A機(jī)電工業(yè)集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析案例目錄TOC\o"1-3"\h\u21143A機(jī)電工業(yè)集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析案例 1179591A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的現(xiàn)狀及問題分析 1203361.1A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的現(xiàn)狀 1325991.1.1A集團(tuán)公司簡(jiǎn)介 1259321.1.2A集團(tuán)主要業(yè)務(wù)及相關(guān)財(cái)務(wù)情況 219471.1.3A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用情況 5175601.2管理會(huì)計(jì)在A集團(tuán)的應(yīng)用的問題分析 51521.2.1A集團(tuán)成本現(xiàn)狀分析 560481.2.2A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)問題分析 6178252管理會(huì)計(jì)在A集團(tuán)的應(yīng)用的成因分析 896642.1重視程度欠缺 8155342.2價(jià)值鏈的分析 8125312.3戰(zhàn)略方面分析 9194952.3.1戰(zhàn)略定位分析 9268672.3.2戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析 910322.3.3戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)建 91A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的現(xiàn)狀及問題分析1.1A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的現(xiàn)狀1.1.1A集團(tuán)公司簡(jiǎn)介A集團(tuán)股份有限公司原為工業(yè)總公司，是由上海市機(jī)電局部下的產(chǎn)業(yè)管理公司逐步發(fā)展而成的具有產(chǎn)業(yè)管理和經(jīng)濟(jì)單位功能的國(guó)有企業(yè)。1995年公司重整后，成為有限公司，同時(shí)成立了工作（集團(tuán)）總公司，擁有A集團(tuán)股份有限公司75%的股份，A股份公司25%的其他國(guó)有股份仍然由上海國(guó)際信托投資公司持股。1.1.2A集團(tuán)主要業(yè)務(wù)及相關(guān)財(cái)務(wù)情況A集團(tuán)重點(diǎn)從事整車及其他零配件的生產(chǎn)、出售、開發(fā)、投資，以及汽車服務(wù)和相應(yīng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。2020年，公司達(dá)到營(yíng)業(yè)收入7421億元，較去年下降12%，此中所屬于股東的凈利潤(rùn)為204.31億元，較去年下降20.2%。全年560萬輛的銷售數(shù)量與去年同期相比減少了10.2%，但下半年的銷售數(shù)量與去年同期相比增加了7.6%，每個(gè)季度的銷量增長(zhǎng)率逐季度增加，季度環(huán)比增速大大優(yōu)于業(yè)界平均水平。此外，2020年A集團(tuán)的整車出口和海外銷售數(shù)量高達(dá)39萬輛，同比增加11.3%，在我國(guó)整車出口減少6.2%的情況下，該公司整車出口銷售量卻逆趨勢(shì)增長(zhǎng)，占全國(guó)整車出口總額的1/3以上,連續(xù)五年蟬聯(lián)全國(guó)第一。1、償債能力（圖1）從短期償債能力層面看，公司速動(dòng)比率約為0.97，流動(dòng)比率約為1.11，表明公司流動(dòng)性較強(qiáng)，這也表明公司具備比較強(qiáng)的持續(xù)運(yùn)用流動(dòng)資產(chǎn)清償流動(dòng)負(fù)債的實(shí)力。行業(yè)調(diào)查也顯示，目前汽車企業(yè)的流動(dòng)比率為1.1時(shí)，企業(yè)擁有最強(qiáng)大的短期償債實(shí)力，總體來說，A集團(tuán)的短期償債能力很是出色，并有逐步增強(qiáng)趨勢(shì)。從長(zhǎng)期償債能力看，資產(chǎn)負(fù)債率在逐年增加，說明企業(yè)利用債務(wù)資金的盈利能力在逐年下降。雖然汽車行業(yè)整體負(fù)債水平較高，但A集團(tuán)的長(zhǎng)期償債能力有待提高。2、營(yíng)運(yùn)能力（圖2）從圖2可以看出，公司存貨周轉(zhuǎn)率的最高點(diǎn)出現(xiàn)在2016年，之后逐年下降，這說明公司的存貨周轉(zhuǎn)率正在放緩。