國家開放大學(xué)《組織行為學(xué)》形考任務(wù)（1?4）試題答

案解析

（正確答案已紅色標(biāo)注）

形考任務(wù)1

一?、案例分析：王安電腦公司（50分）

題目1

未回答

滿分50.00

未標(biāo)記標(biāo)記題目

題干

王安電腦公司曾是美國IT企業(yè)界的一棵閃亮的明星。美籍華裔科學(xué)家、企

業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，他從600美元

投資開始，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬多名員工，30多億美元

資產(chǎn)，在大約60多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有250個(gè)分公司的世界性大企業(yè)。成功給他

帶來榮譽(yù)和地位，還給他芍來了16億美元的巨額資產(chǎn)。當(dāng)我們順著王安的足跡,

瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的決定因

素就在于重視和擁有人才。土安目光還大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充

分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。

該公司人才濟(jì)濟(jì)，有善于經(jīng)營的副經(jīng)理拉克斯，有實(shí)業(yè)家、電子學(xué)專家朱傳

渠，有主管亞太地區(qū)銷售工作的銷售部經(jīng)理莊家駿等等。正因?yàn)槿绱?，僅1952

年一1983年每年的營業(yè)額以40%—50%的速度增長，到了1982年經(jīng)營額高達(dá)

10億美元之多。

對(duì)于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成

的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，

他根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長和生活需要，實(shí)行不同的管理方式。他

把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊

重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完

全平等的態(tài)度對(duì)待他們，尊重他們。而對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令

人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是兩個(gè)工程師相互對(duì)立，王安都能

和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。公

司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：其個(gè)工程師正在做公司下達(dá)的一項(xiàng)設(shè)計(jì)或研制任務(wù)，而

且做得很好，公司卻因?yàn)槠浞N原因突然決定停止這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和研制。為了不

使這個(gè)工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個(gè)工程師談心,

給予鼓勵(lì)和安慰，同時(shí)，還千方百計(jì)安排他去完成另一件特別重要的項(xiàng)目，從而

維護(hù)了這個(gè)工程師的自尊0

理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會(huì)感到莫大

的欣慰，更會(huì)隨之不惜付出各種代價(jià)。有一次，一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告

訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。王

安聽后當(dāng)即表示，如果因?yàn)閷?duì)數(shù)計(jì)算器問題打亂了他的個(gè)人計(jì)劃，他可以用王安

自己的別里去度假。這件事使這個(gè)工程師倍受感動(dòng)，為了研究課題項(xiàng)目，他不僅

沒有去別墅，反倒把自己整個(gè)的假期都搭上了。

信賴是王安對(duì)部下的信條，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴(kuò)

大發(fā)展，工安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，

努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只

是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面，就是公司開會(huì)，他也很少主持。會(huì)

上，除非某個(gè)重要的事情或方面仍沒有被引起重視時(shí)，他才站起來說幾句，一般

都是聽而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見，但公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見他

都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認(rèn)為有好主意的人，都可

以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個(gè)好的建議不會(huì)因?yàn)樯纤咀屗稍谖募?/p>

筐里面被埋沒。王安公司在發(fā)展過程中，有一套越級(jí)聯(lián)系制度，使員工們能與他

們相隔一級(jí)以上的其他負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系。

此外，王安公司很少脩雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時(shí)，才會(huì)解雇

少量的人員，而一旦形勢(shì)好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王

安公司就是這樣在發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經(jīng)驗(yàn)。

思考題:

1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論,不安的人件觀屬于哪一種？（25分）

答案：根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于"自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。

此假設(shè)認(rèn)為：⑴工作可以成為滿意的源泉；

⑵人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；⑶對(duì)

目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮。虎仍谶m當(dāng)

條件下，一般的人小但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作:

⑸在解決組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)

造性的能力。

2、如果用W積極性的高低）二E（期望值）-V（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過

程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系？（25分）

答案：如果用M（積吸性的高低）=E（期望值）xV（效價(jià)）來表示王安激

勵(lì)員工的過程，這個(gè)模型中的目標(biāo)是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。

王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公

司的成敗。

這個(gè)模型中的變量是：公司對(duì)人的尊重、理解和信賴程度。這個(gè)模型中的王

安必須處理好以下幾個(gè)關(guān)系：

⑴與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和下面經(jīng)理人員的關(guān)系。要做到對(duì)他們的充分信任，王安

認(rèn)為信賴是對(duì)部下的信條，是公司得以生存的基礎(chǔ)。他把權(quán)力和責(zé)任越來越多地

交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)

目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。

⑵與公司有創(chuàng)造性的技術(shù)人員的關(guān)系。王安在具體工作中，能夠根據(jù)員工的

不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長和生活需要，實(shí)行不同的管理方式，給與充分的尊重

和理解。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的

禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘

用”，以完全平等的態(tài)度對(duì)待他們，尊重他們。而對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，

