2004年3月咨詢項目建議書

-某省市金融工委對所屬金融機構

競爭力評估和聲明本項目建議書為北京某某著名企業(yè)（以下簡稱“某著名企業(yè)”）某省市金融工委的文件，對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；某著名企業(yè)擁有該項目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其它產品捆綁使用銷售；對任何侵犯和泄密的行為，以及由此對某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責任的權力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該和約定；對本項目建設書如有任何疑問，請與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人： 楊晨010－64606868－312；；

董巍010－64606868－332；；重要說明本項目建議書分某省市金融工委的及某著名企業(yè)的初步設想。某著名企業(yè)的初步設想，是在某省市金融工委及其下級單位有限的了解基礎上提出的。這些初步設想遠不是某著名企業(yè)的最終結論，我們認為，要提出既有前瞻性，又切合實際的最終報告，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）視野廣闊的產業(yè)分析； （3）與下級金融機構的充分溝通， （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的操作步驟。因此，本建議書中的初步判斷和設想，是我們在項目開始時的分析起點，我們在進行上述工作的過程中，會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，在這個過程中我們再逐漸形成最終的方案。一、項目背景和初步分析二、項目思路三、項目工作步驟四、項目計劃安排和運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄項目背景某省市金融工委是部分某省市金融機構的主管上級單位，管理對象是在京的9家金融機構，其中有銀行、證券公司、保險公司、基金公司和信托公司。十六屆三中全會關于完善我國宏觀調控體系、深化金融改革、發(fā)展多層次某省市場體系某省市場化金融調控機制、在防范風險的前提下逐步實現(xiàn)資本項目可兌換等有關重大經(jīng)濟政策精神的指導下某省市金融工委希望借助第三方力量，對下屬的金融機構進行管理評估，同時建立一套合理的評估指標體系。此項目有開創(chuàng)性意義，屬公益性質。某著名企業(yè)很榮幸參與到這一重要的工作中來，希望憑借多年來對企業(yè)管理和金融領域的理解，某省市的金融工作提出一些有建設性的意見。為首都金融工作的改革，并為把北京建設成為國際性的金融中心貢獻微薄之力。把北京建設成為金融中心的有利條件2002年，北京金融業(yè)產值達485億，占北京GDP的比重為15.5%，此比重已經(jīng)超過上海，居全國首位；(信息來源:《經(jīng)濟觀察報》)2003年，金融業(yè)對首都經(jīng)濟起了重要的支撐作用，金融業(yè)累計實現(xiàn)增加值513.8億元，占第三產業(yè)的23.2％；（信息來源：《金融時報》）北京有中國人民銀行、外匯管理局等銀行管理機關；有證監(jiān)會、保監(jiān)會、銀監(jiān)會等金融監(jiān)管機關；金融街：四大國有商業(yè)銀行的總部、國家開發(fā)銀行、光大銀行、民生銀行、華夏銀行的總部、中國國債登記結算公司、全國銀行間同業(yè)拆借中心等機構都在金融街；某省市長曾指出：“中某省市場未來還有一個重要領域沒有發(fā)育完全—某省市場，北京同時也是國內債某省市場的發(fā)行地?！鄙姝h(huán)境分某省市商業(yè)銀行股東結構:市政府,地方財政局控股,企業(yè)和個人。組織機構:單一地域功能型優(yōu)勢：本地人脈資源豐富決策快,相對靈活劣勢：管理水平低品牌薄弱業(yè)務開展能力有限。例如：存款額小、個人業(yè)務基本沒有開展金融產品研發(fā)能力薄弱

市場環(huán)境通?？看婵?金融產品為四大壟斷優(yōu)質客戶敗給股份制銀行機遇：地區(qū)差異性大經(jīng)濟發(fā)展不平衡,需求不一樣威脅：做不大就被兼并

生存環(huán)境分析:股份商業(yè)銀行股東結構:大企業(yè),政府,個人組織機構:地域功能型,試行垂直管理優(yōu)勢：相對國有銀行而言,制度創(chuàng)新強產品研發(fā)劣勢：人員素質比國有銀行好不了多少準國有商業(yè)銀行準備金不夠,信用等級差網(wǎng)點少

市場環(huán)境相對國有銀行受到的支持而言,某省市場化”運作才有生存空間機遇：中小企業(yè)的合作伙伴高額客戶外資銀行的合作對象威脅：如果不擺脫國有機關特色,死得比國有銀行還要慘!

