程的文件。二、多選題答案及解析1.A,B,C解析：范圍基準包括WBS及其字典、范圍說明書和WBS詞典，變更日志屬于監(jiān)控過程組的輸出，不屬于基準文件。2.A,B,C,D解析：干系人管理工具和技術包括干系人分析、登記冊、溝通計劃和會議管理，這些都是PMBOK?指南中明確列出的方法。3.A,B,C,D解析：Sprint的核心特征包括時間盒、迭代開發(fā)、持續(xù)交付和回顧會議，這些是敏捷開發(fā)的基本原則。4.A,B,C,D解析：風險應對策略包括規(guī)避、減輕、轉移和自留，這四種策略在風險管理中均有應用。5.A,B,C,D解析：合同收尾的輸出包括收尾程序、支付證明、最終驗收和績效報告，這些都是確保合同順利結束的必要文件。三、案例分析題答案及解析案例一：1.供應商延遲交付的處理：-啟動應急響應計劃，與供應商協(xié)商調整交付時間或尋求替代供應商；-重新評估項目進度，調整后續(xù)任務依賴關系；-若延誤不可逆，需申請項目變更并更新基準。2.團隊技術分歧的解決：-組織技術評審會議，明確分歧點并邀請專家仲裁；-制定統(tǒng)一技術標準，確保團隊協(xié)作效率；-加強團隊培訓，提升成員技術能力。3.新增需求的處理：-進行變更影響分析，評估對預算、進度和范圍的影響；-與客戶協(xié)商優(yōu)先級，決定是否納入項目；-若批準，需更新項目基準并通知相關方。案例二：1.平衡財務成本控制：-采用分階段實施（方案B）降低單次投入風險；-優(yōu)先實施核心功能，滿足財務部門成本控制要求；-提供成本效益分析，說服財務部門認可長期收益。2.化解部門抵觸情緒：-開展干系人