即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是兩個(gè)工程師相互對(duì)立,

.王安都能和他們搞好關(guān)系，并努力維護(hù)他們的自尊心，從而使他們明白公司最高

領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。

⑶與公司的員工的關(guān)系。對(duì)公司的員工給予充分的理解和關(guān)懷，認(rèn)真聽取公

司每一個(gè)員工的意見，王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認(rèn)為有好主

意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發(fā)展過程中，還有一套越級(jí)聯(lián)

系制度，使員工們能與他們相隔一級(jí)以上的其他負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系。另外，公司很

少解雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時(shí)，才會(huì)解雇少量的人員，而一旦形

勢(shì)好轉(zhuǎn),王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。

未標(biāo)記標(biāo)記題目

信息文本

二、案例分析：研究所里來了個(gè)老費(fèi)（50分）

題目2

未回答

滿分50.00

未標(biāo)記標(biāo)記題目

題干

鮑爾敦一個(gè)人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光

了。老鮑把坐姿調(diào)整一下，使自己坐得更舒服點(diǎn)，眼睛得意地瞅著桌子上那套光

子元件頭一輪測(cè)試結(jié)果的記錄。

他就是喜歡在人家全走光了以后獨(dú)自留下來。他被旺命為這新的課題組組長

這件事至今對(duì)他還挺新鮮，仍能使他深深地體驗(yàn)到一種快感。他的目光在盯住眼

前的圖表，可是腦海里閃現(xiàn)的，卻是他這研究所副所長，德高望重的老學(xué)者季瀾

德多次對(duì)他說到的一段話：“在咱們所，如今你滿可以指望能有人展宏圖的機(jī)會(huì)，

你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！?/p>

想到這，老鮑就乂一次感到既高興乂為難的復(fù)雜的興奮心情。他自言自語地說：

“好，這下子老子總算搞出些名堂來了，可不是開玩笑的?！彼俏迥昵罢{(diào)到應(yīng)

用物理研究所來的。有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過程中，

忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，

很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種

裝置；他榮任這個(gè)課題組長，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。對(duì)老鮑來說，這

接著發(fā)生的一連串的事，都有點(diǎn)像奇跡那樣?！翱磥恚依硝U是時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)了?！?/p>

他終于不再胡思亂想，靜下心來，想埋頭查閱手頭的實(shí)驗(yàn)記錄，好好地思索

一番了。就在這時(shí)，他聽見有誰進(jìn)了屋來，而且站到他身后了。他帶著期望扭頭

一看，滿心以為準(zhǔn)是季副所長。因?yàn)榧纠弦渤４舻胶芡聿抛?，有時(shí)會(huì)折進(jìn)他的屋

里來跟他聊上幾句。每回遇上這種情況，總使老鮑覺得那天過得特別愉快。

可是這回卻不是老季，而是一位陌生人。他三十剛出頭吧，個(gè)子高高瘦瘦的,

臉龐黑中透紅，似乎曾經(jīng)風(fēng)吹口曬像個(gè)農(nóng)民，但卻戴了一副知識(shí)分子常戴的那種

秀郎框架的眼鏡。他穿一件舊的部隊(duì)的草綠上衣，臟臟的顯得不太修邊幅.最古

怪而顯眼的是他挎著一個(gè)土黃色布包，下邊帶有穗子的那種。后來老鮑愛人小楊

曾說，這準(zhǔn)是朝山拜佛的香客才挎的那種?？傊?，有點(diǎn)不倫不類。

這位陌生人微笑了一下，就自我介紹說，“我是費(fèi)士廷。請(qǐng)問您是鮑爾敦同

志嗎？”老鮑說正是，于是相互握了握手。“季副所長說我可能在這間屋子里找

到您。我剛跟他談到您這個(gè)課題，我對(duì)您這里搞的這項(xiàng)研究很感興趣?！崩硝U于

是向旁邊一張椅子擺了擺手，示意請(qǐng)坐。

這會(huì)老費(fèi)看來不像是來訪者中任何一種典型類型的人：不像大學(xué)或兄弟研究

所來的，也不像是儀器儀表公司來的，更不像上級(jí)部門來的。老鮑指指桌上那堆

紙說：“嘍，這是我們搞的試驗(yàn)的初步結(jié)果。我們是發(fā)現(xiàn)了一種新玩意的苗頭，

可還沒弄懂是怎么回事。逐沒搞完，不過我可以把正在試驗(yàn)的那一節(jié)給你翻翻?！?/p>

老費(fèi)于是接過那堆材料，專心致意地看那些圖表。過了一會(huì)，他抬起頭來，

嘴上桂著有點(diǎn)古怪的笑意，微微露著牙齒，說：“這看起來有點(diǎn)像是詹寧斯函數(shù)

曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自動(dòng)相關(guān)函數(shù)之類的名堂，你想必準(zhǔn)是