生存環(huán)境分析:基金公司股東結構:證券公司,大企業(yè),部分政府組織機構:集中式功能型優(yōu)勢：機構新,人員少,100-300人金融產品“技術性”公司,具產品領導力劣勢：倚仗銀行等代銷機構品牌薄弱客戶開發(fā)能力極為有限

市場環(huán)境市場太新,客戶培育工作艱巨要想活下去,必須靠廣大的“散戶”投資者機遇：地區(qū)差異性大經(jīng)濟發(fā)展不平衡,需求不一樣某省市公認的好的“預期回報”威脅：極其嚴格的法規(guī)過度依靠大的機構客戶混業(yè)經(jīng)營下,成為大金融機構的兼并對象

生存環(huán)境分析:證券公司股東結構:政府,企業(yè)組織機構:分散式的地域網(wǎng)點經(jīng)營優(yōu)勢：相對其它金融某省市場處于成熟期,管理成型,體系化固定客戶多,機構客戶為主劣勢：缺乏創(chuàng)新,單一交主,盈利模式單一人員老化,管理陳舊市場環(huán)境經(jīng)濟的晴雨表,只有通過增值咨詢服務,擺脫單一的交利模式機遇：某省市場激活政策,重點是提高散戶的信心混業(yè)經(jīng)營前提下,大券商有實力提供延伸服務威脅：服務單一,為網(wǎng)上交代

全能營銷型金融機構在“混業(yè)經(jīng)營”的前提下是發(fā)展的必然趨勢銀行保險證券基金全能營銷型金融機構目標客戶的綜合財富管理服務中國金融機構態(tài)勢指標分解流動性盈利能力資產質量資本充足率法人治理結構業(yè)務體系及創(chuàng)新外部監(jiān)管有效性宏觀經(jīng)濟環(huán)境金融運行態(tài)勢和效應金融行業(yè)發(fā)展形勢中國金融機構指標分解我們期望通過本咨詢項目達到如下目的:短期目的：以第三方角度，建立金融機構評估指標體系，客觀的某省市金融工委直接管理的金融機構給予評估分析，某省市的金融管理工作提供管理參考依據(jù)某省市的金融機構發(fā)展提出發(fā)展建議完善和豐某省市金融工委的現(xiàn)有管理體系長期目的：逐步形成一某省市金融機構作為上級主管部門的管理模式，以適應不斷變化某省市場和來自國際金融機構的競爭需求建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度，防范金融風險適應小某省市場的環(huán)境需求，轉變政府職能，從單一的監(jiān)管職能轉變?yōu)榉蘸捅O(jiān)管的統(tǒng)一體，從而提某省市金融機構的整體水平一、項目背景和初步分析二、項目思路三、項目工作步驟四、項目計劃安排和運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄金融機構組織結構不同層面面對不同層面的

管理問題和指標體系負債業(yè)務資產業(yè)務其他業(yè)務銷售運營產品……CEO、管理團隊董事會銀行股東社會公眾風險管理資產管理稽核企業(yè)文化人力資源等管理管理層機制公司發(fā)展戰(zhàn)略公司治理結構社會公益總行，行長負責制監(jiān)事會計劃財務部資金運營部會計結算部營業(yè)部工商信貸部項目信貸部住房信貸部零售業(yè)務部銀行卡業(yè)務部稽核監(jiān)督局監(jiān)察室辦公室人事部教育部法律事務部發(fā)展規(guī)劃部離退休服務部服務中心黨委部門國際業(yè)務部風險管理部管理信息部評估咨詢部技術保障部分支行機構當前典型的中國商業(yè)銀行功能型組織機構不某省市場發(fā)展要求董事會總行管理層區(qū)域總主管行業(yè)總主管產品總主管高級信貸主管區(qū)域總經(jīng)理分區(qū)行業(yè)主管分區(qū)產品主管分區(qū)信貸主管國家經(jīng)理(分行行長)產品中心信貸主管關系經(jīng)理(業(yè)務發(fā)展部)客戶經(jīng)理客戶信貸主管以市場需求為前提的跨國商業(yè)銀行總行、分支機構經(jīng)營管理矩陣式組織框架圖公司治理結構：股本結構等因素是評估的重要指標一般地，主要從以下幾個方面對公司治理結構作出評估：

股本結構、來源、分散程度股東權利與保護，大股東與中小股東的利益關系決策機制董事會對管理層授權經(jīng)營的目標和問責制度將股東及其代理人的經(jīng)濟利益與金融風險防范信息披露的規(guī)范性激勵機制與公司治理效果儲蓄人和投資人權益的保護目前，國內的金融機構在治理結構方面與改革前的國有企業(yè)并無二致，建立完善的公司治理結構仍要走很長的路。目前，某省市推進治理結構改善的建行和工行在這方面正在進行嘗試，其中公開、公平、公正地選擇合格的境內外戰(zhàn)略投資者具有重大意義。發(fā)展戰(zhàn)略：以客觀分析為基礎，建立切合實際的目標體系并科學評估公司戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略評估手段

（定量指標）（定性指標）

財務指標F1-提高收入F2-擴大收入混合F3-降低成本結構投資回報投資者風險收益增長率投資者評價客戶指標C1-提高客戶滿意程度C2-提高對“售后”服務的滿意程度客戶流失率客戶利潤貢獻度關系的廣度關系的深度聲譽指標I1-流程效率I2-信息化程度…...服務服務成本，效率產品開發(fā)服務誤差率員工滿意度應用軟件實施效果學習能力指標L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應的個人目標戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學習型組織實現(xiàn)程度注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考示意某著名企業(yè)認為，混業(yè)經(jīng)營后，金融機構的產品戰(zhàn)略的決策某省市場吸引力和競爭環(huán)境的有利程度。競爭環(huán)境

