以患者價值為核心的綠色成本管控模式演講人01以患者價值為核心的綠色成本管控模式02引言：醫(yī)療成本管控的時代命題與價值轉(zhuǎn)向03內(nèi)涵界定：何為“以患者價值為核心的綠色成本管控”？04理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實挑戰(zhàn)：為何需要這一模式？05實施路徑：構(gòu)建“價值-綠色”協(xié)同的成本管控體系06支撐體系：保障模式落地的四大支柱07結(jié)論：回歸醫(yī)療本質(zhì)的價值重構(gòu)目錄01以患者價值為核心的綠色成本管控模式02引言：醫(yī)療成本管控的時代命題與價值轉(zhuǎn)向引言：醫(yī)療成本管控的時代命題與價值轉(zhuǎn)向作為深耕醫(yī)療管理領(lǐng)域十余年的從業(yè)者，我親歷了中國醫(yī)療體系從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的全過程。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP）的全面推行、患者健康需求的多元化升級，以及“雙碳”目標對醫(yī)療行業(yè)綠色發(fā)展的要求，傳統(tǒng)“以收入為中心”或“以單純壓縮成本為導向”的管控模式已難以為繼。過度檢查、藥品耗材浪費、低效流程導致的資源內(nèi)耗，不僅推高了醫(yī)療成本，更損害了患者體驗與治療效果——這讓我想起某三甲醫(yī)院曾因一味追求床位周轉(zhuǎn)率，縮短老年患者術(shù)后康復觀察時間，導致再入院率上升15%，最終反而增加了總體成本。這種“為控控本”的悖論，暴露了傳統(tǒng)成本管控模式的深層缺陷：脫離了患者價值的成本管控，本質(zhì)上是本末倒置的資源錯配。引言：醫(yī)療成本管控的時代命題與價值轉(zhuǎn)向在此背景下，“以患者價值為核心的綠色成本管控模式”應運而生。這一模式將“患者價值”——即患者在診療過程中獲得的健康改善、體驗提升與長期獲益——作為成本管控的出發(fā)點和落腳點，通過“綠色化”（資源高效、環(huán)境友好、流程精益）的路徑優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)“成本降低”與“價值提升”的協(xié)同統(tǒng)一。本文將從內(nèi)涵界定、理論基礎(chǔ)、現(xiàn)實挑戰(zhàn)、實施路徑及支撐體系五個維度，系統(tǒng)闡述這一模式的構(gòu)建邏輯與實踐要求，為醫(yī)療行業(yè)提供一套兼顧倫理、效率與可持續(xù)的成本管控解決方案。03內(nèi)涵界定：何為“以患者價值為核心的綠色成本管控”？內(nèi)涵界定：何為“以患者價值為核心的綠色成本管控”？要構(gòu)建這一模式，首先需厘清三個核心概念：“患者價值”“綠色成本”及其“管控邏輯”。三者并非孤立存在，而是形成了“價值引領(lǐng)—綠色路徑—管控優(yōu)化”的閉環(huán)體系。患者價值：多維度的健康獲益體系傳統(tǒng)醫(yī)療語境中，“價值”常被簡化為“治療效果”，但患者價值的內(nèi)涵遠不止于此。基于邁克爾波特“價值醫(yī)療”理論及臨床實踐，患者價值應是一個多維度的綜合評估體系，至少包含四個層面：1.臨床價值：核心是診療效果的科學性與安全性，包括疾病治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率、癥狀改善程度、生存質(zhì)量提升等。例如，肺癌患者通過靶向治療而非傳統(tǒng)化療，在延長生存期的同時，顯著降低了副作用對生活質(zhì)量的影響——這種“療效-安全性平衡”是臨床價值的直接體現(xiàn)。2.體驗價值：涵蓋就醫(yī)全過程的便捷性、舒適度與人文關(guān)懷。從掛號、候診到診室溝通、出院隨訪，每一個環(huán)節(jié)的細節(jié)設(shè)計都會影響患者感知。