懂得這些的喏。”老鮑有點(diǎn)發(fā)懵，他對(duì)老費(fèi)說的那些東西其實(shí)根本一無所知；可

是他卻未置可否地以含糊地一笑作答。但他隨即感到有點(diǎn)不安，就說：“來，讓

我給你看看咱們正在搞的那個(gè)寶貝吧?！闭f著就領(lǐng)頭向?qū)嶒?yàn)室走去。

老費(fèi)終于走了。鮑爾敦把桌上的圖表、材料往邊上一推，心里感到一種莫名

其妙的煩惱。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他趕忙把房門鎖上了，故意

繞了一圈路，好打季副所長辦公室門前走過?？墒悄寝k公室已經(jīng)鎖上了。老鮑有

點(diǎn)悵然若失，心里在算計(jì)著季老會(huì)不會(huì)是跟那個(gè)姓費(fèi)的家伙一塊走的。

第二天上午，老鮑就上副所長辦公室去找季老，想了解談老費(fèi)昨天作為不速

之客來談話的事，還想問問這老費(fèi)究竟是何許人也。

寄副所長說：“來，先坐下。我正想找你談?wù)勝M(fèi)士廷的情況。你覺得他這個(gè)

人怎么樣？”老鮑如實(shí)談了自己的印象說，他覺得老費(fèi)好像很聰明，可能工作能

力也挺強(qiáng)。季老聽他這么說，看來也挺高興。他說“我們正在調(diào)他來這里，基本

沒啥問題了。他在好幾個(gè)研究所干過，底子相當(dāng)好。對(duì)于咱們正在搞的課題，他

好像有些新點(diǎn)子。”老鮑聽了點(diǎn)點(diǎn)頭，但心里卻在說，千萬可別把他安排到我這

個(gè)組里來呀。

季老接著說：“我們還沒定下來他最后放在哪個(gè)組比較好，不過他好像對(duì)你

們組搞的題目很感興趣V我想可以讓他先跟你們一塊干上一陶子。要是他挺合適

干這活，再正式算你們組里的人。怎么樣？”老鮑心思重重地點(diǎn)了點(diǎn)頭，說：“那

好吧，他好象肚子里事先就藏了些點(diǎn)子了。我們希望他能呆下去；有了他，我們

挺高興。”

鮑爾敦朝實(shí)驗(yàn)室回頭走時(shí)，心境復(fù)雜矛盾，可以說是酸甜苦辣，百味俱全。

他對(duì)自己說：老費(fèi)來，對(duì)我們組是有好處的；他是個(gè)能干的人，準(zhǔn)能幫我們組搞

出些名堂來的?？墒牵R上又想季老上說到過的一段話；他說：“誰在這個(gè)

課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰?！边@話如今聽起來，好

像就的點(diǎn)像威脅了。

思考題:

1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。（15分）

2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？（15分）

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？（20分）

答案：老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征如下：

⑴老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表

露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心;

有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。

⑵老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情

感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng),

有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看

得非常重要。⑶季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，

工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提

供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。

2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

答案：季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：

⑴注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注

意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不

合而又無法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。

⑵注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位,

各盡其能。

⑶從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形

成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？

答案：海德認(rèn)為個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般是屬于同一方向的。如果

某個(gè)人對(duì)某事物觀點(diǎn)一致,而兩個(gè)之間的關(guān)系不協(xié)調(diào),就會(huì)造成不平衡.調(diào)整的結(jié)

果,可能要么改變對(duì)事物的看法，對(duì)人對(duì)事都不協(xié)調(diào),這倒也會(huì)平衡;要么，改變?nèi)?/p>

際關(guān)系，使得二者協(xié)調(diào),這也是平衡的方法。

形考任務(wù)2

案例討論：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長（100分）

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代表。他從

學(xué)校的校門出來，就進(jìn)了工廠，在企業(yè)里他就有一股追求，就是要用他在學(xué)校里

面的所學(xué)，解決生產(chǎn)的需要。因?yàn)橹袊莻€(gè)羊絨的大國，不僅僅是一個(gè)資源大國,

也是一個(gè)生產(chǎn)大國。如何把自己的所學(xué)，結(jié)合實(shí)際發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術(shù)，

這樣一種抱負(fù)，這樣一種追求，一直激勵(lì)著他。再將近6年的時(shí)間里，在研制小

組的領(lǐng)導(dǎo)下，他發(fā)揮了自己的特長，終于在95年取得了突破性的進(jìn)展，獲得了

專家鑒定，就是這項(xiàng)名為BSLD-95的工藝技術(shù)，獲得九十年代國際先進(jìn)水平的這

樣一個(gè)評(píng)價(jià)。

苗曉光自己曾說：“作為一名知識(shí)分子，在企業(yè)里想干一些事，像我們這樣一些

從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，對(duì)自己來講，人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)。反正

我是這么想的，事實(shí)上也是這樣干的，因?yàn)橐粋€(gè)人要想干成一件事，沒有企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，要干成點(diǎn)事也很難，像我們這個(gè)項(xiàng)目就

