我國長視頻平臺商業(yè)模式案例分析及發(fā)展優(yōu)化建議目錄TOC\o"1-3"\h\u32372第一章課題來源 314359第二章摘要 317286第三章長視頻平臺商業(yè)模式案例分析 4178913.1UGC模式下的商業(yè)模式：土豆網(wǎng) 4101773.1.1定位 46303.1.2關(guān)鍵資源能力 5327263.1.3業(yè)務(wù)系統(tǒng) 5296783.1.4盈利模式 6217423.1.5自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 8133803.1.6企業(yè)價值 983703.2自制內(nèi)容模式下的商業(yè)模式：愛奇藝 10183773.2.1定位 11257553.2.2關(guān)鍵資源能力 1152753.2.3業(yè)務(wù)系統(tǒng) 1267893.2.4盈利模式 14284103.2.5自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 1718393.2.6企業(yè)價值 17259263.3PUGC模式下的商業(yè)模式：嗶哩嗶哩 19247163.3.1定位 20207443.3.2關(guān)鍵資源能力 20122543.3.3業(yè)務(wù)系統(tǒng) 21155923.3.4盈利模式 23107103.3.5自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 25135323.3.6企業(yè)價值 2813449第四章長視頻平臺商業(yè)模式對比及問題研究 30292794.1長視頻平臺商業(yè)模式異同點分析 3050774.1.1相同點 30128074.1.2不同點 30236364.2長視頻平臺商業(yè)模式優(yōu)劣勢分析 314124.2.1土豆網(wǎng) 3151594.2.2愛奇藝 32185754.2.3嗶哩嗶哩 33198904.3長視頻平臺商業(yè)模式問題研究 34255754.3.1不同平臺商業(yè)模式的問題 3435544.3.2長視頻平臺商業(yè)模式的共性問題 3518438第五章短視頻平臺商業(yè)模式的借鑒意義——基于快手的案例研究 3739065.1UGC+PUGC模式下的商業(yè)模式：快手 3734595.1.1定位 37143495.1.2關(guān)鍵資源能力 3894665.1.3業(yè)務(wù)系統(tǒng) 38172185.1.4盈利模式 40310215.1.5自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 4195585.1.6企業(yè)價值 42303525.2長短視頻平臺商業(yè)模式比較 428825.2.1長短視頻平臺商業(yè)模式對比 4256385.2.2短視頻平臺商業(yè)模式的借鑒意義 439828第六章長視頻平臺商業(yè)模式的優(yōu)化建議 4549116.1不同平臺商業(yè)模式的優(yōu)化建議 45274276.2長視頻平臺共性問題的優(yōu)化建議 4667066.2.1改變內(nèi)容定位，提升內(nèi)容多樣性 46102266.2.2注重產(chǎn)品定位，研發(fā)多種推送模式 46287536.2.3改善盈利模式 47125726.2.4善用大數(shù)據(jù)，增強研發(fā)能力 475404參考文獻 48第一章課題來源任務(wù)書第二章摘要隨著我國互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模的增長，視頻平臺間的競爭日趨激烈。長視頻平臺既要面臨內(nèi)部的殘酷競爭，又要對抗短視頻平臺的流量沖擊，其經(jīng)營壓力不言而喻。本文著重于研究不同視頻平臺的商業(yè)模式，并探索長視頻行業(yè)商業(yè)模式的既存問題，以優(yōu)化商業(yè)模式在長視頻平臺中的應(yīng)用效果。首先，本文采用商業(yè)模式六要素模型，對國內(nèi)三家內(nèi)容生產(chǎn)模式各異的長視頻平臺進行商業(yè)模式的分析與比較，并闡述各平臺存在的個性與共性問題；其次，以短視頻平臺的商業(yè)模式為參考，分析其優(yōu)勢所在；再次，對長視頻平臺商業(yè)模式已有的問題提出建議；最后，總結(jié)文章的研究結(jié)論，并提出政策建議。本文的研究結(jié)果表明：（1）土豆網(wǎng)的商業(yè)模式存在單一、滯后的不足；（2）愛奇藝的商業(yè)模式面臨高額成本與用戶付費意志沖突的困境；（3）嗶哩嗶哩囿于用戶變現(xiàn)能力的不足，其盈利模式與內(nèi)容模式的核心出現(xiàn)錯位；（4）長視頻平臺的商業(yè)模式存在內(nèi)容定位、產(chǎn)品定位與盈利模式三方面的共同問題。結(jié)合長視頻行業(yè)存在的問題與短視頻平臺商業(yè)模式的參考價值，本文提出以下建議：（1）土豆網(wǎng)、愛奇藝與嗶哩嗶哩應(yīng)從各自的不足入手，有針對性地提高自身商業(yè)模式的競爭力；（2）長視頻平臺應(yīng)著重于探索新的內(nèi)容生產(chǎn)模式、提升產(chǎn)品的使用感，以及調(diào)整收入結(jié)構(gòu)等，以改善其商業(yè)模式存在的問題；（3）從政策層面出發(fā)，有關(guān)部門應(yīng)加大對視頻行業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)的監(jiān)管力度、建立對于優(yōu)質(zhì)視頻內(nèi)容的激勵制度。本文的創(chuàng)新之處在于：利用案例分析法論述長視頻行業(yè)的典型商業(yè)模式，并結(jié)合短視頻平臺的商業(yè)模式為長視頻平臺的發(fā)展提供參考性建議。已有的文獻大都聚焦于某一平臺或其他行業(yè)的商業(yè)模式，鮮少有文章將商業(yè)模式與長短視頻行業(yè)相結(jié)合。第三章長視頻平臺商業(yè)模式案例分析土豆網(wǎng)是國內(nèi)視頻行業(yè)發(fā)展初期最富盛名的長視頻平臺之一，平臺以其獨特的模式風(fēng)靡全國；愛奇藝興起于2010年，如今是國內(nèi)長視頻行業(yè)的頭部平臺；嗶哩嗶哩成立于2009年，在經(jīng)歷了十多年的版圖擴張后，該平臺成為了唯一邁入行業(yè)前五的新興文化平臺。本章選取了上述三家個性鮮明的長視頻平臺，并結(jié)合商業(yè)模式六要素模型，具體分析不同內(nèi)容生產(chǎn)模式下長視頻平臺的商業(yè)模式。3.1UGC模式下的商業(yè)模式：土豆網(wǎng)從2005年網(wǎng)站上線到2012年與優(yōu)酷合并，土豆網(wǎng)的內(nèi)容生產(chǎn)模式一直以UGCUGC：全稱UserGeneratedContent，意為用戶原創(chuàng)內(nèi)容，即用戶可以自己上傳視頻到平臺。