如某醫(yī)院推行“一站式”服務中心，整合了醫(yī)保結(jié)算、檢查預約、復印病歷等服務，患者平均就醫(yī)時間縮短40%，滿意度提升至92%——這種“流程優(yōu)化”帶來的體驗改善，本身就是價值的重要組成部分?；颊邇r值：多維度的健康獲益體系在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容3.經(jīng)濟價值：指患者承擔的醫(yī)療費用與獲得健康獲益的“性價比”。并非單純的“費用越低越好”，而是“每一分錢都產(chǎn)生最大健康回報”。例如，通過集采采購的仿制藥，在保證藥效的前提下將高血壓患者月藥費從300元降至50元，這種“降本不降效”直接提升了患者的經(jīng)濟價值。01核心要義：患者價值的本質(zhì)是“以健康結(jié)果為導向”的價值創(chuàng)造，而非單純的服務提供。脫離這四個層面的成本管控，要么導致“過度醫(yī)療”（追求短期臨床價值而忽視經(jīng)濟與長期價值），要么陷入“控質(zhì)降效”（為降低成本犧牲核心價值）。4.長期價值：關(guān)注患者出院后的康復效果與健康管理可持續(xù)性，包括再入院率、并發(fā)癥發(fā)生率、慢性病控制達標率等。如糖尿病管理中，通過“院內(nèi)+院外”聯(lián)動隨訪，將患者1年內(nèi)再入院率從12%降至5%，這種“長期健康獲益”是患者價值的深層體現(xiàn)。02綠色成本：超越“費用壓縮”的資源效率觀傳統(tǒng)成本管控多聚焦于“顯性成本”（如藥品、耗材、人力費用）的削減，卻忽視了“隱性成本”（如患者誤工、并發(fā)癥再治療、環(huán)境治理成本）與“資源效率”的重要性?！熬G色成本”的提出，正是對這一局限的突破，其內(nèi)涵包含三個維度：1.資源消耗的最小化：通過精益管理減少醫(yī)療資源浪費，包括避免不必要的檢查、重復用藥、耗材過度使用等。例如，某醫(yī)院通過臨床路徑標準化，將單病種平均住院日從8天縮短至6天，床位周轉(zhuǎn)率提升25%，既減少了患者住院成本，也降低了醫(yī)院的固定成本投入——這種“流程精益”直接壓縮了資源消耗。2.環(huán)境影響的最優(yōu)化：關(guān)注醫(yī)療活動中的碳排放與廢棄物處理，推動綠色醫(yī)療實踐。如手術(shù)室采用可重復使用的外科器械（替代一次性器械），每年減少醫(yī)療廢棄物12噸；醫(yī)院光伏發(fā)電項目覆蓋30%的用電需求，年減排CO?800噸——這種“環(huán)境友好”不僅是社會責任，更通過降低能耗成本實現(xiàn)了經(jīng)濟與生態(tài)的雙贏。綠色成本：超越“費用壓縮”的資源效率觀3.效率提升的可持續(xù)化：通過技術(shù)賦能與管理創(chuàng)新，實現(xiàn)“投入-產(chǎn)出”比的持續(xù)優(yōu)化。例如，通過AI輔助診斷系統(tǒng)，將早期肺癌篩查的漏診率從15%降至5%，既減少了重復篩查的浪費，又提升了早期干預率——這種“技術(shù)賦能”帶來的效率提升，是綠色成本的長期驅(qū)動力。核心要義：綠色成本不是“成本削減”，而是“成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化”——通過減少無效消耗、提升資源利用效率、降低環(huán)境治理成本，實現(xiàn)“低成本、高效率、可持續(xù)”的成本管控。管控邏輯：價值引領(lǐng)的閉環(huán)管理體系No.3以患者價值為核心的綠色成本管控，并非“價值”與“成本”的簡單疊加，而是通過“價值判斷—成本分析—流程優(yōu)化—效果評估”的閉環(huán)邏輯，實現(xiàn)二者的動態(tài)平衡。其核心邏輯可概括為：1.以患者價值為“標尺”：所有成本管控措施均需回答“是否提升了患者價值”。例如，是否減少了患者痛苦？是否提高了治療效果？是否降低了患者負擔？只有能明確提升患者價值的成本投入，才應被保留或優(yōu)化。2.以綠色路徑為“方法”：通過精益管理、技術(shù)創(chuàng)新、流程再造等綠色手段，消除不創(chuàng)造價值的資源消耗，將有限資源集中于高價值環(huán)節(jié)。