是這樣的，所以歷時(shí)有6年。在剛開始研制的時(shí)候，因?yàn)槲覀儚S處于低谷的特殊

情況，一個(gè)是人們也不理解，因?yàn)橄馁Y金比較大；再一個(gè)是人力、物力的條件

都不特別具備，李總來了（因?yàn)樗羌夹g(shù)出身），當(dāng)他了解到這個(gè)情況，又了解

了分梳的重要性以后，決定把這個(gè)項(xiàng)目干下去?；叵脒@個(gè)項(xiàng)目的完成，對(duì)我自己

來講覺得這本身也是做了一件有意義的事情。雖然不是什么大事，但也算是為企

業(yè)做了一點(diǎn)貢獻(xiàn)，今后的路還很長，我想這還只是走完了第-一步，今后還有推廣

和有一個(gè)更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程，事物是沒有止境的，我想在領(lǐng)導(dǎo)的支持卜一

定會(huì)做得更好?！?/p>

苗曉光指著公司獎(jiǎng)給他的房子，激動(dòng)地對(duì)人們說：“這就是公司獎(jiǎng)勵(lì)給我的一套

住房，是公司最好的住房了，對(duì)我來說是非常知足的。因?yàn)槭裁茨?？在這個(gè)項(xiàng)目

搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從原來我住房子的八平方米到十六平方米,

后來又給了一套兩居室。后來公司認(rèn)為貢獻(xiàn)（與報(bào)酬）應(yīng)該是相對(duì)應(yīng)的，所以就

獎(jiǎng)給了我這套住房，建筑面積大約有九十多平方米。對(duì)我自己來說，心里感到一

種踏實(shí)，一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對(duì)我工作的一種

承認(rèn)。你看這里面房子的格局都是好的，不僅在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎(jiǎng)勵(lì)，而且在工

作的其他方面，如：晉級(jí)、職稱、還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，我想我不

能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的獎(jiǎng)勵(lì)，在工作上應(yīng)該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢

獻(xiàn)?！?/p>

請(qǐng)同學(xué)們結(jié)合案例思考，并對(duì)以下問題進(jìn)行分析討論，然后將自己分析的觀點(diǎn)發(fā)

帖至討論區(qū)。

問題:

請(qǐng)用內(nèi)容型或過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。

答案：從小苗成長的案例中，可以看出他的成功有內(nèi)在的因素，也有外在因素。

小苗從大學(xué)畢業(yè)踏入工作崗位就一股追求勁，對(duì)自己提出了較高的目標(biāo)，對(duì)成功

有強(qiáng)烈的要求，他愿意接受挑戰(zhàn)，承擔(dān)責(zé)任，不怕挫折，勇往直前。從麥克利蘭

《成就需要理論》看，小苗具裕較高的成就需要。這些內(nèi)在特質(zhì)決定了小苗前進(jìn)

的主要方向。在小苗剛進(jìn)公司，工作處于起步階段時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持為小

苗的發(fā)展鋪平了道路。在他取得一定成績后，公司先后給予他物資、精神上的各

種獎(jiǎng)勵(lì)，從馬斯洛《需要層次理論》分析不僅滿足了小苗的生理需要，也滿足了

他的尊重需要及自我實(shí)現(xiàn)需要，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信心和責(zé)任感，進(jìn)一步激發(fā)

了他的潛能，促進(jìn)了小苗的迅速成長。

形考任務(wù)3

題目1

還未回答

滿分50.00

未標(biāo)記標(biāo)記題FI

題干

一、案例分析：愛通公司里的員工關(guān)系（50分）

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿

蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位,

她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一

位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至

還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營俏主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直叮著這

個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管

理人員競(jìng)爭這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇

的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭者要淺，但是她

的部門現(xiàn)在己成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，

若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。地未能得到提升就夠糟的

了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”,

因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)侮

辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)一阿蘇對(duì)

決策的作出施加了重大影響一之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明

娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最

后，他們的頂頭上司威恩元法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把也們兩人召集到一起開了

一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我

要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩

是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K

驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后

你們誰也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知

道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變

得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼

續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想

來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的,

并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際

上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到

她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇

在每天的I?點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的

同事們從高度緊張中松弛下來了。

思考題:

（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

（2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

（3）本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

答案：

1.明始和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

答案：由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。明娟和阿蘇之間

產(chǎn)生矛盾的原因溝通不夠引起了沖突。溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個(gè)

或更多人之間進(jìn)行關(guān)于事實(shí)、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間

的了解，以及建立良好的人際關(guān)系。沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以匕的社會(huì)單元在目標(biāo)

上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。

2威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

答案：威恩解決矛盾的方法是可行的，他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們

設(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，威恩促進(jìn)了明娟和阿蘇信總溝通，取得相互之間的

諒解。

3、從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答案：人際關(guān)系，也叫人群關(guān)系，是人們?cè)谶M(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過程中

發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人之間的關(guān)系。人際關(guān)系實(shí)質(zhì)是一種社會(huì)關(guān)系，它