很可能是近年來汽車市場(chǎng)增速放緩導(dǎo)致庫(kù)存過多，導(dǎo)致這一指數(shù)近年來有所下降；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率也逐年下降。一般認(rèn)為，指數(shù)越高，周轉(zhuǎn)率越高，說明賒賬越少，賬齡越短；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率更是說明公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率正在放緩，公司對(duì)資產(chǎn)的治理和應(yīng)用效率低下。根據(jù)上述三項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)，可以得出A集團(tuán)現(xiàn)金回收率總體在下降的結(jié)論，說明公司經(jīng)營(yíng)能力在下降，必須加強(qiáng)對(duì)存貨和應(yīng)收賬款的管理。3、盈利能力（圖3）每股收益簡(jiǎn)言之股東每持有一股他所獲得的利潤(rùn)，2015年至2018年，該指數(shù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，但2019年開始大幅下降，原因是2019年?duì)I業(yè)利潤(rùn)下降，與上年相比下降約32.41%；每股凈資產(chǎn)簡(jiǎn)言之每股股票所具備的資產(chǎn)價(jià)值，該指標(biāo)在2015～2020年內(nèi)穩(wěn)定增長(zhǎng)，但增速逐年放緩，說明A具有較高的投資價(jià)值和發(fā)展?jié)摿?。以上分析表明，A集團(tuán)的盈利能力非常好。4、發(fā)展能力（圖4）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率在2015年達(dá)到22.64%，此后便逐年下降，說明企業(yè)的發(fā)展速度正在減慢，存在一定的問題，且占用的資金較多；從凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率來看，2016年企業(yè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率最高，表明2016年是近5年中A集團(tuán)盈利能力最強(qiáng)的一年，此后便逐年下降。甚至從2019年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率開始為負(fù)，主要原因是公司本年度整車銷量下降，導(dǎo)致凈利潤(rùn)下降。因此A集團(tuán)的發(fā)展能力逐年下降，受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響較大。1.1.3A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)在財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用情況A集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱A集團(tuán))經(jīng)過切實(shí)有效利用全面預(yù)算管理工具，每個(gè)人都成為了運(yùn)營(yíng)商。管理是“自上而下”集團(tuán)的一種獨(dú)特的管理做法，身為集團(tuán)專有的管理實(shí)踐，全面預(yù)算管理具有三個(gè)特性：第一，管理層相信預(yù)算管理是重要組成部分，不僅作為預(yù)算管理特設(shè)委員會(huì)，而且作為一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)。第二，突出“綜合性”企業(yè)的創(chuàng)新性和長(zhǎng)期實(shí)踐性，每個(gè)人都成為“管理模式”的運(yùn)營(yíng)者，根據(jù)這一模式，每個(gè)員工或多個(gè)員工作為一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)會(huì)計(jì)組織組成基本單位的成員。這將轉(zhuǎn)化為一個(gè)單位，以最大限度地利用企業(yè)的相關(guān)管理資源和技術(shù)資源。第三，繼續(xù)把監(jiān)測(cè)和分析預(yù)算列為預(yù)算控制的主要內(nèi)容，不僅在數(shù)據(jù)收集方面，而且在更大程度上深入審查導(dǎo)致差異的交易的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，并支持管理層的決策。1.2管理會(huì)計(jì)在A集團(tuán)的應(yīng)用的問題分析1.2.1A集團(tuán)成本現(xiàn)狀分析在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則逐步與國(guó)際準(zhǔn)則接軌，我國(guó)各類企業(yè)已廣泛深入地參與到全球國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，對(duì)于企業(yè)管理內(nèi)部控制管理、會(huì)計(jì)信息化的要求越來越高。