例如，將原本用于“過度檢查”的成本，轉(zhuǎn)移至“患者隨訪服務”，既降低了無效成本，又提升了長期價值。No.2No.1管控邏輯：價值引領(lǐng)的閉環(huán)管理體系3.以閉環(huán)管理為“保障”：建立“監(jiān)測-評估-反饋-改進”的持續(xù)優(yōu)化機制。通過數(shù)據(jù)追蹤成本變化與患者價值指標的關(guān)聯(lián)性（如某耗材成本降低后，是否伴隨患者并發(fā)癥率下降），動態(tài)調(diào)整管控策略，避免“為控控本”的極端化。04理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實挑戰(zhàn)：為何需要這一模式？理論基礎(chǔ)：多學科視角的價值支撐以患者價值為核心的綠色成本管控模式，并非憑空構(gòu)建，而是融合了價值醫(yī)療、可持續(xù)發(fā)展、精益管理、全生命周期成本管理等理論的創(chuàng)新實踐。1.價值醫(yī)療理論：邁克爾波特提出，醫(yī)療價值應以“單位健康成本”衡量，即“患者健康結(jié)果/醫(yī)療成本”。這一理論直接挑戰(zhàn)了“收入至上”的傳統(tǒng)模式，要求醫(yī)院通過提升結(jié)果、降低成本來創(chuàng)造價值——這與綠色成本管控“價值引領(lǐng)、成本優(yōu)化”的邏輯高度契合。2.可持續(xù)發(fā)展理論：聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標（SDGs）強調(diào)“良好健康與福祉”與“負責任消費與生產(chǎn)”的協(xié)同。醫(yī)療行業(yè)作為資源消耗大戶，需在保障健康權(quán)益的同時，降低環(huán)境負荷——綠色成本管控正是可持續(xù)發(fā)展理念在醫(yī)療領(lǐng)域的具體落地。理論基礎(chǔ)：多學科視角的價值支撐3.精益管理理論：豐田生產(chǎn)方式中的“消除浪費、持續(xù)改善”原則，被廣泛應用于醫(yī)療流程優(yōu)化。通過識別“不創(chuàng)造價值的等待、搬運、庫存”（如患者重復排隊、器械積壓），減少資源浪費，實現(xiàn)“以最小資源投入創(chuàng)造最大患者價值”。4.全生命周期成本管理理論：傳統(tǒng)成本管控多關(guān)注“院內(nèi)成本”，而全生命周期成本管理則覆蓋“預防-診療-康復-隨訪”全流程。例如，前期投入于患者健康教育（預防成本），可能顯著降低后期的并發(fā)癥治療成本（長期成本）——這種“全流程成本優(yōu)化”是綠色成本管控的重要支撐。現(xiàn)實挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)成本管控的三大困境盡管理論邏輯清晰，但當前醫(yī)療成本管控仍面臨諸多挑戰(zhàn)，凸顯了構(gòu)建新模式的緊迫性?，F(xiàn)實挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)成本管控的三大困境管控目標偏差：“重醫(yī)院輕患者”的價值失衡傳統(tǒng)成本管控多聚焦于醫(yī)院自身的經(jīng)濟指標（如藥占比、耗材占比、次均費用），而非患者價值。例如，某醫(yī)院為降低藥占比，限制醫(yī)生使用療效確切但價格較高的原研藥，導致患者病情控制不佳、再入院率上升——這種“為指標控成本”的做法，本質(zhì)上是將醫(yī)院利益置于患者利益之上，違背了醫(yī)療本質(zhì)?，F(xiàn)實挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)成本管控的三大困境管控手段粗放：“重顯性輕隱性”的效率缺失多數(shù)醫(yī)院的成本管控仍停留在“砍預算、壓費用”的粗放階段，忽視了隱性成本與資源效率。