包含在社會(huì)關(guān)系體系之內(nèi)，而社會(huì)關(guān)系有更為廣闊的內(nèi)容，它只能通過各種復(fù)雜

的人際關(guān)系表現(xiàn)出來。本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系的啟發(fā)是：在社會(huì)主義社會(huì)中，

進(jìn)行正常的人際交往，建立和發(fā)展平等、團(tuán)結(jié)、互助的社會(huì)主義新型關(guān)系，不僅

能有力地推進(jìn)人們的生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和生活，而且直接影響社會(huì)主義精神文明

建設(shè)和個(gè)人的全面發(fā)展，對(duì)推進(jìn)和諧社會(huì)建設(shè)也有重要的作用；在組織中，改善

人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手；建立良好的人際關(guān)系需要經(jīng)常的信息

溝通。改善人際一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇

和平共處、互相諒解，且告知他們升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這

一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理

好人際關(guān)系方面的問題。

題目2

還未回答

滿分50.00

未標(biāo)記標(biāo)記題目

題干

二、案例分析：紅旗經(jīng)工設(shè)計(jì)院（50分）

匆旗輕T設(shè)計(jì)院是一所歷史較長的大型設(shè)計(jì)單位，:用有800多名T程技術(shù)人

員。該院二室第五課題組共有11位成員。組長張馳是位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師,

他手下還有三名高工和七名較年輕的工程師和助理工程師。張馳知識(shí)淵博，為人

正派，深受組員們愛戴，大家對(duì)他都很敬佩。這個(gè)組的工作一貫較好，團(tuán)結(jié)也不

錯(cuò)。。

不久前，老張被市里調(diào)到一家正在建設(shè)中的大企業(yè)負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備的技術(shù)工作

組去了，五組組長一職暫告空缺，急待填補(bǔ)。組員們紛紛猜測(cè)，都相信新組長準(zhǔn)

在本組內(nèi)部選拔。但究竟會(huì)看中哪一位呢？當(dāng)然會(huì)是三位資深的高工之一了。

組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工王魅希望最大。王工剛45歲，是三人中最年輕的，

符合“年青化”要求。他不但能力強(qiáng)，而且很富創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色,

所搞的項(xiàng)目中有兩項(xiàng)曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，加上英語流利，當(dāng)組長是理想人選。

不過另一位高工李祖德的實(shí)力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但

和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，又同時(shí)調(diào)來本院，過往密切。這一優(yōu)勢(shì)可能是決

定性的。大家認(rèn)為第三位高工劉仰機(jī)會(huì)最小。此人已經(jīng)50歲了，來本院工作已

23年，業(yè)務(wù)能力不差，只是創(chuàng)造性欠缺。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有

名的“老好人”。不過他對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過于恭順謙卑，叫干啥，就干啥，未免有些

過分，引起有些人的非議。

組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工王鞋希望最大。王工剛45歲，是三人中最年輕的，

符合“年青化”要求。他不但能力強(qiáng)，而且很富創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色,

所搞的項(xiàng)目中有兩項(xiàng)曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，加上英語流利，當(dāng)組長是理想人選。

不過另一位高工李祖德的實(shí)力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但

和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，又同時(shí)調(diào)來本院，過往密切。這一優(yōu)勢(shì)可能是決

定性的。大家認(rèn)為第三位高工劉仰機(jī)會(huì)最小。此人已經(jīng)50歲了，來本院工作已

23年，業(yè)務(wù)能力不差，只是創(chuàng)造性欠缺。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有

名的“老好人”。不過他對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過于恭順謙卑，叫干啥，就干啥，未免有些

過分，引起有些人的非議。

好幾天不見院里有動(dòng)靜。這期間三位高工干活都特別賣勁，對(duì)人也特別和氣,

而且也不動(dòng)聲色，從不參加大家對(duì)誰會(huì)被提升的猜測(cè)和討論。有人跟王工開玩笑

說：“老王該請(qǐng)大伙吃一頓，要升官啦。”王工謙遜地說：“我有何德何能，配

當(dāng)組長？”眼中卻閃著幾分得意之色。

一周后，院里傳來正式通知，劉工被任命為五組組長。這實(shí)在大出人們意料,

在組內(nèi)引起震動(dòng)。落選的王、李兩位雖也面露微笑，但總覺不太自然。他們顯然

是不那么高興的。

劉工當(dāng)然喜形千色.他認(rèn)為這不僅是運(yùn)氣好，而日是他一貫“聽話”、“敬

上”的態(tài)度所致。

過了幾天，院長把劉二召去，布置給五組一項(xiàng)內(nèi)地某省設(shè)計(jì)一家中型造紙廠

的任務(wù)。這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國產(chǎn)的，顯然屬于一項(xiàng)沒“汕水”的苦