模式UGC：全稱UserGeneratedContent，意為用戶原創(chuàng)內(nèi)容，即用戶可以自己上傳視頻到平臺。3.1.1定位定位意味著企業(yè)要決定自身該提供何種產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)客戶價值。在長視頻行業(yè)，定位指平臺對視頻內(nèi)容、視頻受眾和產(chǎn)品功能的選擇。內(nèi)容定位方面，土豆網(wǎng)為用戶創(chuàng)造了一個易于發(fā)布或收集視頻作品的平臺。2007年上半年，土豆網(wǎng)已經(jīng)擁有超過600萬的注冊用戶、多于350萬個的視頻，平臺的視頻日上傳量達2萬余個，日播放量近6000萬。在平臺發(fā)展初期，土豆網(wǎng)獲得了亮眼的成績。因此，盡管購買熱門視頻的版權(quán)逐漸成為主流，土豆網(wǎng)也始終為UGC視頻留下更多空間。用戶定位方面，土豆網(wǎng)并沒有對此進行過清晰的描述，但其用戶多為UGC模式下的原創(chuàng)內(nèi)容所吸引，而平臺也有意打造UGC形象。因此，土豆網(wǎng)的用戶定位是UGC模式的受眾。產(chǎn)品定位方面，土豆網(wǎng)發(fā)展初期，國內(nèi)智能移動端尚未普及，用戶只能用電腦登陸網(wǎng)頁觀看視頻。故土豆網(wǎng)的產(chǎn)品定位是以UGC內(nèi)容為主的視頻分享類網(wǎng)站。3.1.2關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力是指支撐企業(yè)商業(yè)模式的運轉(zhuǎn)所需要的資源和能力資源：企業(yè)的有形資源、無形資源等；能力：企業(yè)的研發(fā)能力、組織管理能力等。。由于組織內(nèi)部的各項資源和能力并非十分均衡，因而長視頻平臺需找到使自身資源：企業(yè)的有形資源、無形資源等；能力：企業(yè)的研發(fā)能力、組織管理能力等。土豆網(wǎng)創(chuàng)立初期，視頻平臺尚未大規(guī)模興起，創(chuàng)始人王微及其團隊未曾有經(jīng)營經(jīng)驗，彼時土豆網(wǎng)依靠兩輪融資才得以繼續(xù)發(fā)展。因此，運營團隊經(jīng)驗的匱乏，使土豆網(wǎng)在初創(chuàng)期除了融資來的資金，缺乏其他的關(guān)鍵資源能力。而后，隨著平臺規(guī)模的擴大和用戶的增加，土豆網(wǎng)逐漸取得了經(jīng)營成果：2010年，土豆網(wǎng)8-10月的日均流量和日均頁面訪問量僅次于優(yōu)酷網(wǎng)；2011年底，其月獨立用戶訪問量已達到2.27億人次。這表明，以UGC模式為特色的土豆網(wǎng)在行業(yè)內(nèi)成功獲得了一定的市場份額。此時，土豆網(wǎng)的關(guān)鍵資源能力是平臺與用戶的雙向內(nèi)容運營模式。由于綁定了許多活躍的忠實用戶，該優(yōu)勢已經(jīng)具備了一定的路徑依賴性，其他平臺很難在短期內(nèi)復(fù)制并超越。3.1.3業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指企業(yè)為達成定位而建立的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各合作伙伴扮演的角色，以及與利益相關(guān)者合作與交易的內(nèi)容和方式。業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的重心，高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)有利于企業(yè)建立起核心競爭力。作為內(nèi)容類平臺，土豆網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)是用戶，即通過擴大用戶規(guī)模來增加視頻的點擊量，以流量換取商業(yè)機會。彼時，土豆網(wǎng)的內(nèi)容生態(tài)最吸引用戶的地方在于：除了從內(nèi)容提供商處購買的視頻內(nèi)容外，其余視頻都由用戶發(fā)布。用戶可以在平臺上分享喜歡的內(nèi)容，或者制作感興趣的視頻。只要注冊一個iTudou賬號，用戶就可以在土豆網(wǎng)上傳、下載、分享視頻等。用戶規(guī)模的增長使流量的變現(xiàn)成為可能。土豆網(wǎng)最主要的收入來源是廣告，不同的廣告被安插在視頻內(nèi)容里或網(wǎng)站頁面中。2007-2010年，由于平臺用戶數(shù)量的顯著增長，土豆網(wǎng)的合作廣告商從63家增加到了420家，足見用戶與流量的重要性。此外，土豆網(wǎng)還采用了特殊的用戶分成形式：2006年開始，只要原創(chuàng)用戶同意安插廣告在自己的視頻里，就能得到廣告費的分成并提現(xiàn)。這種舉措不僅有利于激勵用戶制作視頻，增加平臺的活躍程度，還能為廣告商拓展廣告位，一舉兩得。平臺整體收入的上漲為其增加帶寬、吸納并激勵新用戶等運營措施提供了資金，土豆網(wǎng)在UGC模式下的業(yè)務(wù)系統(tǒng)就此形成。圖3-1為土豆網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)示意圖：圖3-1：土豆網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)示意圖資料來源：作者自行整理由圖3-1可知，UGC模式下的土豆網(wǎng)，其業(yè)務(wù)系統(tǒng)是以用戶為基礎(chǔ)搭建的。不論是生產(chǎn)內(nèi)容的原創(chuàng)用戶，或是普通用戶，都是平臺流量的重要來源。土豆網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心是視頻內(nèi)容，該系統(tǒng)依賴于用戶生產(chǎn)視頻的模式，一旦UGC板塊出現(xiàn)問題，那么用戶的流失會直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)系統(tǒng)上層的斷流，平臺的運轉(zhuǎn)也有停滯的風(fēng)險。3.1.4盈利模式盈利模式指企業(yè)利潤的來源及獲得方式，不同企業(yè)的盈利模式往往不盡相同，構(gòu)建有效的盈利模式是長視頻平臺發(fā)展的重要手段。本文從凈營收凈營收：總收入減去非經(jīng)常性收入等非營業(yè)收入的剩余。凈營收：總收入減去非經(jīng)常性收入等非營業(yè)收入的剩余。2012年，土豆網(wǎng)與優(yōu)酷網(wǎng)合并，土豆網(wǎng)退市，此后始終缺少獨立的數(shù)據(jù)。