例如，因手術(shù)室排程不合理導致的設(shè)備閑置（隱性成本）、因患者信息不共享導致的重復檢查（資源浪費），這些“看不見的成本”往往占總成本的30%以上，卻未被納入管控體系。現(xiàn)實挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)成本管控的三大困境管控過程割裂：“重短期輕長期”的可持續(xù)不足傳統(tǒng)模式常追求“短期成本下降”，卻犧牲了長期價值。例如，為降低人力成本減少護理人員配置，導致患者滿意度下降、護理差錯率上升，最終增加醫(yī)療糾紛賠償成本——這種“拆東墻補西墻”的管控方式，難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。案例反思：我曾調(diào)研過某二級醫(yī)院，其通過“打包收費”模式降低單病種費用，卻因未同步優(yōu)化診療流程，導致檢查等待時間延長、患者投訴量增加30%。半年后，該院被迫恢復部分收費項目，成本管控效果前功盡棄。這一案例警示我們：脫離患者價值的成本管控，注定是不可持續(xù)的。05實施路徑：構(gòu)建“價值-綠色”協(xié)同的成本管控體系實施路徑：構(gòu)建“價值-綠色”協(xié)同的成本管控體系以患者價值為核心的綠色成本管控模式，需從“價值核算、流程優(yōu)化、資源配置、全周期管理”四個維度系統(tǒng)推進，形成“診前-診中-診后”的全流程覆蓋。（一）第一步：構(gòu)建價值導向的成本核算體系——精準識別“成本-價值”關(guān)聯(lián)傳統(tǒng)成本核算多按“科室”“項目”歸集，難以反映不同診療方案對患者價值的影響。需建立以“病種/患者個體”為單位的價值成本核算體系，核心是“算清三筆賬”：1.臨床價值賬：核算不同診療方案的“效果-成本比”。例如，針對早期胃癌，內(nèi)鏡下黏膜剝離術(shù)（ESD）與傳統(tǒng)手術(shù)相比，雖然單次費用高20%，但患者住院時間縮短50%、術(shù)后生活質(zhì)量評分高30%，長期再醫(yī)療成本低40%——通過量化這些指標，明確ESD的“高價值”屬性，引導資源優(yōu)先配置。實施路徑：構(gòu)建“價值-綠色”協(xié)同的成本管控體系2.體驗價值賬：將患者滿意度、等待時間、投訴率等體驗指標納入成本核算。例如，某醫(yī)院通過“移動支付”減少患者繳費等待時間（從30分鐘縮短至5分鐘），雖然投入10萬元開發(fā)系統(tǒng)，但年減少患者流失帶來的隱性損失50萬元，滿意度提升15%——這種“體驗改善-成本節(jié)約”的正向關(guān)聯(lián)，需通過數(shù)據(jù)量化體現(xiàn)。3.長期價值賬：追蹤患者出院后的再入院率、并發(fā)癥發(fā)生率、慢性病控制達標率等指標。例如，對糖尿病患者實施“院內(nèi)教育+院外隨訪”管理模式，雖然增加5萬元/年的隨訪人力成本，但年再入院率降低8%，減少再治療成本30萬元——這種“長期價值”的核算，能避免“重治療輕管理”的短視行為。實踐工具：可引入“時間驅(qū)動作業(yè)成本法（TDABC）”，精準核算每個診療環(huán)節(jié)（如檢查、手術(shù)、護理）的資源消耗與時間成本，同時關(guān)聯(lián)該環(huán)節(jié)的患者價值指標（如檢查陽性率、術(shù)后并發(fā)癥率），實現(xiàn)“成本-價值”的可視化管理。實施路徑：構(gòu)建“價值-綠色”協(xié)同的成本管控體系（二）第二步：推行綠色診療流程優(yōu)化——消除不創(chuàng)造價值的資源浪費基于價值成本核算結(jié)果，需通過精益管理、技術(shù)創(chuàng)新等手段，優(yōu)化診療流程，消除“不增值環(huán)節(jié)”，核心是“做好四件事”：1.臨床路徑標準化與個性化平衡：對常見?。ㄈ绶窝住⑻悄虿。┲贫藴驶R床路徑，規(guī)范檢查、用藥、治療流程，減少變異導致的資源浪費；同時針對患者個體差異（如年齡、合并癥），允許路徑的個性化調(diào)整，避免“過度標準化”損害價值。