有利程度某省市場吸引力高中低低中高表示適合進入表示比較適合進入表示要慎重分析是否應該進入以銀行為例，某著名企業(yè)將從以下財務指標進行評估內容指標名稱公式備注流動性流動性比率流動資產/流動負債

存貸款比率各項貸款余額/各項存款余額

盈利能力資產利潤率稅前利潤總額/資產總額

資本利潤率稅前利潤總額/資本總額

人均利潤率稅前利潤/職工總數(shù)

利息回收率本期實收利息/到期應收利息總額

應付利息充足率已提應付利息/到期應付利息總額

資產質量逾期貸款率逾期貸款/各項貸款余額

呆滯貸款率呆滯貸款/各項貸款余額

呆賬貸款率呆賬貸款/各項貸款余額

加權風險資產抵補率加權風險資產/資產總額

資本充足率資本充足率核心資本/加權風險資產

存款增長率存款增加額/存款余額

貸款增長率貸款增加額/貸款余額

流動性：保持好的流動性是銀行穩(wěn)健經(jīng)營的前提，流動性不足可能導致銀行支付風險的出現(xiàn)。

流動性比率：

流動性比率反映了銀行的安全性，銀行需要持有較高的流動性資產以保持流動性能力。

存貸款比率：

存貸款比率是商業(yè)銀行的貸款余額與其存款余額的比率。存貸款比率越高，意味著銀行流動性越差。但也不能過低，超額的流動性有機會成本。盈利能力：金融機構的核心能力資產利潤率：該指標反映銀行資產的獲利能力。資本利潤率：該指標反映銀行資本的獲利能力。人均利潤率：反映人均創(chuàng)利能力。利息回收率應付利息充足率利息收付率：綜合反映利息回收和利息支付兩個指標，反映了銀行利息的收支情況。該指標基本可以說明我國銀行的基本收入和支出，以及銀行利息的使用情況。資產質量：衡量金融機構經(jīng)營管理水平和競爭力的重要指標。不良貸款率：該指標用來衡量銀行貸款質量的惡化程度逾期貸款率呆滯貸款率呆賬貸款率加權風險資產抵補率資本充足率：資本充足率用以衡量銀行最終清償能力資本充足率：

保持正常的資本充足率關鍵是建立起一種正常的資本補充渠道，依靠國家注資不是長遠之計。資本充足率高意味著銀行抵御風險的能力較強，提高銀行競爭力。另一方面，太高的資本充足率可能影響銀行資金運用的擴大，降低銀行競爭力。存款增長率貸款增長率以上兩個增長率指標可綜合為存貸款增長率指標，主要反映了銀行的資金來源和運用的主要渠道，是目前衡量國內銀行資金實力的有效指標。風險管理：需要從識別、規(guī)避到控制三個不同層次的完整體系風險識別風險評估：科學的評估方法，制度化風險規(guī)避稽核：恰當授權，相對獨立風險控制控制：貸款、交他行為表內業(yè)務表外業(yè)務管理目標管理內容管理業(yè)務風險管理的評估任何金融機構都無法歸避風險問題，對風險的判斷、衡量和控制對金融機構來說都是非常重要的。風險評估的過程包括對資產負債表和表外業(yè)務的解讀，并將他們歸類。主要涉及某省市場、流動性、運營和法律等風險。所有這些風險必須始終如一、明確的被監(jiān)管，同時再根某省市場環(huán)境變化等各種因素隨時再次給予評估。對于一些可能帶來風險的新產品或者新的商業(yè)行為，不能超越現(xiàn)有的風險管理機制，并應通過總部集權管理。面對無法確切衡量的風險，應通過示范和知識傳授使當事人了解如何管理這類風險。

具體地評估，應考慮以下幾個方面：能否管理的貸款、交他行為的風險，包括識別、衡量和控制等能力；能否公正的對潛在風險進行定性和定量管理；對貸款、交他行為的風險管理在政策、指導方針和限制上是否一致；管理的經(jīng)驗、水平和力度；對環(huán)境變化所產生新風險的識別和協(xié)調能力，以及對風險管理系統(tǒng)中無法定量化的風險的識別和確定。風險管理的重要對象——貸款