圖3-2：土豆網(wǎng)2007-2011年凈營收與成本費用資料來源：土豆網(wǎng)2007-2011年財務(wù)報表圖3-3：土豆網(wǎng)2007-2011年凈利潤變化圖資料來源：土豆網(wǎng)2007-2011年財務(wù)報表由圖3-2和圖3-3可知，2007年到2011年間，盡管土豆網(wǎng)在收入方面有整體上升的趨勢，但由于平臺的經(jīng)營成本和費用逐漸增高，其凈虧損也越來越大。這表明土豆網(wǎng)經(jīng)營初期構(gòu)建的盈利模式尚未體現(xiàn)出成效。第一，從收入層面看。2010年之前，土豆網(wǎng)的收入依靠于廣告，廣告收入占總凈營收的比重接近100%。2010年起，為了增加收入的多樣性，土豆網(wǎng)開始探索其他業(yè)務(wù)。以2010年為例，當(dāng)年土豆網(wǎng)在線廣告營收為2.65億元，占全年營收92%，移動視頻服務(wù)收入為1910萬元，占全年營收7%，版權(quán)分銷收入200萬元，占全年營收1%。[25]2011年這一比例發(fā)生變化，廣告收入縮減為全年營收的86.6%，移動視頻服務(wù)收入比例增加至11.3%，可見土豆網(wǎng)曾經(jīng)嘗試改變收入結(jié)構(gòu)，減少對廣告收入的依賴性。[26]第二，從成本層面看。土豆網(wǎng)的成本大多由帶寬成本、內(nèi)容成本和移動視頻成本組成。帶寬成本占據(jù)土豆網(wǎng)最大的成本比重：2008-2010年的帶寬成本分別為1.069億元、744萬元、1.036億元人民幣，各占當(dāng)年總成本的74.6%、58.5%和45.8%。2011年，帶寬成本達到了1.8億元，占總成本的42%。金額的增加和比重的減少，反映出土豆網(wǎng)總成本持續(xù)上升的事實。此外，2010年土豆網(wǎng)內(nèi)容采購成本攤銷及減值猛增至3490萬元。該成本大幅波動的原因是土豆網(wǎng)預(yù)計未來內(nèi)容采購和制作成本將大幅上升，而這也是平臺改變內(nèi)容結(jié)構(gòu)的預(yù)兆。分析可得，土豆網(wǎng)的盈利模式體現(xiàn)了其收入結(jié)構(gòu)單一、成本高昂的特點。盡管彼時該平臺力圖增加收入多樣性，但長視頻行業(yè)高支出、長回收期的特性難以推動土豆網(wǎng)在短期內(nèi)盈利。2012年，土豆網(wǎng)宣布和優(yōu)酷網(wǎng)換股合并，初創(chuàng)人王微的退出及平臺內(nèi)容結(jié)構(gòu)的不明朗走向，將其盈利能力推向了未知。3.1.5自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)自由現(xiàn)金流代表了公司可以自由支配的現(xiàn)金數(shù)量，反映的是企業(yè)經(jīng)營過程中獲得的現(xiàn)金收入扣除現(xiàn)金投資后的情況。本文按照六要素理論中計算自由現(xiàn)金流的方式，選取了土豆網(wǎng)可獲取的數(shù)據(jù)進行該指標的分析。表3-1為2009年到2011年土豆網(wǎng)自由現(xiàn)金流計算表：表3-1：土豆網(wǎng)2009-2011年自由現(xiàn)金流計算表單位：億元200920102011凈利潤-1.45-3.47-5.11利息支出00.130.05EBIT-1.45-3.34-5.06折舊攤銷0.390.60.89流動資產(chǎn)（不含短期投資）1.46.0812.99流動負債（不含短期借款）1.23.573.95運營資本投資0.22.519.04固定資產(chǎn)投資0.250.280.74自由現(xiàn)金流-1.5-5.53-13.96資料來源：土豆網(wǎng)2009-2011年財務(wù)報表注：EBIT（息稅前利潤）=凈利潤+利息支出；運營資本投資=流動資產(chǎn)-流動負債；自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)=EBIT+折舊攤銷-運營成本投資-固定資產(chǎn)投資。由表3-1可知，2009年到2011年土豆網(wǎng)的自由現(xiàn)金流都為負數(shù)，甚至有愈演愈烈的趨勢。數(shù)據(jù)表明土豆網(wǎng)此時能夠自由利用的現(xiàn)金有限，除去日常經(jīng)營活動，平臺沒有余力進行其他大額投資，更缺乏抵抗風(fēng)險的能力?？紤]到長視頻行業(yè)成本回收期較長，故2010年起內(nèi)容成本的猛增對土豆網(wǎng)的自由現(xiàn)金流造成了壓力。在經(jīng)營者試圖將UGC模式與版權(quán)購買并行時，平臺的自由現(xiàn)金流出現(xiàn)了難以支撐的局面。因此，土豆網(wǎng)缺乏足夠的資金實力支持自身的進一步發(fā)展。3.1.6企業(yè)價值根據(jù)魏煒和朱武祥的理論，企業(yè)價值指其投資價值，意為企業(yè)預(yù)期未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值，該指標與自由現(xiàn)金流、投資者希望的收益率等因素有關(guān)。但基于時間久遠，且投資者所需的收益率難以準確獲取，因此本文統(tǒng)一采用企業(yè)市值作為衡量企業(yè)價值的參考指標。鑒于土豆網(wǎng)2011年8月才正式上市，2012年就與優(yōu)酷網(wǎng)合并且退市，此處僅就其2011年的上市數(shù)據(jù)進行論述。表3-2：土豆網(wǎng)2011年市值計算表單位：億元2011普通股股本（萬股）2836股價（美元）25.11匯率6.3996市值45.56資料來源：騰訊網(wǎng)：土豆網(wǎng)成功登陸納斯達克，2011年8月。注：市值=普通股股本*股價*匯率。表3-2中，匯率的取值為土豆網(wǎng)上市當(dāng)天的美元匯率。事實上，土豆網(wǎng)并沒有達到招股說明書中發(fā)行價值共8.2億美元的目標，甚至在上市三天后，股價跌幅超10%，這表明投資市場對該平臺持有保留態(tài)度。究其原因，一是當(dāng)時國內(nèi)概念股集體遇冷，二是以UGC業(yè)務(wù)為主的土豆網(wǎng)尚未形成可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。此外，土豆網(wǎng)上市當(dāng)天實際募集到了1.74億美元資金。土豆網(wǎng)本可以利用這筆資金進行下一步擴張，但出乎意料的是，上市一年后土豆網(wǎng)接連完成了合并與退市。如今，土豆網(wǎng)已經(jīng)悄然退出了長視頻平臺的頭部競爭陣營。以UGC模式為主的長視頻平臺，其商業(yè)模式往往比較單一且穩(wěn)定，然而隨著市場競爭的日益激烈，單純的用戶自制視頻已經(jīng)不能完全滿足觀眾。時代在變，視頻行業(yè)也在不斷更新求變。3.2自制內(nèi)容模式下的商業(yè)模式：愛奇藝2010年，百度和美國普羅維登斯資本共同成立的奇藝網(wǎng)正式上線。2011年，平臺正式改名為愛奇藝。