例如，某醫(yī)院通過“肺炎臨床路徑+重癥預警系統(tǒng)”，將平均住院日從10天縮短至7天，抗生素使用率降低25%，同時重癥患者識別準確率達98%。實施路徑：構(gòu)建“價值-綠色”協(xié)同的成本管控體系2.檢查檢驗結(jié)果互認與共享：打破“信息孤島”，建立區(qū)域醫(yī)療信息平臺，實現(xiàn)二級以上醫(yī)院檢查結(jié)果互認。例如，患者在外院已做的CT檢查，入院后無需重復檢查，既降低了患者費用（單次CT費用約300元），又減少了輻射暴露風險——某市通過推行這一措施，年減少重復檢查12萬例，節(jié)約患者成本3600萬元。3.耗材與藥品的精益管理：通過“高值耗材SPD（供應、加工、配送）模式”，實現(xiàn)耗材“按需采購、精準配送”，減少庫存積壓與浪費；同時推行“藥品零庫存管理”，通過供應商代儲代銷，降低醫(yī)院資金占用。例如，某醫(yī)院通過SPD模式，骨科耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至15天，年節(jié)約資金800萬元；藥品零庫存管理后，過期藥品浪費率從3%降至0.1%。實施路徑：構(gòu)建“價值-綠色”協(xié)同的成本管控體系4.綠色醫(yī)療技術(shù)推廣應用：優(yōu)先推廣“創(chuàng)傷小、恢復快、成本低”的綠色醫(yī)療技術(shù)，如微創(chuàng)手術(shù)、介入治療、日間手術(shù)等。例如，日間手術(shù)將“手術(shù)-觀察-出院”壓縮在24小時內(nèi)，相比傳統(tǒng)住院節(jié)省費用30%-50%，患者滿意度提升至95%——某三甲醫(yī)院通過開展日間手術(shù)，年節(jié)約床位成本1200萬元，患者等待時間縮短60%。（三）第三步：實施患者價值驅(qū)動的資源配置——優(yōu)先保障高價值醫(yī)療活動醫(yī)療資源（人力、設(shè)備、資金）有限，需根據(jù)“患者價值”大小進行差異化配置，核心是“堅持兩個優(yōu)先”：1.優(yōu)先保障高價值診療環(huán)節(jié)：將資源集中于提升臨床價值與體驗價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。例如，增加護士配比（從床護比1:0.6提升至1:0.8），雖然增加人力成本，但患者壓瘡發(fā)生率從5%降至0.5%，護理滿意度提升至90%；投入資金引進AI輔助診斷系統(tǒng)，將早期肺癌篩查效率提升50%，漏診率降低10%——這些“高價值投入”雖短期增加成本，但長期看能創(chuàng)造更大患者價值。實施路徑：構(gòu)建“價值-綠色”協(xié)同的成本管控體系2.優(yōu)先限制低價值/無價值醫(yī)療行為：通過臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS）對過度檢查、過度用藥、不合理耗材使用進行預警，減少無效資源消耗。例如，CDSS對無指征的抗生素使用自動攔截，使醫(yī)院抗菌藥物使用率從65%降至40%，既降低了藥品成本，又減少了耐藥菌風險——某省通過推廣CDSS，年減少不合理用藥費用2.3億元。案例佐證：北京某社區(qū)醫(yī)院通過“家庭醫(yī)生簽約+慢病管理”模式，將高血壓患者控制達標率從58%提升至75%，年減少腦卒中、心肌梗死等并發(fā)癥事件32例，節(jié)約醫(yī)療費用約180萬元。這一實踐證明：將資源從“急性病治療”向“慢性病預防與管理”傾斜，既能提升患者長期價值，又能降低總體醫(yī)療成本。（四）第四步：推進全生命周期成本管控——實現(xiàn)“院內(nèi)-院外”價值延續(xù)患者價值不應止于出院，而應延伸至康復與健康管理階段。通過“院內(nèi)診療+院外隨訪”聯(lián)動，降低再入院率與長期醫(yī)療成本，核心是“建立兩個機制”：實施路徑：構(gòu)建“價值-綠色”協(xié)同的成本管控體系1.