以貸款為例，銀行應該有：經(jīng)驗豐富的管理人員，有效的信用授權和回顧職能，稱職的執(zhí)行人員；有效的信用風險評估系統(tǒng)；與從業(yè)人員能力相符合的貸款權限、指導方針和投資政策；系統(tǒng)的識別現(xiàn)有和潛在的信用問題，這些信用問題對先有和潛在的利潤產生影響的分析方法，對投資信用質量和可能的信用損失有一個明確的處理流程；在經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時，有這些變化對投資影響的分析流程。風險管理的重要手段——稽核為保證一個有效的運營控制系統(tǒng)，需要不斷對原有政策法規(guī)等相關內容進行論證稽核，包括匯報制度和一些特殊的管理要求。需要從規(guī)模、風險概況和組織結構等內容給予考慮。需要給稽核人員適當?shù)氖跈?，稽核人員也應與一般的管理組織保持相對獨立的關系。需要對稽核人員進行必要的培訓。因此，應從以下幾個方面進行評估：對政策法規(guī)跟進的能力；產生稽核工作文字報告的流程、效率和對一般從業(yè)人員由于稽核原因產生的調整及培訓效果；確保能夠及時、恰當提交必要的調整報告的管理能力；識別和更正稽核事宜的管理能力；審計是否能涉及到與政策法規(guī)相關的稽核工作。風險管理的重要內容——運營控制此部分評估針對金融機構的運營控制效果，包括財務控制和財政控制。這部分的評估需要考慮與實際的運營能力和經(jīng)營目標一致的控制系統(tǒng)，以及和外部的審計等。在這項評估中，審計和控制流程應確保運營行為與指導方針和政策的一致性，同時能夠及時、準確的提供分析報告。對運營的控制評估應該包括以下內容：控制和對現(xiàn)有流程規(guī)定執(zhí)行的充分性；和外部審計的頻率、范圍和充分性，應有與公司管理架構相獨立的審計功能；控制和審計范圍外內容的數(shù)量和重要性控制和審計范圍外內容是否都被有效的記錄下來并及時的解決；應保證管理信息報告的充分性和準確性。是否有明確的流程確保匯報制度；系統(tǒng)性的控制管理是否能在計劃或法律等發(fā)生變化后及時的調整跟進。風險管理事件舉例——巴林銀行的倒閉

巴林銀行創(chuàng)建于1763年，它是世界首家“商業(yè)銀行”。1995年1月17日，7．2級地震毀壞了某省市神戶。以往曾堅如磐石的日經(jīng)指數(shù)在一跌了7％多。盡管如此，里森在之后的三買進了幾千手期指，把寶押在日經(jīng)指數(shù)將穩(wěn)定在19，000點上。在2月份的頭一周，里森賺了1000萬美元，巴林銀行高層欣喜若狂，夢想著里森每為他們賺進這么多。但是金融衍生產品交險和它的收益是相等的，此后里森開始了最后的瘋狂，他某省市場趨勢而動的大額交失越來越大。巴林銀行總部一直為里森的瘋狂舉動供給資金，4個星期內達8．5億美元。1995年2月23日，是巴林期貨的最后一日，這一天，日經(jīng)指數(shù)下跌了350點，而里森卻某省市場中所有的合某省市場走勢和他的操作完全相反，里森帶來的損失達到8.6億英鎊，這是巴林銀行全部資本及儲備金的1.2倍，最終把巴林銀行送進了墳墓。

巴林銀行倒閉的原因：巴林銀行沒有將交算業(yè)務分開，竟然允既作為首席交，又負責其交算工作，這是一種制度上的缺陷。銀行8月份的一份審計報告認為，盡管里森的做法有風險，他的部門將加速侵蝕巴林期貨的獲利能力……但少了他（指里森），巴林的期貨業(yè)務就將缺少一個具有適當綜合能力的交?！奔淳哂薪?jīng)驗、關系、交和熟悉當?shù)厍闆r等品質的人。在新加坡，里森既是期貨交理又是清算部經(jīng)理。自己監(jiān)督自己，自然給了里森瞞天過海的機會。企業(yè)文化：三個不同的層面核心層：重點在于企業(yè)定位與核心理念提煉定位：我們企業(yè)針對什某省市某省市場上扮演什么樣的角色愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)？使命：企業(yè)為什么要實現(xiàn)我們的目標，企業(yè)承擔的歷史責任是什么？對堅持企業(yè)核心理念的必要性的解釋？核心價值觀：企業(yè)自始至終需要堅持的原則和精神制度層：重點在于制度與文化理念的匹配性激勵制度：保證員工高效積極工作獎懲制度：保證員工約束行為，控制風險和堅持流程及質量標準行為規(guī)范：指導員工在企業(yè)中和諧共處、高效協(xié)作物質層:企業(yè)核心層與制度層的物質表現(xiàn)載體，如企業(yè)標識等企業(yè)文化三個層面物質層核心層改變難易制度層某著名企業(yè)將通過實地訪談和文卷調查等方式了解金融機構的企業(yè)文化現(xiàn)狀企業(yè)戰(zhàn)略目標市場要求按指標定義逐項評估指標差距企業(yè)文化的要求評估差距核心理念問題管理制度問題文化問題總結使命與理念了解企業(yè)戰(zhàn)略目標了解企業(yè)戰(zhàn)略計劃現(xiàn)有制度行為規(guī)范員工滿意度企業(yè)經(jīng)營狀況決策者在企業(yè)中的行為特征文化物質層了解企業(yè)文化某著名企業(yè)企業(yè)文化診斷模型人力資源：工作職責、薪酬和績效考核是金融機構人力資源體系的重要評估內容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略客戶人力資源某省市場設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員技術企業(yè)流程克服績效障礙人員技術企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡等方法意外報告行動計劃指導與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向某著名企業(yè)認為，科學的薪酬體系包括結構和級別二個維度，從而使公司與員工達到雙贏的目標薪酬結構薪酬級別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它薪酬體系一覽圖示意公正性：從第三方角度，客觀評價企業(yè)現(xiàn)狀前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡。全面性：指標體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況。獨立性：各指標之間相互獨立。熟悉度：指標應為行業(yè)從業(yè)人員所熟悉，便于評價。代表性：盡量用最少的指標反映重大的方面。定性分析為基礎定性分析與定量分析結合建立一流金融企業(yè)的指標體系的特點和原則特點原則綜上所述，某著名企業(yè)將根據(jù)各個金融機構的實際情況，建立起有針對性的金融企業(yè)評估指標體系。指標體系短期目標公司戰(zhàn)略