2012年11月，百度宣布收購普羅維登斯資本持有的愛奇藝股份，愛奇藝正式成為百度旗下的子公司。2018年，愛奇藝于美國納斯達克上市。2019年6月，愛奇藝率先實現(xiàn)長視頻平臺會員規(guī)模突破1億；2019年全年，愛奇藝APP用戶數(shù)量居長視頻行業(yè)第一；2020年2月，愛奇藝月均活躍用戶數(shù)率先突破6億。創(chuàng)立的第10年，愛奇藝穩(wěn)坐長視頻平臺的頭部交椅。愛奇藝成立伊始仿照的是美國Hulu網(wǎng)的模式，即從內(nèi)容供應(yīng)商處購買視頻的版權(quán)進行播放。[27]而后，行業(yè)的高成本、高競爭現(xiàn)象使其將目光投向平臺自制內(nèi)容。減少受制于內(nèi)容提供商的高額視頻購買，轉(zhuǎn)而發(fā)展平臺自制，此次轉(zhuǎn)型是愛奇藝如今能夠穩(wěn)居行業(yè)前三的重要舉措。為了區(qū)別于范圍較廣泛的PGCPGC:全稱ProfessionalGeneratedContent，意為專業(yè)生產(chǎn)內(nèi)容，包括專業(yè)團隊制作視頻、平臺方制作視頻。PGC:全稱ProfessionalGeneratedContent，意為專業(yè)生產(chǎn)內(nèi)容，包括專業(yè)團隊制作視頻、平臺方制作視頻。3.2.1定位內(nèi)容定位方面，愛奇藝旨在以優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容鎖定用戶。成立初期，利用百度的資金優(yōu)勢購買種類多且質(zhì)量高的視頻內(nèi)容，無疑是愛奇藝迅速打開市場的最佳路徑。而在2011年6月，愛奇藝發(fā)布“奇藝出品”戰(zhàn)略，宣布平臺將在自制領(lǐng)域全面發(fā)力。在2020年的iJOY分享會上，愛奇藝表示平臺未來的原創(chuàng)內(nèi)容占比會持續(xù)增加：2021年，所有的綜藝投入均在自制節(jié)目，自制劇的合同金額超過了平臺總劇目金額的50%。這表明如今愛奇藝著力于發(fā)展平臺的自制內(nèi)容。用戶定位方面，愛奇藝以年輕群體為目標用戶。原因有二：一方面，平臺有意拓展文學(xué)、漫畫、泡泡社區(qū)等吸引年輕用戶的綜合娛樂內(nèi)容，另一方面，長視頻平臺35歲以下的用戶天然居多。兩個因素相加，愛奇藝的目標用戶鎖定為年輕群體。產(chǎn)品定位方面，愛奇藝CEO龔宇提出要做“一家以科技創(chuàng)新為驅(qū)動的偉大娛樂公司”，期望以“技術(shù)+娛樂”的雙螺旋方式，利用人工智能等科技為制作方提供熱度、題材等信息，為觀眾提供個性化的觀看體驗。該理念旨在利用大數(shù)據(jù)為用戶推送感興趣的內(nèi)容，屬于定制化營銷的一種。但從愛奇藝目前的產(chǎn)品來看，這種個性化主要體現(xiàn)在觀看功能而非用戶的內(nèi)容獲取上，平臺為用戶推送的內(nèi)容仍然屬于熱點的無差別推送。3.2.2關(guān)鍵資源能力能夠成為國內(nèi)長視頻行業(yè)的頭部企業(yè)，愛奇藝的關(guān)鍵資源能力至關(guān)重要。下文將從有形資源、無形資源兩個方面來分析愛奇藝的關(guān)鍵資源能力。有形資源方面，百度是愛奇藝成立初期的重要支撐，為平臺購買大量版權(quán)做出了貢獻。盡管長視頻行業(yè)投入大、回收期長，但愛奇藝作為百度在文娛產(chǎn)業(yè)布局的重要一環(huán)，得到了百度的有力支持。無形資源方面，第一，愛奇藝與競爭對手拉開差距的關(guān)鍵在于百度帶來的流量。在百度上搜索任何非獨播的長視頻內(nèi)容，檢索結(jié)果的首位推薦即為愛奇藝。百度的流量規(guī)模不言而喻，此舉無疑是替愛奇藝引流的有力方式。第二，熱度和數(shù)據(jù)的獲取對長視頻平臺而言十分重要。百度可以為愛奇藝提供搜索數(shù)據(jù)，使平臺更輕易地捕捉市場熱點。[17]第三，愛奇藝能夠通過豐富的版權(quán)資源和優(yōu)質(zhì)的自制內(nèi)容吸引用戶的留存。成立伊始大量購買的視頻版權(quán)，為愛奇藝的用戶打造了巨大的資源庫，增加了用戶留存的可能。而愛奇藝投身于平臺自制后，不斷推出優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)劇和綜藝，為用戶規(guī)模和平臺活躍度的提升打造了良好的基礎(chǔ)。分析可得，愛奇藝擁有的關(guān)鍵資源能力大多來自于百度。愛奇藝想要成為強競爭力的長視頻平臺，引流、資金、捕獲熱點一個都不能少，而這都是百度為愛奇藝帶來的先天優(yōu)勢。3.2.3業(yè)務(wù)系統(tǒng)同樣的，愛奇藝業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)是用戶，核心是平臺的視頻內(nèi)容。平臺內(nèi)容方面，愛奇藝初期以購買版權(quán)為主，而后開始投入內(nèi)容自制。平臺收入方面，除了廣告收入外，愛奇藝在成立的第二年就開始不斷探索會員付費制度。如今，愛奇藝有兩項重要的收入來源——會員付費收入和廣告收入。愛奇藝業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)成是：平臺通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容吸引用戶，用戶為了追求最佳觀影體驗成為付費會員，而會員與廣告收入能夠支持平臺制作優(yōu)質(zhì)內(nèi)容與版權(quán)購買。圖3-4為愛奇藝的業(yè)務(wù)系統(tǒng)示意圖：圖3-4：愛奇藝業(yè)務(wù)系統(tǒng)示意圖資料來源：作者自行整理由圖3-4可知，愛奇藝的用戶、收入和投入互相聯(lián)系，形成了該平臺在內(nèi)容自制模式下獨特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。版權(quán)購買方面，愛奇藝不吝于對優(yōu)質(zhì)版權(quán)的購買，平臺曾于2014年花費2億元購買湖南衛(wèi)視5個大熱綜藝的網(wǎng)絡(luò)獨播權(quán)。盡管內(nèi)容購買并非愛奇藝的發(fā)展重心，但平臺已有的版權(quán)資源足夠吸引到一定數(shù)量的用戶。內(nèi)容自制方面，愛奇藝早已擁有一定的成果：《老九門》、《最好的我們》等熱播網(wǎng)劇收視不凡；而引發(fā)辯論熱潮的《奇葩說》與現(xiàn)象級選秀節(jié)目《偶像練習(xí)生》皆為愛奇藝的知名自制綜藝。不難看出，愛奇藝的自制內(nèi)容模式已經(jīng)具備了發(fā)展優(yōu)勢。用戶規(guī)模方面，QuestMobile給出的報告顯示，2020年6月，愛奇藝在全網(wǎng)的去重用戶去重用戶：去除APP重復(fù)用戶得到的用戶數(shù)量?？偭颗胚M所有APP的前十。