(2025年)采購(gòu)管理考試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某制造企業(yè)為降低采購(gòu)成本，計(jì)劃將標(biāo)準(zhǔn)件采購(gòu)從分散采購(gòu)轉(zhuǎn)為集中采購(gòu)，其核心目的是通過(guò)以下哪種方式實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化？A.提高采購(gòu)靈活性B.利用規(guī)模效應(yīng)獲取折扣C.縮短交貨周期D.減少供應(yīng)商數(shù)量2.在供應(yīng)商分類管理中，某供應(yīng)商提供的物資對(duì)企業(yè)生產(chǎn)影響極大（高影響/高風(fēng)險(xiǎn)），但市場(chǎng)上可替代供應(yīng)商極少，該供應(yīng)商應(yīng)被歸類為：A.戰(zhàn)略型供應(yīng)商B.瓶頸型供應(yīng)商C.杠桿型供應(yīng)商D.常規(guī)型供應(yīng)商3.某企業(yè)采用JIT（準(zhǔn)時(shí)制）采購(gòu)模式，其核心目標(biāo)是：A.降低庫(kù)存持有成本B.增加采購(gòu)批次以應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)C.擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍D.提高采購(gòu)訂單的變更頻率4.采購(gòu)合同中“不可抗力條款”的主要作用是：A.明確供應(yīng)商違約責(zé)任B.規(guī)定采購(gòu)方支付方式C.劃分非人為因素導(dǎo)致履約障礙的責(zé)任D.約定質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)5.某企業(yè)通過(guò)分析歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某原材料采購(gòu)價(jià)格波動(dòng)與國(guó)際市場(chǎng)原油價(jià)格高度相關(guān)，這種分析方法屬于：A.趨勢(shì)分析B.因果分析C.聚類分析D.對(duì)比分析6.在電子化采購(gòu)（e-procurement）系統(tǒng)中，“逆向拍賣”功能的核心特點(diǎn)是：A.采購(gòu)方設(shè)定最高限價(jià)，供應(yīng)商在線競(jìng)價(jià)降價(jià)B.供應(yīng)商設(shè)定最低報(bào)價(jià)，采購(gòu)方競(jìng)價(jià)抬價(jià)C.采購(gòu)方與單一供應(yīng)商協(xié)商定價(jià)D.多供應(yīng)商同時(shí)提交不可修改報(bào)價(jià)7.某企業(yè)為評(píng)估供應(yīng)商的可持續(xù)性，重點(diǎn)考察其碳排放強(qiáng)度、廢棄物處理流程及員工職業(yè)健康管理體系，這屬于供應(yīng)商評(píng)估維度中的：A.財(cái)務(wù)能力B.技術(shù)能力C.社會(huì)責(zé)任D.交付能力8.采購(gòu)預(yù)算編制時(shí)，若企業(yè)采用“零基預(yù)算法”，其核心要求是：A.以上年度預(yù)算為基礎(chǔ)調(diào)整B.不參考?xì)v史數(shù)據(jù)，重新論證所有采購(gòu)需求C.僅調(diào)整變動(dòng)成本部分D.按固定比例增加或減少預(yù)算9.某企業(yè)因供應(yīng)商A延遲交貨導(dǎo)致生產(chǎn)線停工，為減少此類風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)部門應(yīng)優(yōu)先完善的管理環(huán)節(jié)是：A.供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估中的交貨準(zhǔn)時(shí)率指標(biāo)B.增加緊急采購(gòu)預(yù)算C.與供應(yīng)商簽訂懲罰性違約金條款D.擴(kuò)大安全庫(kù)存規(guī)模10.在供應(yīng)商早期參與（ESI）模式中，采購(gòu)方邀請(qǐng)供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的主要目的是：A.降低供應(yīng)商開(kāi)發(fā)成本B.通過(guò)技術(shù)協(xié)同優(yōu)化產(chǎn)品可采購(gòu)性C.提前鎖定供應(yīng)商合作關(guān)系D.減少采購(gòu)部門的技術(shù)審核工作量二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述供應(yīng)商選擇的關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)體系，并說(shuō)明各指標(biāo)的核心作用。2.對(duì)比集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，舉例說(shuō)明企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇采購(gòu)模式。3.采購(gòu)成本分析中，“總擁有成本（TCO）”與“采購(gòu)價(jià)格”的主要區(qū)別是什么？請(qǐng)列舉TCO包含的至少5項(xiàng)成本要素。4.電子采購(gòu)系統(tǒng)（如SRM系統(tǒng)）通常包含哪些功能模塊？簡(jiǎn)述各模塊在采購(gòu)流程中的作用。5.列舉采購(gòu)過(guò)程中常見(jiàn)的5類風(fēng)險(xiǎn)，并分別提出對(duì)應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。