執(zhí)行力度風險管理股本結構董事會對管理層的授權和問責制度信息披露的規(guī)范性中小股東權益保護品牌知名度市場占有率企業(yè)文化人力資源信息化公司戰(zhàn)略財務指標管理水平治理結構市場盈利能力流動性資產質量資本充足率決策機制對公業(yè)務對私業(yè)務中期目標長期目標創(chuàng)新能力某著名企業(yè)認為：長期持續(xù)的評估行為和與其他地區(qū)同行業(yè)的對比將使評估報告更有價值時間中國亞洲世界第一年第二年第三年……一、項目背景和初步分析二、項目思路三、項目工作步驟四、項目計劃安排和運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄某著名企業(yè)計劃通過四個階段某省市金融工委直接管理的的金融機構進行評估13調研訪談資料收集步驟1A項目啟動4形成報告步驟4A最終評估2初步評估分析步驟2A指標體系建立步驟2B分指標初步

評估步驟1B資料收集步驟4B提交報告步驟3B實地訪談步驟3A問卷調查第一階段：項目啟動召開項目啟動會完成項目準備工作制定項目工作計劃項目總體工作計劃滾動工作計劃1收集資料步驟1A項目啟動步驟1B資料收集第一階段：資料收集公開資料收集

公司年報公司網(wǎng)站

其他可收集的公開資料資料收集可供參考的文件

公司刊物等1收集資料步驟1A項目啟動步驟1B資料收集第二階段：初步評估分析——指標體系建立建立主要指標體系針對不同金融機構細化指標體系某省市金融工委探討、論證2初步評估分析步驟2A指標體系建立步驟2B分指標初步

評估第二階段：初步評估分析——分指標初步評估某著名企業(yè)將根據(jù)確定的指標體系，參考收集到的公開資料某省市金融工委下屬的金融機構進行初步評估。

注：對于需要調查訪談才能夠得到完整結果的指標項目，某著名企業(yè)在此階段先持保留意見。2初步評估分析步驟2A指標體系建立步驟2B分指標初步

評估第三階段：調研訪談——問卷調查針對企業(yè)文化等需要實地了解情況和一些可定量的細化指標，某著名企業(yè)將設計調查問卷或采取其他合適的方式獲得一手資料。3調研訪談步驟3B實地訪談步驟3A問卷調查第三階段：調研訪談——實地訪談對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理水平和企業(yè)現(xiàn)狀的更深一步了解，某著名企業(yè)將采用對企業(yè)管理層訪談等方式獲得一手資料。3調研訪談步驟3B實地訪談步驟3A問卷調查第四階段：形成報告在大量資料收集和調研訪談的基礎上，某著名企業(yè)將繼續(xù)全面公正的對金融機構的各項指標進行評估，得到完整的報告。4形成報告步驟4A最終評估步驟4B提交報告目錄一、項目背景和初步分析二、項目思路三、項目工作步驟四、項目計劃安排和運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介項目時間安排注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內容進行順序調整0124步驟一步驟二步驟三步驟四項目啟動資料收集調查問卷設計形成報告項目總體匯報確定指標體系時間：周3分指標初步分析問卷調查訪談項目小組人員構成項目董事一名項目顧問二名支持人員*按項目要求配置某著名企業(yè)某省市金融工委待定項目人員職責總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織溝通清除項目進程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責任溝通時間具體制定工作計劃領導項目進展日常工作的協(xié)調溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件至少每訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通項目顧問項目董事目錄一、項目背景和初步分析二、項目思路三、項目工作步驟四、項目計劃安排和運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介某著名企業(yè)曾為某國有商業(yè)銀行提供人力資源與營銷管理咨詢項目客戶關鍵問題：企業(yè)目標、制度不能有效貫徹，缺少完整的績效考核機制；信息缺少公開化，企業(yè)條塊劃分嚴重，橫向溝通不暢；績效考核缺乏科學性、公平性；制度不完善，各部門職責不明；工作組織不力、考核不嚴格，賞罰不明；客戶經(jīng)理的作用未能充分發(fā)揮，客戶經(jīng)理管理體系（包括招聘、培訓、銷售工作以及激勵方式等）存在很多尚待改進的地方；營銷工作的后臺支持體系不夠完善，一線營銷工作的效果未能得到充分發(fā)揮；營銷活動只注重高空廣告宣傳，高空媒體組合，高低空的配套沒有得到有效整合，直接影響了營銷活動的整體效果；營銷活動缺乏一套完整的體系，尤某省市場調查環(huán)節(jié)，對營銷活動的中間過程缺乏監(jiān)控，不能適時調整營銷策略，同時沒有對營銷活動的最終效果進行評估。項目背景：