[28]縱觀榜單，愛奇藝是長視頻行業(yè)中唯一上榜的平臺。2020年7月，愛奇藝的月活躍用戶數(shù)位列國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)APP第五名，在視頻APP中月活躍用戶數(shù)中位列第一。[29]去重用戶：去除APP重復(fù)用戶得到的用戶數(shù)量。愛奇藝能擁有領(lǐng)先行業(yè)的用戶規(guī)模，不僅與平臺的視頻質(zhì)量有關(guān)，更有賴于平臺前期在移動端布局的前瞻性。愛奇藝早在2014年以前就上線過自己的APP，意在打造蘋果加安卓客戶端的穩(wěn)定用戶群體，而彼時智能移動產(chǎn)品尚未大規(guī)模普及，此舉無疑為其移動端用戶的增加打下了重要的基礎(chǔ)。愛奇藝的優(yōu)質(zhì)視頻內(nèi)容和高活躍度的龐大用戶群體，為平臺的流量規(guī)模和收入來源提供了一定的保障，從而為其視頻內(nèi)容的生產(chǎn)提供了良好的資金支持，此為愛奇藝在內(nèi)容自制模式下的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。3.2.4盈利模式下文同樣從凈營收、成本費用及凈利潤分析愛奇藝的盈利模式。同時，由于愛奇藝的收入構(gòu)成較為復(fù)雜，作者對愛奇藝的凈營收進行了拆解和比較。本文選取愛奇藝2015-2020年間的數(shù)據(jù)進行盈利模式的分析。圖3-5：愛奇藝2015-2020年凈營收與成本費用資料來源：愛奇藝2015-2020年財務(wù)報表圖3-6：愛奇藝2015-2020年凈利潤變化圖資料來源：愛奇藝2015-2020年財務(wù)報表由圖3-5與圖3-6可知，2015年到2020年間，愛奇藝的凈營收在持續(xù)增加，但平臺的運營成本費用也在同步上升，愛奇藝整體上仍處于虧損狀態(tài)。下文將對愛奇藝的收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)進行闡述。表3-3：愛奇藝2015-2020年凈營收構(gòu)成表單位：億元201520162017201820192020會員服務(wù)收入9.9737.6265.36106.23144.36164.91在線廣告服務(wù)收入34.0456.581.5993.2882.7168.22內(nèi)容分發(fā)收入3.725.0111.9221.6325.4426.6凈營收47.8499.14158.87221.13252.5259.73資料來源：愛奇藝2015-2020年財務(wù)報表注：凈營收=會員服務(wù)收入+在線廣告服務(wù)收入+內(nèi)容分發(fā)收入。圖3-7：愛奇藝2015-2020年各項收入占比示意圖資料來源：愛奇藝2015-2020年財務(wù)報表收入結(jié)構(gòu)方面，由表3-3與圖3-7可知，2018年以前愛奇藝的在線廣告收入占比最大。隨著會員數(shù)量增加，愛奇藝的會員收入占比在2018年首次趕超廣告收入，且該現(xiàn)象延續(xù)到了2020年。數(shù)據(jù)表明，愛奇藝的收入重心已經(jīng)由廣告收入轉(zhuǎn)移到了會員收入。產(chǎn)生上述變化的理由是：愛奇藝的視頻內(nèi)容質(zhì)量較高、資源庫內(nèi)容豐富，且平臺已經(jīng)具備一定的品牌優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，愛奇藝有意引導(dǎo)用戶消費，如平臺推出的“會員免廣告”、“會員一次性看全集”等模式，能夠契合觀眾跳過廣告、疲于追劇的心理。不僅如此，愛奇藝在會員價格上提供多類優(yōu)惠方案，如首月低價、季卡和年卡優(yōu)惠等。遇到類似雙十一的購物節(jié)，平臺還會推出99元年卡活動。相比于原本每月25元的會員價，低價的促銷活動更能吸引用戶購買會員。多重刺激下，愛奇藝的會員收入得以攀升。成本結(jié)構(gòu)方面，愛奇藝的內(nèi)容成本一直占據(jù)最大比重。2015-2020年，其內(nèi)容成本占運營成本費用的比重由48%升至58%。在平臺運營成本持續(xù)上升的情況下，內(nèi)容成本占比不降反增，足以證明其對于平臺盈利造成的壓力。愛奇藝的內(nèi)容成本包括自制內(nèi)容攤銷、版權(quán)內(nèi)容攤銷和合作伙伴分成等。截至2020年底，平臺手中待攤銷的版權(quán)內(nèi)容成本已達到64.35億人民幣。高昂的內(nèi)容購買成本促使著愛奇藝對自身的內(nèi)容結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，將發(fā)展重心轉(zhuǎn)移至平臺自制內(nèi)容模式。綜上所述，愛奇藝的盈利模式是：以會員和廣告收入支持內(nèi)容自制和版權(quán)購買。同時，平臺為了進一步減少購買劇集的巨額成本，加大了內(nèi)容自制的比重。3.2.5自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)本文選用愛奇藝2015-2020年間的財務(wù)數(shù)據(jù)，對自制模式下平臺的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)進行分析。表3-4：愛奇藝2015-2020年自由現(xiàn)金流計算表單位：億元201520162017201820192020凈利潤-25.75-30.74-37.37-90.61-102.77-70.07利息支出0.551.12.780.959.1410.66企業(yè)所得稅0.110.13-0.08-0.79-0.520.23EBIT-25.09-29.51-34.67-90.45-94.15-59.18折舊攤銷29.250.1991.55151.61171.69171.96流動資產(chǎn)（不含短期投資）43.1442.5149.21137.91156.94189.32流動負債（不含短期借款）58.63117.9113.17166.82168.18162.28運營資本投資-15.49-75.39-63.96-28.91-11.2427.04固定資產(chǎn)投資1.64.02.4自由現(xiàn)金流18.0192.08110.6383.9481.3883.34資料來源：愛奇藝2015-2020年財務(wù)報表注：EBIT（息稅前利潤）=凈利潤+利息支出+企業(yè)所得稅；運營資本投資=流動資產(chǎn)-流動負債；自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)=EBIT+折舊攤銷-運營成本投資-固定資產(chǎn)投資。由表3-4可知，2015-2020年愛奇藝的自由現(xiàn)金流始終為正數(shù)，這表明平臺的目前的現(xiàn)金結(jié)構(gòu)有支持其進一步發(fā)展的余裕。