但是，A集團(tuán)仍然沿用舊的生產(chǎn)模式，不適應(yīng)世界生產(chǎn)的發(fā)展趨勢(shì)。與此同時(shí)，該公司銷售的數(shù)十個(gè)型號(hào)，幾乎都是支付了高額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)的進(jìn)口或模仿的外國(guó)產(chǎn)品。進(jìn)口生產(chǎn)線的技術(shù)和產(chǎn)品雖然已經(jīng)成熟定型，但還沒有達(dá)到大規(guī)模開發(fā)的水平，這導(dǎo)致固定成本和直接費(fèi)用大幅增加。1.2.2A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)問題分析1.制度不完善。國(guó)有企業(yè)的制度條件在某種層度上影響著企業(yè)會(huì)計(jì)的職能，負(fù)擔(dān)著維持社會(huì)安定、促進(jìn)就業(yè)的職責(zé)。國(guó)有企業(yè)常常顯露出系統(tǒng)性的裁員和人員緊缺，以致工資成本調(diào)節(jié)能力遠(yuǎn)不如民營(yíng)企業(yè)，減少了國(guó)有企業(yè)整個(gè)建設(shè)期對(duì)績(jī)效管理的影響。另外，政府是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要變量，不僅可以通過政策安排促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，還可以通過財(cái)政補(bǔ)貼促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。最后，國(guó)務(wù)院限制國(guó)家任命的國(guó)企高級(jí)管理人員的工資水平，通過行政手段干預(yù)企業(yè)的績(jī)效管理，使其目標(biāo)不是固定在短期的盈利目標(biāo)，也不是長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)，而是在職位晉升上。我國(guó)的管理會(huì)計(jì)理論是以國(guó)外的理論為基礎(chǔ)的，在我國(guó)缺乏實(shí)踐基礎(chǔ)，導(dǎo)致現(xiàn)行理論缺乏以實(shí)踐為導(dǎo)向的研究方法，理論研究成果缺乏中國(guó)特色。從理論上講，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面，各行業(yè)都有相對(duì)成熟的會(huì)計(jì)報(bào)告規(guī)范，而國(guó)內(nèi)管理會(huì)計(jì)起步較晚，尚未建立起一套科學(xué)、全面的理論體系。同時(shí)，多數(shù)企業(yè)未就管理會(huì)計(jì)設(shè)立單獨(dú)的部門和組織機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)在實(shí)施過程中很難得到業(yè)務(wù)部的理解與配合也很難得到公司高層的支持，財(cái)務(wù)人員無法充分發(fā)揮其管理會(huì)計(jì)職能。企業(yè)由于沒有管理會(huì)計(jì)定期報(bào)告和綜合性報(bào)告等報(bào)告制度，日常工作中不重視對(duì)管理會(huì)計(jì)的信息的收集、整理、分析及傳遞，往往只在管理層需要時(shí)才臨時(shí)進(jìn)行報(bào)告，缺乏信息質(zhì)量保障，這也致使企業(yè)財(cái)務(wù)信息傳遞較慢，財(cái)務(wù)統(tǒng)一性差。1.籌資風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)融資領(lǐng)域的籌資情況變化分析企業(yè)的融資情況對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀況有重大影響，因?yàn)槠髽I(yè)必須籌集資金來周轉(zhuǎn)資金及維持企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而所謂籌資風(fēng)險(xiǎn)就是籌資必然會(huì)產(chǎn)生負(fù)債，如果公司因籌資過多而負(fù)債過多，很可能會(huì)因?yàn)橘Y金壓力過大而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況惡化，進(jìn)而傷害到股東的利益。融資渠道可分為債權(quán)人籌資和所有者籌資兩種。在借款融資方面，A集團(tuán)短期償債能力較好，說明公司債務(wù)狀況比較合理，資金流動(dòng)性較強(qiáng)，也會(huì)使投資者更有信心；長(zhǎng)期償債能力尚可，通過優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，可以合理降低公司負(fù)債率，使公司長(zhǎng)期平穩(wěn)運(yùn)行。如果我們需要通過股票籌資，便需提升資本的利用效率，倘若不能夠達(dá)到投資者的期望收益，極大概率引起股價(jià)下跌，集資困難加重。2.