客某省市國有商業(yè)銀行二級分行。公司成立于1984年，現(xiàn)有員工1500人左右，目前業(yè)績指標完成良好，并希望不斷提高業(yè)績水平。公司國有商業(yè)銀行的品牌，在當?shù)赜绊懥艽?。某著名企業(yè)的解決方案：對企業(yè)組織機構及業(yè)務運作進行深入了解，重點明確中層管理人員與支行的考核為重點問題；重新設計了績效考核組織結構，對中層部門進行部門職能分析，并進行民主互評，并進行了重要性排序，解決中層部門職能難以明確，難量化的問題；設計了以平衡記分卡關鍵績效指標為核心的績效考核體系，推動縱向一體、橫向溝通；幫助客戶建立了績效考核的管理制度，具體包括績效面談制度、績效手冊編寫制度；設計了中層部門的費用分配方法與原則，作為績效考核平衡基礎制度；對該行正在進行的企業(yè)文化建設提出建議；提出營銷管理部門構建方案，逐步落實各項營銷工作職能和工作機制；在具體營銷工作上，提出了一套營銷體系規(guī)劃方案；設計三項離柜業(yè)務營銷策劃方案（包括電話銀行、網(wǎng)上銀行、銀行卡）并組織了培訓；對建立高效的客戶經(jīng)理隊伍提出系統(tǒng)解決方案；對該行正在推廣的個人金融服務活動設計了策劃方案，并與客戶跟進落實。客戶評價：作為國有商業(yè)銀行二級分行，本行正積極、穩(wěn)步地向前發(fā)展，各項績效指標某省市內名列前茅。面對競爭日益某省市場環(huán)境，根據(jù)我行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進一步提高核心競爭力，我們發(fā)現(xiàn)工作中仍然存在一些不容忽視的問題，比如：部門職責不清、考核體系不完善、由此帶來的員工積極性不高；產品營銷模式落后、營銷體系不健全、由此帶來的營銷效果不佳和投入產出比較低。為此，我們聘請了某著名企業(yè)公司對人力資源體系和營銷體系進行優(yōu)化。在為期兩個月的咨詢過程中，某著名企業(yè)咨詢顧問們在充分溝通的基礎上提供了方案和培訓方法，不僅全面提升了我行的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。咨詢成果具體體現(xiàn)在四個方面：一、人力資源方面某省市分行部門職責不清、績效考核不平衡、工作效率不高的現(xiàn)象，分析了存在的問題，合理設計了不同層次績效考核模式，建立健全了合理的績效考核機制和費用分配方案；二、在營銷管理體系方面，提供了營銷管理部門構建的長、短期方案，規(guī)范了營銷策劃體系，明確了營銷業(yè)務流程和具體考核方案；三、在具體產品營銷方面，進行了三大離柜業(yè)務營銷方案的設計，設計并落實了個人金融產品的推廣活動；四、在營銷隊伍建設方面，對建設高效的客戶經(jīng)理隊伍提出了系統(tǒng)的解決方案。某著名企業(yè)顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責，善于結合客戶具體情況提供切實可行的個性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。雙方的合作及成果將對本行的長期發(fā)展具有深遠意義。某著名企業(yè)曾為國內最大的期貨公司提供全面的組織和人力資源體系咨詢服務客戶是我國成立最早、運作最規(guī)范、規(guī)模最大的期貨經(jīng)紀公司。也是我國期貨經(jīng)紀業(yè)的行業(yè)領先者，在中國期貨經(jīng)紀領域具有良好的形象和商譽。公司下屬8個子公司?？蛻舻膯栴}：公司原有的8個子公司原來相對獨立，總部控股，而且只是進行宏觀管理。而建立起一級法人制度之后，將改變原來松散管理的模式，總部的職能將完全轉變，經(jīng)營職能、管理職能將高度集中，財務、某省市場研究和分析、人力資源管理等都將統(tǒng)一進行。在這個過程中，組織架構和部門的合理設置和有效運營將非常重要。新的組織架構下，崗位職責描述體系、員工的目標管理體系（績效考核體系）、薪酬管理體系應進行怎樣的設計日常人力資源管理的流程、管理規(guī)范和制度建設體系也需要完善和優(yōu)化，人力資源應該建立長期的發(fā)展規(guī)劃人力資源招聘流程優(yōu)化和招聘規(guī)范化管理各項保險、公積金等福利制度的簡歷和規(guī)范化的管理部門經(jīng)理、核心崗位的競聘上崗應如何做到公平公正公開，而又能保證公司選擇到最合適的人才，保證公司的長期發(fā)展某著名企業(yè)人力資源項目組所做的工作組織調整和定崗定編。某著名企業(yè)項目組從戰(zhàn)略的明晰入手，對于客戶的組織架構進行了調整。首先把中期的高層每個老總負責的業(yè)務范圍劃分清楚，然后按照功能塊把整個公司業(yè)務分成了四個部門——業(yè)務發(fā)展部、財務監(jiān)控部、人力資源管理部、交部。部門調整和崗位編制確定后，進行了全面的崗位工作分析和描述，重新界定了部門職責，編寫了副總裁、部門總經(jīng)理和關鍵崗位的職務說明書，所有崗位先定崗后定人，清除所有不必要的人力。績效考核和薪酬體系。項目組考察某省市場上同類公司的薪酬情況，按照比證券公司低、比一般期貨公某省市場標準重新核定了客戶公司員工工資水平，然后考慮到工資的內、外部公平原則，按照職位高低、職位重要程度排序的辦法，確定了每個崗位工資的上限和下限，以及相對浮動的范圍，這同時給中層對所屬員工的工資評定爭取到了最大的主動權。補充完善包括員工職業(yè)發(fā)展手冊、招聘管理、入職及試用期管理、任職資格管理審查、培訓管理等方面的人力資源制度。最后對于公司的競聘工作提出建議。客戶評價：我們是國內期貨行業(yè)最大的集團性企業(yè)，為了提高公司競爭力和改進員工效率，迎接中國期貨業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，我們選擇了某著名企業(yè)企業(yè)管理咨詢公司對集團總部和北京分公司進行人力資源管理的咨詢規(guī)劃。某著名企業(yè)的管理顧問為公司進行了組織結構設計，提出了全面的工作描述體系、KPI考評指標體系、人力資源管理制度、薪酬結構調整、管理工作流程、人員招聘等方面的可行性方案。為保證項目順利開展和成果的有效實施，某著名企業(yè)的管理顧問還對員工進行了相關管理培訓。某著名企業(yè)顧問們勤奮進取，工作盡職盡責，善于與客戶溝通并把握解決問題的關鍵，所提方案切實可行，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。相信本公司將得益于此次管理咨詢，在管理方面取得突出的改進，就此而言，貴公司的工作成果達到了雙方合同的要求。我謹代表公司對某著名企業(yè)企業(yè)管理咨詢公司顧問們的出色工作表示衷心的感謝，并希望與貴公司保持長期合作關系。目錄一、項目背景和初步分析二、項目思路三、項目工作步驟四、項目計劃安排和運作方式五、某著名企業(yè)相關咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介某著名企業(yè)管理顧問公司簡介某著名企業(yè)成立于1992年，是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設有分公司。截至目前，某著名企業(yè)擁有400名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。某著名企業(yè)管理顧問公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識和經(jīng)驗與中國豐富實踐的珠聯(lián)璧合。某著名企業(yè)管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內一流商學院的強大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內或國際一流企業(yè)的實際工作經(jīng)驗。8名高級咨詢人員擁有證監(jiān)會認某省市公司獨立董事資格。獲得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）和世界銀行（WorldBank）的正式咨詢資格。某著名企業(yè)在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國第一家專業(yè)商業(yè)風險咨詢公司中國第一家在香港開設子公司的咨詢公司中國第一家向大學(北大光華管理學院)捐款的咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國第一家有限合伙制風險投資機構的創(chuàng)辦者中國第一家獲邀參加世界著名的瑞士達沃斯“世界經(jīng)濟論壇”的咨詢公司中國第一家在“哈佛中國評論”年會上演講的咨詢公司中國惟一參加“中某著名企業(yè)業(yè)家論壇”首屆年會的咨詢公司中國第一家向可可西里國家藏羚羊保護區(qū)捐資的咨詢公司中國第一家為抗擊SARS的醫(yī)護人員捐資建雕塑的咨詢公司現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復雜管理問題的解決者成功管理經(jīng)驗的總結者時代管理創(chuàng)新的推動者優(yōu)秀管理人才的培育者某著名企業(yè)管理顧問公司的使命和宗旨幫助中某著名企業(yè)業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢在于其強大的國際和國內背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗某省市場與環(huán)境相結合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)對中某著名企業(yè)業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗，因而能提供更實用的和更有效的專業(yè)咨詢服務；與本土管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實踐經(jīng)驗和更系統(tǒng)的西方管理理論訓練。某著名企業(yè)管理顧問公司的五大優(yōu)勢是：1、對西方現(xiàn)代管理的精深理解和實踐經(jīng)驗某省市場的豐富管理實踐經(jīng)驗2、畢業(yè)于國內外一流商學院的高素質專業(yè)咨詢師3、某省市場各行各業(yè)的近百個管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽和品牌5、以實施性和客戶最終價值最大化為目標的過程咨詢這些優(yōu)勢使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實際效果又適合企業(yè)特色的高質量管理解決方案某著名企業(yè)管理顧問公司的團隊