三、案例分析題（40分）案例背景：XX科技是一家專注于智能家電研發(fā)的制造企業(yè)，年?duì)I收80億元，主要產(chǎn)品包括智能空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)。2024年，企業(yè)面臨以下采購(gòu)管理問(wèn)題：（1）原材料成本上漲：銅、塑料等大宗原材料價(jià)格較2023年上漲15%-20%，導(dǎo)致采購(gòu)預(yù)算超支12%；（2）供應(yīng)商交付延遲：核心部件（如壓縮機(jī)）供應(yīng)商因產(chǎn)能不足，交貨準(zhǔn)時(shí)率從95%降至82%，生產(chǎn)線因缺料停工3次，損失約500萬(wàn)元；（3）質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)：某新引入的塑料外殼供應(yīng)商連續(xù)3批貨物出現(xiàn)色差、劃痕，返工成本增加80萬(wàn)元，客戶投訴率上升；（4）供應(yīng)商管理分散：采購(gòu)部下設(shè)4個(gè)事業(yè)部采購(gòu)組，各組獨(dú)立與供應(yīng)商談判，同一型號(hào)的銅材采購(gòu)價(jià)格差異達(dá)8%，供應(yīng)商數(shù)量從2022年的120家增至2024年的180家。問(wèn)題：1.分析XX科技采購(gòu)管理問(wèn)題的主要成因（15分）。2.針對(duì)上述問(wèn)題，提出具體的改進(jìn)措施（25分）。答案一、單項(xiàng)選擇題1.B（集中采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)整合需求形成規(guī)模訂單，提高議價(jià)能力，獲取價(jià)格折扣）2.B（瓶頸型供應(yīng)商的特點(diǎn)是物資重要性高、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大、可替代性低）3.A（JIT采購(gòu)強(qiáng)調(diào)按需準(zhǔn)時(shí)交貨，降低庫(kù)存水平，減少庫(kù)存持有成本）4.C（不可抗力條款用于界定自然災(zāi)害、政策變動(dòng)等非人為因素導(dǎo)致的履約責(zé)任）5.B（因果分析通過(guò)尋找變量間的相關(guān)性，識(shí)別價(jià)格波動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素）6.A（逆向拍賣中采購(gòu)方設(shè)定標(biāo)的，供應(yīng)商在線競(jìng)爭(zhēng)降價(jià)，最終選擇最低有效報(bào)價(jià)）7.C（碳排放、廢棄物處理、員工健康屬于企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）評(píng)估范疇）8.B（零基預(yù)算要求從“零”開(kāi)始，重新論證所有采購(gòu)需求的必要性和預(yù)算）9.A（通過(guò)完善交貨準(zhǔn)時(shí)率指標(biāo)，將其與供應(yīng)商績(jī)效掛鉤，推動(dòng)供應(yīng)商改進(jìn)交付）10.B（供應(yīng)商早期參與可利用其技術(shù)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化設(shè)計(jì)，避免后期采購(gòu)難題）二、簡(jiǎn)答題1.供應(yīng)商選擇的關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)體系包括：（1）質(zhì)量能力：如合格率、質(zhì)量認(rèn)證（ISO9001），確保物資符合要求；（2）交付能力：交貨準(zhǔn)時(shí)率、訂單響應(yīng)時(shí)間，保障生產(chǎn)連續(xù)性；（3）成本能力：報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力、TCO優(yōu)化潛力，控制采購(gòu)成本；（4）技術(shù)能力：研發(fā)投入、專利數(shù)量，支持產(chǎn)品升級(jí)；（5）服務(wù)能力：售后響應(yīng)速度、問(wèn)題解決效率，降低使用風(fēng)險(xiǎn)；（6）可持續(xù)性：ESG表現(xiàn)（環(huán)境、社會(huì)、治理），符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。2.集中采購(gòu)與分散采購(gòu)對(duì)比：集中采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效應(yīng)降低成本、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提升質(zhì)量、集中管理減少重復(fù)工作；缺點(diǎn)：靈活性低、響應(yīng)速度慢、難以滿足特殊需求。分散采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：貼近需求、決策快速、適應(yīng)差異化要求；缺點(diǎn)：成本高、標(biāo)準(zhǔn)混亂、供應(yīng)商管理分散。企業(yè)選擇依據(jù)：如大型集團(tuán)（如汽車制造）通常采用集中采購(gòu)（整合零部件需求）；區(qū)域型中小企業(yè)（如地方食品廠）可能采用分散采購(gòu)（應(yīng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)差異）。3.總擁有成本（TCO）與采購(gòu)價(jià)格的區(qū)別：采購(gòu)價(jià)格是交易時(shí)的直接支出，TCO涵蓋從采購(gòu)到使用結(jié)束的全部成本。