管理會(huì)計(jì)環(huán)境分析。管理會(huì)計(jì)應(yīng)用基礎(chǔ)薄弱主要體現(xiàn)在企業(yè)信息化水平低，缺乏管理會(huì)計(jì)人員等保證企業(yè)管理會(huì)計(jì)有效實(shí)施的保證。一是企業(yè)信息化水平較低，不能保證管理會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相比，企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)信息的要求具有信息量大、范圍廣、及時(shí)性強(qiáng)的特點(diǎn)，對(duì)信息檢測(cè)、整理、處理和分析的要求越來越高，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件無法滿足管理會(huì)計(jì)信息處理的要求，它需要先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)作為技術(shù)支撐。二是公司內(nèi)外管理會(huì)計(jì)人才嚴(yán)重缺乏，公司不重視對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致企業(yè)普遍缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備工作人員。財(cái)務(wù)部門很難對(duì)業(yè)務(wù)部門提供有效的支持和建議，業(yè)務(wù)部門也不能將企業(yè)會(huì)計(jì)應(yīng)用到具體的業(yè)務(wù)流程中。汽車市場(chǎng)未來發(fā)展無法評(píng)估，該行業(yè)受到國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的強(qiáng)烈影響，如果增長(zhǎng)速度不如預(yù)期，公司利潤(rùn)很可能受到影響。A自主品牌被封殺向上，最終的價(jià)格將會(huì)使他們的盈利能力受影響。疫情的影響可能超出預(yù)期，如果全球疫情持續(xù)下去，預(yù)計(jì)國(guó)外利潤(rùn)和國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)都將受到影響，這將使公司利潤(rùn)惡化。不少汽車廠商受此影響，紛紛采取免息分期付款或降價(jià)等多種促銷手段，使未來汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈。由于新能源汽車補(bǔ)貼政策的影響無法預(yù)測(cè)，新能源汽車的銷量也呈現(xiàn)出外部不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。4.結(jié)果是落后的，不能指導(dǎo)未來。企業(yè)原先的組織構(gòu)架不能滿足現(xiàn)存企業(yè)的需求，專業(yè)人才不足，勝任率低。在目前，我國(guó)現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)研究成果都是借鑒古人的研究成果學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)制造業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)具體包括過后核算、年度預(yù)算、收付管理、成本管控等，核算交易類型主要是制造業(yè)，服務(wù)主體主要是外部的利益相關(guān)者。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和全球一體化的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式越來越復(fù)雜，客戶差異越來越大，無論是外部環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，都對(duì)財(cái)務(wù)工作提出了更高的要求。在當(dāng)時(shí)，管理會(huì)計(jì)的發(fā)展還不能與現(xiàn)在相比，因此大部分的研究成果都不符合現(xiàn)狀，只注重眼前利益，沒有隨著創(chuàng)新的發(fā)展和時(shí)間的推移進(jìn)行深入的研究和科學(xué)理論的整合。以目前的速度，現(xiàn)有的理論成果已不能有效地指導(dǎo)未來的實(shí)踐。5.與企業(yè)的要求大相徑庭，這也是目前最嚴(yán)重的問題。會(huì)計(jì)管理人才培養(yǎng)的主要目標(biāo)是為企業(yè)提供高修養(yǎng)的精英，能夠推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步。然而，如今理論成果所培養(yǎng)的人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)所要求的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)招聘新的管理會(huì)計(jì)人員后，為了滿足當(dāng)前公司的需要，要投入人力資源和物力資源對(duì)新員工進(jìn)行二次研修。