某著名企業(yè)管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內一流商學院的強大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術等方面的一線國內或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。某著名企業(yè)管理顧問公司的領域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營銷、企業(yè)信息化、業(yè)務流程及培訓等多個方面某著名企業(yè)近期服務過的部分客戶某著名企業(yè)管理咨詢的部分客戶清單－北京房某省市公司－某省市電力開發(fā)公司－中國建筑機械集團－某國有商業(yè)銀行二級分行－福建房某省市公司－中國西部公路某省市公司某省市級電力施工公司－中國生物某省市公司－中國包裝某省市公司－中國某省市公司－中國摩某省市公司－中國電某省市公司－中國農業(yè)技術公司－中國洗衣機生產商－中國冰箱生產商－中國小家電生產商－中國服裝生產公司－中國綜合性進出口公司－中國某省市公司－中國葡某省市公司－中國某省市公司－中國最大某著名企業(yè)通信集團－中國最大運動用品生產商－海洋石油某省市公司某著名企業(yè)－中國某省市公司－某省市公司中國地產子公司－中國通信設備公司－中國乳業(yè)集團－中國化肥生產商－中國某省市公司－中國通信某省市公司－中國通信運營公司－中國國家級開發(fā)區(qū)－中國某省市公司－中國洗滌用品公司－中國中央空調生產商－中國汽車配件公司－中國生物制品公司－中國醫(yī)藥公司－中國光學技術開發(fā)公司－中國某省市公司－中國建筑某省市公司－中國最大的期貨公司－中國重型汽車公司－中國最大客車公司－中國汽車營銷和某省市公司－中國某省市公司－美國主要的通訊設備公司－美國著名的綜合性娛樂公司－美國最大的環(huán)?？萍脊荆绹娇漳呈∈泄荆绹笮椭扑幑荆绹笮偷V山機械公司－美國最大日用品公司－美國主要化妝品公司－美國主要石油公司－英國主要商業(yè)協(xié)會－德國重型機械設備制造商－韓國最大通訊公司－韓國最大家電公司－韓國最大化工公司－英國某大學2001年：《哈佛商業(yè)評論精萃》系列9本2002年：《總裁成功》系列8本信息技術的商業(yè)價值