從愛奇藝披露的現(xiàn)金流量表來看，2018年至2020年，平臺現(xiàn)金凈增加均為正數(shù)，結(jié)合其自由現(xiàn)金流的分析可得，愛奇藝的現(xiàn)金結(jié)構(gòu)目前處于穩(wěn)定狀態(tài)。需要注意的是，2018年以來愛奇藝的自由現(xiàn)金流有所下滑，至今仍未回漲。因為愛奇藝正處于高速發(fā)展時期，對新項目的嘗試需要大量的資金來支持，平臺的籌資和投資活動必不可少，故而其自由現(xiàn)金流的縮水也在可理解的范圍之內(nèi)。而平臺在選擇自制內(nèi)容時，如何找到受市場歡迎的項目，如何保持現(xiàn)金流的平衡，如何提高自制項目盈利可能性，都是愛奇藝必須謹慎面對的問題。3.2.6企業(yè)價值由于愛奇藝在2018年才上市，故本文僅選用其2018-2020年間的數(shù)據(jù)計算有關(guān)數(shù)值。表3-5：愛奇藝2018-2020年市值計算表單位：億元201820192020普通股股本（億股）50.7651.3654.86股價（美元）14.8721.1117.48匯率6.86326.97526.5249市值5180.357562.586257.07資料來源：愛奇藝2018-2020年財務(wù)報表注：市值=普通股股本*股價*匯率。表3-5中，愛奇藝市值的計算是根據(jù)其當(dāng)年12月31日的普通股股本、股票均值以及同日美元匯率相乘得出。數(shù)據(jù)表明，愛奇藝上市后的市值穩(wěn)定在千億級別，相當(dāng)于土豆網(wǎng)的十倍不止，這足以證明愛奇藝雄厚的資本實力。造成該結(jié)果的原因是：第一，愛奇藝自身擁有一定資源優(yōu)勢，在視頻市場中已經(jīng)擁有了用戶基礎(chǔ)和品牌口碑，發(fā)展前景看好；第二，愛奇藝在2018年年初推出了一檔綜藝《偶像練習(xí)生》。該節(jié)目播出時一度引發(fā)了全民選秀的熱潮，并帶動了節(jié)目相關(guān)產(chǎn)品的售賣。該檔節(jié)目甚至促成了平臺2018年會員收入的飛躍：2018年愛奇藝的會員服務(wù)收入同比增長了63%，間接造成了平臺股價的攀升。流量帶來的效益讓愛奇藝的平臺價值和品牌優(yōu)勢得到了鞏固。此外，分析結(jié)果表明2020年愛奇藝市值有所下降，在總股本上升的情況下，其股價從21.11美元降到了17.48美元。為了探究平臺的股價是否產(chǎn)生實質(zhì)性下跌，作者列示了愛奇藝2020年的月均股價變化。圖3-8：愛奇藝2020年股票月均價格變動圖資料來源：愛奇藝2020年公開股價由圖3-8可得，愛奇藝在2020年的股價圍繞20美元上下波動，整體趨勢尚未發(fā)生明顯改變。計算結(jié)果表明采用不同時間點的數(shù)值，會造成不同的數(shù)據(jù)結(jié)果。但總體而言，愛奇藝的企業(yè)價值并未因為取值的不同而產(chǎn)生顛覆性的變化，分析結(jié)果依舊比較樂觀。愛奇藝是長視頻平臺中的佼佼者，實行會員制度、推出自制項目，每一步都走在行業(yè)的風(fēng)口。自制內(nèi)容模式下，該平臺的商業(yè)模式突破了以往的單調(diào)，獲得屬于自身的市場優(yōu)勢。然而，即使如今形勢樂觀，愛奇藝仍要面對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的持續(xù)輸出、占據(jù)自制內(nèi)容市場的更大份額，準確地迎合新的風(fēng)口等問題。3.3PUGC模式下的商業(yè)模式：嗶哩嗶哩2009年成立的嗶哩嗶哩，是有別于“優(yōu)愛騰”等長視頻平臺的新興品牌，其發(fā)展初期主要面向ACG文化ACG文化：ACG文化：Animation（動畫）、Comics（漫畫）與Games（游戲）的首字母縮寫，也稱二次元文化。嗶哩嗶哩的內(nèi)容生產(chǎn)模式主要為PUGCPUGC：全稱ProfessionalUserGeneratedContent，意為專業(yè)用戶生產(chǎn)內(nèi)容，即由具有某方面技能的專業(yè)用戶上傳自制視頻。模式，平臺用專業(yè)UP主UP主：嗶哩嗶哩的專業(yè)視頻生產(chǎn)者名稱。生產(chǎn)的內(nèi)容吸引用戶的關(guān)注。此外，用戶可以在觀看視頻時用彈幕PUGC：全稱ProfessionalUserGeneratedContent，意為專業(yè)用戶生產(chǎn)內(nèi)容，即由具有某方面技能的專業(yè)用戶上傳自制視頻。UP主：嗶哩嗶哩的專業(yè)視頻生產(chǎn)者名稱。彈幕：懸浮于視頻上方的實時評論功能。投幣：一種打賞行為，用戶可以通過積攢或購買得到平臺的虛擬打賞幣。嗶哩嗶哩還會每年在線下舉辦“拜年祭”。該活動從2010年設(shè)立，由嗶哩嗶哩的UP主參與制作節(jié)目并投放。此類活動能夠?qū)袅▎袅ň€上的流量引流至線下，并再次反饋到線上，是平臺培養(yǎng)忠實用戶的有效手段。PUGC模式下的嗶哩嗶哩，其商業(yè)模式明顯不同于傳統(tǒng)的長視頻平臺，下文將具體分析該平臺的商業(yè)模式。3.3.1定位內(nèi)容定位方面，嗶哩嗶哩在成立初期選擇ACG文化作為切入點。嗶哩嗶哩以其豐富的ACG內(nèi)容，以及無廣告即可觀看新番動漫等優(yōu)點，吸引了不少ACG愛好者。隨著用戶數(shù)量增加，嗶哩嗶哩增設(shè)了許多內(nèi)容板塊。上線十年以來，平臺開辟了包括音樂、游戲、美食、知識、生活在內(nèi)共20個視頻分區(qū)，從紀錄片、網(wǎng)課到娛樂視頻等等，嗶哩嗶哩內(nèi)容的豐富程度和觀看視頻的便捷程度是其他平臺難以企及的。產(chǎn)品定位方面，首先，嗶哩嗶哩打造出了產(chǎn)品的互動感。其彈幕功能的推出，使許多追求新鮮感的用戶被吸引。打開彈幕即可看到其他用戶的留言的功能不僅為觀看視頻增加了樂趣，更拉近了用戶與UP主、用戶與用戶間的距離。其次，嗶哩嗶哩在產(chǎn)品的內(nèi)容推送上采用了個性化推薦模式，為每個用戶推送其喜愛的視頻。此功能有利于增加用戶使用平臺的頻率，一定程度上提高了用戶的粘性。用戶定位方面，嗶哩嗶哩的目標用戶是年輕的、具備一定素質(zhì)的用戶。2020年12月，嗶哩嗶哩19-24歲的用戶占比29.77%，25-30歲的用戶占比23.71%，數(shù)據(jù)表明，該平臺的受眾大多不到30歲。此外，嗶哩嗶哩對用戶的素質(zhì)也有一定的要求。用戶不必花費金錢成為平臺的會員，但需要答對一定數(shù)量的題目。此種方式為嗶哩嗶哩的會員資格設(shè)立了門檻，減輕了其用戶管理的負擔(dān)。分析可得，嗶哩嗶哩的定位不同于其他的傳統(tǒng)長視頻平臺。除了內(nèi)容定位的顯著區(qū)別外，在用戶定位方面，傳統(tǒng)平臺追求用戶的量，而嗶哩嗶哩著重于用戶的質(zhì)。3.3.2關(guān)鍵資源能力下文從有形資源和無形資源兩方面分析嗶哩嗶哩的關(guān)鍵資源能力。有形資源方面，嗶哩嗶哩最初的創(chuàng)始人并非如今的CEO陳睿，而是徐逸。