這意味著目前的理論研究已不能滿足企業(yè)的需要。2管理會(huì)計(jì)在A集團(tuán)的應(yīng)用的成因分析2.1重視程度欠缺目前，管理會(huì)計(jì)理論在我國(guó)還沒有得到足夠的關(guān)注。主要原因是管理會(huì)計(jì)不符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)理念，國(guó)內(nèi)對(duì)管理會(huì)計(jì)的研究還不夠充分。甚至很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、管理會(huì)計(jì)理論以及相關(guān)的分析方法都缺乏充分的理解，所以企業(yè)特別是中小企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)知識(shí)的應(yīng)用越來越少。管理會(huì)計(jì)活動(dòng)應(yīng)涵蓋企業(yè)規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)等經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，而不單單只是像當(dāng)前企業(yè)一樣只注重事后管理，只重視財(cái)務(wù)控制和績(jī)效評(píng)價(jià)，因此忽視了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)規(guī)劃和管理決策中的重要作用。而企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)表現(xiàn)多在規(guī)劃以及管理層決策階段就基本確定，相比而言，后期的財(cái)務(wù)管控和績(jī)效評(píng)估對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，作用小之又小，難以填補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略失誤和決策失敗帶來的虧損，因此，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的運(yùn)用應(yīng)高度關(guān)注事前控制，當(dāng)然也不能因此忽略事后控制。2.2價(jià)值鏈的分析1.價(jià)值鏈上游分析。鑒于原材料基礎(chǔ)貧乏，所有原材料只能從國(guó)外采購(gòu)。國(guó)外采購(gòu)的主要缺點(diǎn)是價(jià)格不穩(wěn)定和缺乏時(shí)間保障。1.價(jià)值鏈下游分析。進(jìn)入營(yíng)銷階段，A不僅與一批口碑良好的大中型國(guó)有企業(yè)構(gòu)建了戰(zhàn)略合作友好關(guān)系，還通過綜合分析撤廢了銷售分支機(jī)構(gòu)，開始在國(guó)內(nèi)各個(gè)銷售點(diǎn)大膽嘗試代理分銷系統(tǒng)，大部分用于國(guó)內(nèi)銷售，小部分用于出口。A的營(yíng)銷渠道具體包括:一是國(guó)有大中型企業(yè)；二是代理經(jīng)銷商；三是分散訂購(gòu)的客戶。2.改善價(jià)值鏈的方法：加快零部件的國(guó)產(chǎn)化；減少供應(yīng)商的數(shù)量；加強(qiáng)和改善與供應(yīng)商的關(guān)系。2.3戰(zhàn)略方面分析2.3.1戰(zhàn)略定位分析1.企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析。分析總財(cái)務(wù)比率,A集團(tuán)與國(guó)外的汽車制造商比較，確定了A公司情況如下：（1）償付能力低；（2）存在很大的經(jīng)營(yíng)能力差異；（3）企業(yè)盈利水平不斷提升；（4）資產(chǎn)負(fù)債占比均衡、恰當(dāng)；（5）企業(yè)總體盈利狀況較差。1.總體戰(zhàn)略。公司的整體戰(zhàn)略應(yīng)為不斷整合和擴(kuò)大目前的市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)力，并加大投資。2.制定具體的戰(zhàn)略。根據(jù)對(duì)A集團(tuán)的分析來看，整體成本戰(zhàn)略對(duì)于A集團(tuán)來說比較適合。該戰(zhàn)略的實(shí)施主要有：（1）擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；（2）改善管理；（3）采取避強(qiáng)策略；（4）售后服務(wù)等服務(wù)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)適應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展。2.3.2戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析依據(jù)A集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，A集團(tuán)應(yīng)選用成本管理戰(zhàn)略。