非贏利性組織創(chuàng)業(yè)精神價值鏈管理不確定性管理公司戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略危機管理談判與沖突化解

并購整合并購制勝戰(zhàn)略并購價值評估總裁思維 戰(zhàn)略遠見戰(zhàn)略創(chuàng)新

永遠忠誠開發(fā)智力資本戰(zhàn)略實踐戰(zhàn)略定位未來人力資源管理某著名企業(yè)推出的《某著名企業(yè)管理叢書》，既有國際第一流的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、IT技術、創(chuàng)業(yè)、并購又有自己撰寫的中國管理實踐的總結2003年：《企業(yè)并購》系列3本2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事會一線萬金咨詢的真相某著名企業(yè)的高級咨詢人員在眾多主流經(jīng)濟報紙和財經(jīng)雜志上長期發(fā)表文章、專業(yè)研究報告，并開辦專欄

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TOM

搜狐中央電視臺慧聰商務網(wǎng)中華管理信息網(wǎng)中某著名企業(yè)業(yè)管理世界網(wǎng)某著名企業(yè)的高級咨詢人員被20多所大學邀請，發(fā)表演講，舉辦講座，進行企業(yè)管理案例培訓，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢實踐經(jīng)驗和技巧某著名企業(yè)的高級咨詢人員多次被邀請參加國內外大型會議和論壇，并發(fā)表演講中國投資論壇亞洲資本論壇中某著名企業(yè)業(yè)高峰會哈佛中國評論會北京國際科技產業(yè)博覽會中國留學人員回國創(chuàng)業(yè)與發(fā)展論壇博鰲亞洲論壇世界經(jīng)濟論壇中國咨詢高峰會中某著名企業(yè)業(yè)家論壇中某著名企業(yè)業(yè)領袖年會

某著名企業(yè)積極參加社會公益活動，承擔“社會公民”的職責1999年中國第一家向大學商學院捐款的本土管理咨詢公司某著名企業(yè)光華管理學院“某著名企業(yè)管理研究獎勵基金”