差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下來這個(gè)項(xiàng)目，我看就你接

了吧，反正你手頭的任務(wù)馬上就完了。”老李說：“對(duì)不起，這活我可干不了。

我手頭這項(xiàng)目別看已經(jīng)快掃尾了，還有不少問題，一時(shí)很難解決得了。你還是讓

老王去干吧?！崩蟿⒄f：“老王的項(xiàng)目正干到半當(dāng)腰，他怎么能又接新活？”老

李說：“那就偏勞你老兄自己吧。閣下貴為組長，理當(dāng)身為表率。你不去，誰去？”

老劉語塞，默默回到自己桌旁想：“真倒霉，當(dāng)了組長，頭回布置任務(wù)就碰

了釘子，下回咋辦？我知道他們也想當(dāng)組長。可這回提我，是院長選上的，難道

是我的不是？他們本應(yīng)該支持幫助我，現(xiàn)在反倒給我小鞋穿?？?，都怪我自己性

格太懦弱，壓不住他們的氣焰。這回我先干了，下回誰再敢頂我，哼，我可不會(huì)

再客氣，非給他點(diǎn)顏色看不可！”

把老劉頂跑了以后，老李也很氣：“想找我下手？沒門！”但他的最大怨氣

是沖著院長來的“一點(diǎn)不夠朋友。多年交情了，節(jié)骨眼上不拉一把。怎么會(huì)挑上

老劉？這回頂回去了，準(zhǔn)得罪了他，下回還能給我好果子吃？總不能老頂住呀！”

越想越氣。吃罷中飯，他闖進(jìn)院長室，沒好氣地說：“隈，院長大人，這回您是

怎么……”沒等他說完，院長馬上抬手讓坐，說：“老李，來的正好，我正想找

你呢。你先別火，聽我講清楚嘛。你知道，誰都知道咱倆的交情，我要提你，這

工作很難做。我挑了老劉，因?yàn)樗犜?，通過他可以給你幫忙嘛他幫我忙？”

老李疑惑地問。院長耐心地繼續(xù)說：“我眼下手頭有一項(xiàng)美差，是設(shè)計(jì)一家大型

造紙廠，重要設(shè)備全由美國引進(jìn)。接辦這項(xiàng)目，起碼有兩次去美國的機(jī)會(huì)。我這

就向老劉布置，讓他把這個(gè)項(xiàng)目分給你干，他會(huì)照辦的。你現(xiàn)在最要緊的是先把

手頭活盡快辦完，并且沉住氣，千萬別漏一點(diǎn)口風(fēng)?！崩侠铖R上笑逐顏開道：“好，

夠交情。不愧是院長，老謀深算。”一腔怨氣化為由衷感激了。

幾天后，組長老劉把李工召去，問：“你手頭項(xiàng)目進(jìn)展得怎樣？”老李忙答

案：“快了，明天大約就能全結(jié)束?！薄霸趺?？上星期你還說問題多得很嗎?！?/p>

老劉不無譏諷地大聲問道。老李頗為尷尬，搓著手，說：“我全解決了?！庇谑?/p>

老劉進(jìn)一步提高音量，故意吸引全組的注意，說：“這里來了個(gè)新項(xiàng)目，設(shè)備主

要是從美國引進(jìn)。一開始和項(xiàng)目中期各有一次上美國出差機(jī)會(huì)，這可是咱組從來

沒有過的肥缺，能撈回一臺(tái)彩電，外加一架錄像機(jī)。老李，你想干么？”老李有

點(diǎn)窘，但說：“我想。”

全組都全神貫注地傾聽著，這時(shí)不禁嘩然。老王第一個(gè)大步跨過來，雙臂撐

在老劉的桌卜，氣勢(shì)洶洶地厲聲問道：“為什么不計(jì)我接這項(xiàng)目？我最有資格！

我設(shè)計(jì)的項(xiàng)目兩次得過部優(yōu)獎(jiǎng)；我的英語流利，出國不用翻譯，省了外匯?！崩?/p>

劉卻不緊不慢地說：“哎呀，這可難辦了。分配給李工干，可是院長的旨意?！?/p>

老王說：“分配任務(wù)是組長的職權(quán)范圍，院長也不能越級(jí)插手。你應(yīng)當(dāng)行使你的

職權(quán)。”老劉雙手一攤，嘴角帶著一絲冷笑，說：“我這組長還談得上啥職權(quán)？

我布置的任務(wù)誰都能頂回來，院長的指示我還敢違抗？”老王氣得微微發(fā)抖，他

咬咬嘴唇，狠狠地說：“好,你走著瞧！”轉(zhuǎn)身拂袖而去，門“砰”的一聲帶.上。

接連多日，王工告病未來上班。

待到王工再來上班時(shí)，他已判若兩人，尤其在兩方面與以前截然不一樣：

方面，一反過去高效率和潑辣的作風(fēng)，他經(jīng)常早上遲到，下午早退。到班之后，

一杯清茶，幾張報(bào)紙，先悠然地讀上個(gè)把小時(shí)，然后開始學(xué)習(xí)英語，一學(xué)就是一

上午，還常常帶上一只微型錄音機(jī)。另一方面，又一反過去孤芳自賞、目空一切

的態(tài)度，對(duì)組里同事特別地友好、熱情，惟劉、李二工例外。他經(jīng)常耐心地、無

保留地把自己多年設(shè)計(jì)實(shí)踐中積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)和訣竅傳授給那些青年同事，甚至