在了解運(yùn)營(yíng)成本和運(yùn)行成本的基礎(chǔ)上，將實(shí)施成本作為主要成本，結(jié)構(gòu)成本作為補(bǔ)充成本來考慮，采取執(zhí)行性成本動(dòng)因中的作業(yè)成本法。2.3.3戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)建通過以上分析，A公司更適合實(shí)施作業(yè)成本法。從生產(chǎn)系統(tǒng)的初級(jí)階段開始，即零部件的設(shè)計(jì)。零件從一開始就必須滿足設(shè)計(jì)要求，為了達(dá)到良好的質(zhì)量和節(jié)約成本，必須采取以下措施：1.零件的設(shè)計(jì)。（1）零件設(shè)計(jì)成本：設(shè)計(jì)部門的目標(biāo)不僅僅是設(shè)計(jì)出質(zhì)量高、功能好、滿足客戶需求的產(chǎn)品，而且要降低成本。為降低涉及人員的運(yùn)營(yíng)成本，提出了在設(shè)計(jì)階段提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)成功率的方法和途徑，即花費(fèi)時(shí)間最短，應(yīng)用設(shè)計(jì)人員最少，設(shè)計(jì)出最成功的產(chǎn)品。（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)的中間階段：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的中間階段，采用合理的設(shè)計(jì)方案，以降低加工成本等費(fèi)用，當(dāng)然，具體方案由各設(shè)計(jì)部門根據(jù)自己的想法實(shí)施，設(shè)計(jì)部根據(jù)零件類別和其他相關(guān)部供的信息編制試驗(yàn)圖，然后根據(jù)試驗(yàn)圖繪制成實(shí)際試驗(yàn)圖。如果成本與計(jì)劃成本不同、達(dá)不到要求，部門將共同進(jìn)行再討論，并根據(jù)討論結(jié)果修改試驗(yàn)圖紙，然受根據(jù)實(shí)際試驗(yàn)圖紙、估算成本、未過要求則再討論、修改試驗(yàn)圖紙要求。1.零件的采購(gòu)。（1）采購(gòu)員的指定：需要定期更換人員并且不得少于兩人，這大大降低了采購(gòu)員收受回扣的概率；（2）零件生產(chǎn)廠商的采用：零件生產(chǎn)商的采用首先應(yīng)選擇生產(chǎn)量大、聲譽(yù)好、技術(shù)水平高的，在滿足了前述條件的生產(chǎn)廠商中，再就近選擇在工廠附近的；（3）零件生產(chǎn)廠商的數(shù)量：判斷零件生產(chǎn)廠商數(shù)量時(shí)，要采用“一件一點(diǎn)”的采購(gòu)程序；（4）零件價(jià)格談判：向廠家提交零件設(shè)計(jì)圖后，與廠家商洽零件的購(gòu)買價(jià)格，將公司的購(gòu)買價(jià)格和制造成本降到最低；（5）控制零件庫(kù)存：盡可能壓縮庫(kù)存。庫(kù)存是供應(yīng)鏈不可或缺的組成元素，貫穿著組織內(nèi)全部的物件和物資。庫(kù)存積壓可能直接造成生產(chǎn)成本的上升，我們有必要盡最大努力實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存；（6）延長(zhǎng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間：依據(jù)別克、雪鐵龍等國(guó)外比較優(yōu)秀的汽車制造商多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間僅為6～8天。2.生產(chǎn)籌備階段：配置檢測(cè)——配置修理——產(chǎn)品批號(hào)擬定——配置調(diào)試。4.提高生產(chǎn)作業(yè)，即提高勞動(dòng)增值率。應(yīng)避免以下情況：（1）確定生產(chǎn)量：生產(chǎn)最初必須以確定的生產(chǎn)量為基礎(chǔ)，但這并不意味著工作時(shí)間越長(zhǎng)就好，這就可能導(dǎo)致生產(chǎn)滯后，增添產(chǎn)品轉(zhuǎn)移或積累的勞動(dòng)量，增加工作成本，因此生產(chǎn)必須按既定產(chǎn)量進(jìn)行；（2）生產(chǎn)指標(biāo)的分配：每次確定總產(chǎn)量后，應(yīng)將總產(chǎn)量細(xì)分為各組，各組的各生產(chǎn)作業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)要求制定各生產(chǎn)單元的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，將生產(chǎn)指標(biāo)細(xì)分解為單個(gè)單元，避免生產(chǎn)放緩，削減生產(chǎn)成本；（3）減少生產(chǎn)浪費(fèi)：在制造工序中，不良品的產(chǎn)生等直接影響到制造成本，因此有必要確立不良品的合理發(fā)