陳睿于2011年辭掉原本的工作，全心投入嗶哩嗶哩的經(jīng)營。彼時陳睿幫助嗶哩嗶哩獲得了第一筆天使資金，平臺自此有了與競爭對手抗衡的資本。2018年，騰訊通過認購新股的方式對嗶哩嗶哩進行注資，并成為其第二大股東。這是嗶哩嗶哩成立至今最關(guān)鍵的兩次融資，也是平臺重要的資本來源。無形資源方面，嗶哩嗶哩最具優(yōu)勢的是其用戶的粘性。平臺在創(chuàng)立初期依靠ACG文化坐擁一批忠實用戶。2016年，CEO陳睿稱要把嗶哩嗶哩建設(shè)成所有的創(chuàng)作者和喜歡ACG文化的人的精神家園。此后平臺也達到了在商業(yè)化和文化特色之間的短暫平衡，嗶哩嗶哩逐漸擁有了高粘性的用戶群體，其會員年留存率超過80%，足見用戶忠誠度之高。此外，嗶哩嗶哩對于原創(chuàng)內(nèi)容生產(chǎn)者的吸引力很強。由于興趣圈層數(shù)量繁多，用戶大多關(guān)注不同分區(qū)的發(fā)布者，故而造成了流量的分散分布。因此，嗶哩嗶哩形成了去中心化的內(nèi)容生態(tài)。[30]在此種生態(tài)中，內(nèi)容發(fā)布者為了在自己的領(lǐng)域獲得認可，不斷地優(yōu)化自身的視頻內(nèi)容。良性循環(huán)之下，嗶哩嗶哩對專業(yè)用戶的粘性變得更強。相比互動感薄弱、內(nèi)容生態(tài)聚合的其他平臺，嗶哩嗶哩建立起了屬于自己的顯著優(yōu)勢。因此，嗶哩嗶哩的關(guān)鍵資源能力在于平臺對用戶與視頻生產(chǎn)者的黏著度。這種關(guān)鍵優(yōu)勢的形成存在著一定的路徑依賴性，其他平臺難以在短時間內(nèi)復(fù)制。3.3.3業(yè)務(wù)系統(tǒng)區(qū)別于傳統(tǒng)長視頻平臺致力于生產(chǎn)以影視劇、綜藝為主的內(nèi)容，嗶哩嗶哩的生態(tài)是多元的，其業(yè)務(wù)系統(tǒng)也是多線并行的。從收入上看，嗶哩嗶哩大部分的收入源自于游戲運營，即利用平臺的品牌效應(yīng)發(fā)布相關(guān)游戲并取得收入。其余的收入由直播收入和廣告收入等組成。造成該比重的主要原因是：平臺并未在內(nèi)容和服務(wù)上對需要收費的大會員作出顯著區(qū)分，普通會員觀看平臺中的大部分視頻都不需付費。因此，成為付費會員對用戶的吸引力不大。嗶哩嗶哩的業(yè)務(wù)系統(tǒng)如圖3-9：圖3-9：嗶哩嗶哩業(yè)務(wù)系統(tǒng)示意圖資料來源：作者自行整理由圖3-9可知，嗶哩嗶哩的內(nèi)容核心是專業(yè)原創(chuàng)者的產(chǎn)出，而資金核心是其衍生產(chǎn)品（游戲、直播功能）的收入。內(nèi)容與收入重心分離的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，是嗶哩嗶哩經(jīng)營特色的體現(xiàn)。嗶哩嗶哩在初創(chuàng)期依靠ACG文化吸引用戶，其用戶粘性高的優(yōu)勢下潛藏著變現(xiàn)能力不足的隱患。嗶哩嗶哩曾試圖在視頻中插入廣告卻遭強烈反對，用戶認為此類商業(yè)化的舉措違背了平臺建立的初衷。在平臺的廣告收入和會員服務(wù)收入都不高的情況下，嗶哩嗶哩轉(zhuǎn)而選擇其他產(chǎn)品進行變現(xiàn)。PUGC模式下，專業(yè)用戶的生產(chǎn)內(nèi)容是平臺用戶增長的內(nèi)核所在。在嗶哩嗶哩不斷拓展內(nèi)容分區(qū)時，正是這些來自不同領(lǐng)域的UP主為普通用戶提供了針對性的視頻內(nèi)容。此外，嗶哩嗶哩為了增加用戶的留存和活躍度，利用大數(shù)據(jù)算法向用戶推薦喜歡的內(nèi)容。有別于傳統(tǒng)長視頻平臺的內(nèi)容生產(chǎn)模式，讓嗶哩嗶哩不斷探索吸引用戶的方式，為變現(xiàn)尋找多種可能性。此種業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建，對于用戶的規(guī)模、視頻的數(shù)量與平臺的品牌影響力都有一定要求。作為國內(nèi)前五大長視頻平臺中唯一具有PUGC特色的平臺，嗶哩嗶哩的業(yè)務(wù)系統(tǒng)無疑是最難模仿的。3.3.4盈利模式本文選取了嗶哩嗶哩2016-2020年的財務(wù)數(shù)據(jù)，從凈營收、成本費用和凈利潤三個指標對其盈利模式進行簡要分析。圖3-10：嗶哩嗶哩2016-2020年凈營收與成本費用資料來源：嗶哩嗶哩2016-2020年財務(wù)報表圖3-11：嗶哩嗶哩2016-2020年凈利潤變化圖資料來源：嗶哩嗶哩2016-2020年財務(wù)報表由圖3-10與圖3-11可知，2016-2020年間，嗶哩嗶哩經(jīng)歷了持續(xù)虧損，這表明其盈利能力亟待改善。該時間段內(nèi)平臺的凈營收持續(xù)增長，但由于成本和費用的不斷變化，導(dǎo)致其凈利潤隨之波動。為了更好地研究嗶哩嗶哩的盈利模式，作者從其收入和成本的構(gòu)成來分析導(dǎo)致嗶哩嗶哩盈利能力存在波動的原因。圖3-12與圖3-13分別為2016-2020年嗶哩嗶哩的凈營收與成本構(gòu)成圖：圖3-12：嗶哩嗶哩2016-2020年各項收入占比示意圖資料來源：嗶哩嗶哩2016-2020年財務(wù)報表圖3-13：嗶哩嗶哩2016-2020年各項成本占比示意圖資料來源：嗶哩嗶哩2016-2020年財務(wù)報表由圖3-12和圖3-13可知，2016-2020年，嗶哩嗶哩致力于對自身收入與成本的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。收入方面。在PUGC模式下，嗶哩嗶哩的用戶變現(xiàn)能力不強，主要的收入來源集中在游戲和直播上。因此，嗶哩嗶哩有意打造多元化的收入來源，使其對游戲收入的依賴性減低。在平臺收入規(guī)模不斷增長的同時，其游戲收入的占比卻在持續(xù)下降，直播和廣告的收入比重都在穩(wěn)步上升。這表明嗶哩嗶哩對收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整產(chǎn)生了一定效果。然而，嗶哩嗶哩目前仍未解決用戶群體的變現(xiàn)能力問題。成本方面。嗶哩嗶哩視頻數(shù)量的增加導(dǎo)致了平臺收入分享成本收入分享成本收入分享成本：與游戲開發(fā)商、某些熱門直播主持人和內(nèi)容創(chuàng)作者分享的收入?？傮w而言，嗶哩嗶哩的盈利模式存在內(nèi)容結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)不匹配的情況。需要注意的是，嗶哩嗶哩2019年的財報顯示，由于許可內(nèi)容和直播權(quán)利的市場價格上漲可能對其業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況和運營結(jié)果產(chǎn)生不利影響，因此，平臺于2018年開始投入更多資源以開發(fā)自制內(nèi)容，并打算繼續(xù)將資源用于內(nèi)容制作，這表明嗶哩嗶哩將投入更多成本在內(nèi)容制作上，平臺的內(nèi)容成本會隨之走高。