不惜以自己素來視為寸金難買的大好光陰去跟他們聊天，從人生哲學(xué)到影壇軼

事，從海外奇聞到改革形勢(shì)。他的淵博、幽默，使青年們大為傾倒。王工甚至主

動(dòng)地向組內(nèi)一位曾被他斥為“低能”的助工誠懇道歉，令那青年受寵若驚。

王工宣揚(yáng)最多的是學(xué)習(xí)英語的重要性。他說：“掌握了英語，受用無窮，能

使你閱讀外文書刊，掌握最新技術(shù)信息，還有助于能力的提高。對(duì)青年人來說，

英語比專業(yè)也許更重要，因?yàn)榭赡苁鼓愠鰢钤?。此外，學(xué)習(xí)英語本身就極為有

趣。你可以聽懂外國出臺(tái)的節(jié)目，看外國小說和電影，跟外國人交談、交朋友。”

他不但親身實(shí)踐，而且慷慨地捕導(dǎo)大家學(xué)。一股“英語熱”席卷五組。

這當(dāng)然嚴(yán)重影響組內(nèi)設(shè)計(jì)任務(wù)的進(jìn)度和質(zhì)量，使組長劉工深為憂慮。一天，

他走到一位正在專心讀“英語900句”的助工桌前，制止他道：”工作時(shí)間不能

學(xué)英語，要學(xué)業(yè)余學(xué)。這里又不是英語強(qiáng)化訓(xùn)練班。”那青年反駁道：“又不是

我一個(gè)人上班念英語，干嗎專找我的岔？是看我年輕好欺不成？”王工儼然以青

年保護(hù)自居，立即走過來說：“對(duì)青年人要愛護(hù)嘛，為啥要打擊他學(xué)習(xí)的積極性？

學(xué)英語跟提高專業(yè)水平密切相關(guān)，不能那么機(jī)械地看問題嘛。我看對(duì)小陳學(xué)英語

不但不該批評(píng)，相反還該表揚(yáng)才是。對(duì)不對(duì)？”他轉(zhuǎn)向全組，引起熱烈掌聲和歡

呼。劉工氣得說不出話。王工則得意洋洋地說：“當(dāng)然，全天學(xué)英語也不好。咱

們以后半天工作，半天學(xué)習(xí)，訂成制度，自覺遵守，也就難給人抓辮子了。好不

好？”又是一陣掌聲和歡呼，王工的形象更高大了。組長的話，從此更沒人聽了。

李工在美國呆了個(gè)把月，滿載而歸：參加了談判，參觀了有關(guān)工廠，眼界大

開，又帶回一臺(tái)高級(jí)錄像機(jī)。他大聲親切地招呼全組：“咳，你們大伙都好呀。

在外邊呆上一個(gè)月，可真想你們呀！”不料他的熱情并未引起相應(yīng)的熱烈反應(yīng)，

只有二三位青年助工不冷不熱地說了一聲：“呵，李工，您回來啦。”然后仍埋

頭干自己的事夫了-李T被兜頭潑了一盆冷水,覺得不大對(duì)勁，心想：“他們這

是怎回事？害紅眼病，嫉妒我出國唄。等他們冷靜下來再說?！庇谑撬蚪M長劉

工介紹了他此行的詳細(xì)情況，最后說：“老劉，你得至少派三個(gè)人協(xié)助我。這項(xiàng)

目的頭一個(gè)階段就要突擊出幾十張圖紙，下月初就得完成上交?！眲⒐ひ詿o可奈

何的表情說：“這可不易呀。這么吧，你自己挑，挑中的我全同意。”于是李工

逐個(gè)找每個(gè)同事商量?？擅咳硕家赃@樣、那樣的借口婉拒，沒人愿意跟他合作。

他只好乂來找劉工：“老劉，你是組長，派三個(gè)人協(xié)助我吧?！眲⒐び谑请S意指

定了三名助工，交代他們道：“明天起，你們?nèi)逝浜侠罟じ阍O(shè)計(jì)。就這么定了?！?/p>

第二天，那三個(gè)人全沒來，都托人遞來了假條。李工氣得暴跳如雷，大聲吼

道：“人們?cè)趺茨苓@樣？無非嫉妒我出了趟國。設(shè)計(jì)不能按期搞完，可不能怪我,

老劉，你是組長，你要承擔(dān)全部責(zé)任。”劉工苦笑一下，沒吭聲。其實(shí)他也挺矛

盾：老李受抵制，他是略感一點(diǎn)舒坦。自從當(dāng)上這么個(gè)組長，頭痛的事接連不斷，

他懷疑自己不是當(dāng)“頭頭”的料。開始也真想當(dāng)好這組長，還花業(yè)余時(shí)間去規(guī)劃

組里的工作和青年組員培養(yǎng)工作。見鬼去吧！什么計(jì)劃，白費(fèi)勁！以前自己太傻、

太老實(shí)了，以后可得學(xué)乖點(diǎn)。有權(quán)不用，過期作廢嘛。

不久，五組乂領(lǐng)了一項(xiàng)有出國考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，