TCO包含：（1）采購(gòu)價(jià)格；（2）運(yùn)輸成本；（3）庫(kù)存持有成本；（4）檢驗(yàn)/驗(yàn)收成本；（5）維修/維護(hù)成本；（6）報(bào)廢處理成本。4.電子采購(gòu)系統(tǒng)的功能模塊及作用：（1）需求管理模塊：收集、匯總各部門采購(gòu)需求，避免重復(fù)采購(gòu)；（2）供應(yīng)商管理模塊（SRM）：記錄供應(yīng)商信息、績(jī)效，支持準(zhǔn)入與評(píng)估；（3）尋源與招標(biāo)模塊：發(fā)布招標(biāo)信息、管理投標(biāo)文件、在線評(píng)標(biāo)；（4）訂單管理模塊：提供/審批訂單、跟蹤物流狀態(tài)、自動(dòng)提醒交期；（5）結(jié)算與發(fā)票模塊：匹配訂單-收貨-發(fā)票（三單匹配），加速付款流程；（6）數(shù)據(jù)分析模塊：統(tǒng)計(jì)采購(gòu)金額、供應(yīng)商表現(xiàn)、成本趨勢(shì)，支持決策。5.采購(gòu)常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略：（1）供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)：建立備用供應(yīng)商庫(kù)，簽訂“第二貨源”協(xié)議；（2）價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)：通過(guò)期貨對(duì)沖、長(zhǎng)期協(xié)議鎖定價(jià)格，或與供應(yīng)商共擔(dān)成本；（3）質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)：加強(qiáng)入廠檢驗(yàn)，要求供應(yīng)商提供質(zhì)量保證金，推行供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證；（4）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：完善采購(gòu)制度，明確招標(biāo)流程，定期審計(jì)采購(gòu)合同；（5）信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：要求供應(yīng)商披露關(guān)鍵信息（如產(chǎn)能、財(cái)務(wù)狀況），建立透明溝通機(jī)制。三、案例分析題1.主要成因分析：（1）成本管理薄弱：未建立大宗原材料價(jià)格波動(dòng)應(yīng)對(duì)機(jī)制（如期貨套保、長(zhǎng)期協(xié)議），對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)預(yù)判不足；（2）供應(yīng)商績(jī)效管理缺失：未對(duì)核心供應(yīng)商（壓縮機(jī)）的產(chǎn)能進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，缺乏對(duì)交付延遲的懲罰或激勵(lì)措施；（3）新供應(yīng)商準(zhǔn)入不嚴(yán)格：未充分評(píng)估塑料外殼供應(yīng)商的質(zhì)量管控能力（如實(shí)地驗(yàn)廠、小批量試產(chǎn)），導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題；（4）采購(gòu)模式不合理：分散采購(gòu)導(dǎo)致需求碎片化，無(wú)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)（銅材價(jià)格差異大），供應(yīng)商數(shù)量過(guò)度擴(kuò)張（管理成本增加）。2.改進(jìn)措施：（1）成本控制方面：建立原材料價(jià)格預(yù)警機(jī)制，與期貨部門合作對(duì)銅等大宗商品進(jìn)行部分套保；與核心供應(yīng)商簽訂“價(jià)格聯(lián)動(dòng)協(xié)議”，約定原材料價(jià)格波動(dòng)超過(guò)5%時(shí)調(diào)整采購(gòu)價(jià)；開(kāi)展價(jià)值工程（VE）分析，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)以減少高成本材料使用（如用新型復(fù)合材料替代部分銅部件）。（2）供應(yīng)商交付管理方面：對(duì)壓縮機(jī)供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)能審計(jì)，要求其提交產(chǎn)能擴(kuò)張計(jì)劃（如增加生產(chǎn)線），并將交貨準(zhǔn)時(shí)率與付款賬期掛鉤（準(zhǔn)時(shí)交付則縮短賬期30天）；引入第二家壓縮機(jī)供應(yīng)商（備選供應(yīng)商），分散供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；建立供應(yīng)商分級(jí)管理（ABC分類），核心供應(yīng)商（A類）分配更多訂單，推動(dòng)其優(yōu)先保障交付。（3）質(zhì)量管控方面：完善新供應(yīng)商準(zhǔn)入流程：增加實(shí)地驗(yàn)廠（重點(diǎn)檢查注塑設(shè)備、質(zhì)檢流程）、小批量試產(chǎn)（300件）并通過(guò)內(nèi)部測(cè)試；與塑料外殼供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，約定每批貨物合格率低于98%時(shí)扣除5%貨款作為質(zhì)量違約金；向供應(yīng)商提供技術(shù)