出院隨訪與康復管理機制：建立基于患者出院后的分級隨訪體系，對高風險患者（如術(shù)后、慢性病急性發(fā)作期）增加隨訪頻率，通過電話、APP、家庭醫(yī)生上門等方式，監(jiān)測病情變化、調(diào)整治療方案。例如，對心梗出院患者實施“7天-30天-90天”三級隨訪，1年內(nèi)再入院率從22%降至10%，減少再治療成本約500萬元/年。2.慢性病預防與管理機制：針對高血壓、糖尿病等慢性病，開展“健康科普-風險評估-早期干預”的預防性管理，降低疾病發(fā)生率與并發(fā)癥風險。例如，某醫(yī)院與社區(qū)合作開展“糖尿病前期干預項目”，對血糖異常人群進行飲食運動指導，1年內(nèi)糖尿病轉(zhuǎn)化率從18%降至9%，節(jié)約后續(xù)治療成本約300萬元/年。06支撐體系：保障模式落地的四大支柱支撐體系：保障模式落地的四大支柱以患者價值為核心的綠色成本管控模式，需從組織、技術(shù)、人才、激勵四個方面構(gòu)建支撐體系，確保“理念落地、執(zhí)行到位”。組織保障：建立跨部門協(xié)同的管理架構(gòu)傳統(tǒng)成本管控多由財務部門主導，易導致“臨床部門抵觸、后勤部門脫節(jié)”。需成立由院長牽頭，臨床、財務、后勤、信息、護理等部門參與的“患者價值成本管控委員會”，明確職責分工：-臨床部門：負責診療方案的價值評估與流程優(yōu)化，提出“高價值、低成本”的臨床路徑建議；-財務部門：負責價值成本核算與數(shù)據(jù)監(jiān)測，提供“成本-價值”分析報告；-后勤部門：負責綠色耗材采購、能源管理、廢棄物處理等，推動資源消耗最小化；-信息部門：負責信息系統(tǒng)建設(shè)（如CDSS、TDABC系統(tǒng)、區(qū)域醫(yī)療信息平臺），提供數(shù)據(jù)與技術(shù)支撐。運行機制：委員會每月召開例會，分析成本數(shù)據(jù)與患者價值指標，解決跨部門協(xié)調(diào)問題；每季度開展“價值管控成效評估”，通報優(yōu)秀案例與改進方向。技術(shù)保障：構(gòu)建智能化的數(shù)據(jù)支撐平臺成本管控與價值評估高度依賴數(shù)據(jù)支撐，需構(gòu)建“臨床-財務-運營”一體化數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)三個核心功能：1.數(shù)據(jù)整合：打通電子病歷（EMR）、實驗室信息系統(tǒng)（LIS）、影像歸檔和通信系統(tǒng)（PACS）、財務系統(tǒng)等數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)患者診療數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、滿意度數(shù)據(jù)的實時同步；2.價值核算：基于TDABC模型，自動核算病種/患者的臨床價值、體驗價值、長期價值指標，生成“成本-價值”分析報告；3.智能預警：通過AI算法對異常成本（如某耗材使用量突增）、低價值醫(yī)療行為（如技術(shù)保障：構(gòu)建智能化的數(shù)據(jù)支撐平臺重復檢查）進行實時預警，輔助管理者決策。案例：上海某醫(yī)院通過一體化數(shù)據(jù)平臺，發(fā)現(xiàn)某科室“抗菌藥物使用強度（DDDs）”顯著高于同類科室，系統(tǒng)自動觸發(fā)預警后，臨床科室及時調(diào)整用藥方案，DDDs從80降至60，藥品成本年節(jié)約150萬元，同時耐藥菌發(fā)生率下降2%。人才保障：培養(yǎng)復合型的成本管控隊伍醫(yī)護人員是成本管控的直接執(zhí)行者，需提升其“價值意識”與“成本管控能力”，具體措施包括：1.分層培訓：對管理層開展“價值醫(yī)療與綠色管理”理念培訓；對臨床醫(yī)生開展“臨床路徑優(yōu)化、合理用藥、高值耗材管理”技能培訓；對護理人員開展“精益流程、患者體驗優(yōu)化”培訓；2.案例教學：通過“成本管控優(yōu)秀案例分享會”“價值改善項目競賽”等形式，讓醫(yī)護人員在