當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個(gè)人接了下來。坐在飛往歐洲的飛機(jī)上，他想：“這回

這組長總算沒白當(dāng)。我才不管人家怎么說呢。我如今算看透了，自己不照顧自己,

鬼才會(huì)想得到你。”

赴歐歸來，劉工發(fā)現(xiàn)全組上班時(shí)T?啥事的都有：聊天、看報(bào)、念英語、聽錄

音機(jī)，可就沒人干活。但如今他都不再操心了，他感興趣是他從國外帶回的20

寸彩電。

院長終于發(fā)現(xiàn)五組這種極不正常的情況。他召集全組開會(huì)，撤了劉工組長的

職，任命王工繼任組長。劉工為此一點(diǎn)不覺沮喪，反而如釋重負(fù)。王工則不但拒

絕出任組長，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就了。聽說他一個(gè)月

實(shí)際收入可達(dá)幾千元，也不知道這傳說是真是假。

思考題:

（1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)

導(dǎo)行為特征。

（2）院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人

素質(zhì)特點(diǎn)C

（3）請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組

長，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

（4）請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

（5）這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？

1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為

特征。

答案：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。

⑴運(yùn)用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整

個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒有威信和說服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)

極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率

和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

⑵按照“四分圖理論”來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方

式，在本就工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好

事攬給自己：“不久，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)出國考察的任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，

當(dāng)仁不讓，悄悄自己接下來”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”，

使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。

⑶按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)人對(duì)工作

的關(guān)心程度都很低。

2、院長為什么要撤劉工的組長耿務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特

點(diǎn)。答案：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高

效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。

有你更精彩!用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論來分析劉工的個(gè)人素質(zhì)。

⑴文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是

有名的‘老好人'：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉

工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

⑵在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中指出應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該

能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；

能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高

組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

⑶按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分析，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，

主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服

從；組織能力不高，不能徨好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)：不善于應(yīng)

變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)

新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來：

對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

⑷當(dāng)然，劉工當(dāng)然也有自己的性格優(yōu)點(diǎn)，比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重

他人，業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)等等，以上的種種說明劉工的性格特點(diǎn)不適合做管理者，

在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級(jí)完成任務(wù)，所以“當(dāng)他的

職務(wù)被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特

點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位匕

3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長，反

而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答案:⑴王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”,

具備成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的能力水平；”富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色”，

具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好、

熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)

者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽

默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)

導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。

⑵他之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好

的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要，“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”，在單位繼續(xù)做

下去難保日后不會(huì)重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干

脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

答案：院長的管理風(fēng)格接近于（9.1）任務(wù)第一型的管理。這種管理中，領(lǐng)導(dǎo)作

風(fēng)非常專制，領(lǐng)導(dǎo)集中注意于生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的需求，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和

控制職工的工作活動(dòng)，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的

發(fā)展和士氣。他任命劉工為組長后，要?jiǎng)⒐じ蛇@干那的任務(wù)，出差什么都要按他

指定的人選去完成，而他本人卻很少出來走動(dòng)，了解下屬的情況和思想動(dòng)態(tài)，才

會(huì)出現(xiàn)那種狀況。

5、這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？答案：通過這個(gè)案

例，我覺得：

⑴作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動(dòng)態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題

時(shí)，及時(shí)幫助他們走出困境。

⑵領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時(shí)要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進(jìn)了解，使管理

工作有的放矢。

⑶領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。

特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。

⑷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益

著想C

領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源主要包括兩個(gè)方面：職權(quán)和權(quán)威。

⑴職權(quán)是來自于職位的權(quán)力。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定

的。這樣的權(quán)力是隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)，在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。職權(quán)的基本

內(nèi)容包括對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)，對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。人們往往出于壓

力和習(xí)慣小得不服從這種權(quán)力。

⑵權(quán)威來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。是由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識(shí)和情感決定的。

例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系;

領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo),

而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等。

形考任務(wù)4

題目1

還未回答

滿分20.00

▼標(biāo)記題目

題干

一、案例分析：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革（20分）

利民公司于1991年開創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到2000年因經(jīng)營

得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠,

公司職工達(dá)120人。公司老板唐濟(jì)簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子

和三個(gè)子女都被任命為高級(jí)職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確

公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于沒有組織圖，他才可能機(jī)

動(dòng)地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)限制他

的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在2002年，唐文

還是按現(xiàn)實(shí)情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對(duì)父親

講。

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