整體而言，即使是以PUGC突出重圍的嗶哩嗶哩，如今也“難以免俗”地走上了自制內(nèi)容的道路。這證明長視頻行業(yè)的發(fā)展趨勢是存在聚合態(tài)勢的：越是容易吸引流量的內(nèi)容生產(chǎn)模式，就會有越多平臺嘗試。各大平臺不斷相互影響，相互改變，就能引起整個行業(yè)的質(zhì)變。3.3.5自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)本文選取了嗶哩嗶哩2016-2020年間的財務(wù)數(shù)據(jù)，對平臺的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)進行分析。表3-6為嗶哩嗶哩2016-2020年自由現(xiàn)金流計算表：表3-6：嗶哩嗶哩2016-2020年自由現(xiàn)金流計算表單位：億元20162017201820192020凈利潤-9.11-1.84-5.65-13.04-30.54企業(yè)所得稅0.030.090.260.360.53利息支出0000.471.09EBIT-9.08-1.75-5.39-12.21-28.92折舊攤銷1.623.046.4211.7718.37流動資產(chǎn)（不含短期投資）6.8816.6556.0590.63123.83流動負債（不含短期借款）6.2813.9832.9942.7372.92運營資本投資0.62.6723.0647.950.91固定資產(chǎn)投資0.421.452.942.966.02自由現(xiàn)金流-8.48-2.83-24.97-51.3-67.48資料來源：嗶哩嗶哩2016-2020年財務(wù)報表注：EBIT（息稅前利潤）=凈利潤+利息支出+企業(yè)所得稅；運營資本投資=流動資產(chǎn)-流動負債；自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)=EBIT+折舊攤銷-運營成本投資-固定資產(chǎn)投資。由表3-6可知，2016-2020年嗶哩嗶哩的自由現(xiàn)金流為負數(shù)，且未出現(xiàn)改善的趨勢。數(shù)據(jù)表明，該平臺的自由現(xiàn)金流情況不穩(wěn)定。結(jié)合其盈利現(xiàn)狀分析，不難發(fā)現(xiàn)嗶哩嗶哩的財務(wù)狀況存在明顯的問題。雖然嗶哩嗶哩位列長視頻行業(yè)的第二梯隊，但是該平臺的用戶活躍程度與盈利能力不成正比。長視頻平臺的行業(yè)特性是資金的高投入和成本的長回收期，因此平臺的現(xiàn)金流表現(xiàn)十分重要。如果平臺存在長期虧損的趨勢，那么難免被市場貼上負面標簽。由數(shù)據(jù)可知，導(dǎo)致嗶哩嗶哩自由現(xiàn)金流情況愈發(fā)嚴重的原因是其運營資本的提高。此處對嗶哩嗶哩2016-2020年的運營資本、流動資產(chǎn)（不含短期投資）和流動負債（不含短期借款）三個指標展開進一步分析。圖3-14：嗶哩嗶哩2016-2020年運營資本投資變化圖資料來源：嗶哩嗶哩2016-2020年財務(wù)報表圖3-15：嗶哩嗶哩2016-2020年流動資產(chǎn)變化圖資料來源：嗶哩嗶哩2016-2020年財務(wù)報表圖3-16：嗶哩嗶哩2016-2020年流動負債變化圖資料來源：嗶哩嗶哩2016-2020年財務(wù)報表由圖3-14、圖3-15與圖3-16可知，2016-2020年拉高嗶哩嗶哩運營資本的原因是其現(xiàn)金及其等價物的增加。從計算的角度上看，息稅前利潤越少，流動資產(chǎn)越多，對自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)就越不利。嗶哩嗶哩的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)就有此問題：過多的現(xiàn)金留存在賬面，然而平臺的息稅前利潤是相反的表現(xiàn)，那么平臺現(xiàn)金繼續(xù)留存的意義并不大，因為現(xiàn)金沒有為企業(yè)利潤貢獻其該有的價值（如投資與再生產(chǎn)）。不可否認的是，上述分析采用的資產(chǎn)負債表數(shù)據(jù)僅為某一時間點的體現(xiàn)，無法作為分析的準確依據(jù)。但連續(xù)四年出現(xiàn)同樣的問題，足夠證明嗶哩嗶哩盈利模式存在缺陷。該缺陷體現(xiàn)為收入結(jié)構(gòu)與內(nèi)容結(jié)構(gòu)的不匹配、現(xiàn)金結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金表現(xiàn)的不匹配。然而，嗶哩嗶哩在建立初期以“精神家園”為初衷吸引了一批忠實用戶，如今過于明顯的商業(yè)化反而會引起這部分用戶群體的反感。因此，嗶哩嗶哩的經(jīng)營團隊需要在保留平臺根本定位的前提下，方能嘗試更多商業(yè)化的舉措。3.3.6企業(yè)價值由于嗶哩嗶哩在2018年才得以上市，故本文僅選取2018-2020年的相關(guān)數(shù)據(jù)分析其企業(yè)價值。表3-7：嗶哩嗶哩2018-2020年市值計算表單位：億元201820192020普通股股本（億股）3.123.283.52股價（美元）14.5918.6285.72匯率6.86326.97526.5249市值312.424261968.79資料來源：嗶哩嗶哩2018-2020年財務(wù)報表注：市值=普通股股本*股價*匯率。在計算企業(yè)市值時，本文分別選取了嗶哩嗶哩于各年度12月31日的日均股價，以及當(dāng)日的美元匯率來計算。數(shù)據(jù)分析表明，2018-2020年，嗶哩嗶哩的市值穩(wěn)定攀升，甚至于2020年突破了千億級別。由表3-7可知，導(dǎo)致嗶哩嗶哩市值飛漲的原因在于其股價的大幅增長。此處列示該平臺2020年的月均股價變化圖。圖3-17：嗶哩嗶哩2020年月股票月均價格變動圖資料來源：嗶哩嗶哩2020年公開股價由圖3-17可知，2020年度嗶哩嗶哩的股價總體呈現(xiàn)上升趨勢。2020年末，該平臺的股價甚至遠超頭部平臺愛奇藝，堪稱翻番增長。嗶哩嗶哩股價增長如此迅猛的主要原因在于：2020年第四季度，嗶哩嗶哩的月活躍用戶數(shù)達到了2.02億，同比增長55%；同時，該平臺2020年的凈營收同比增長了77%。用戶市場和收入體量的增加，使得股票市場上給出了最直接的反映。2020年，嗶哩嗶哩憑借迅猛的發(fā)展態(tài)勢與年輕化的用戶結(jié)構(gòu)，在長視頻行業(yè)的前列站穩(wěn)了腳跟。盡管2020年嗶哩嗶哩在資本市場表現(xiàn)亮眼，但其當(dāng)年虧損達到了30.54億元。這表明，該平臺雖然以其獨特的PUGC模式吸引了眾多忠實用戶，并得到了資本市場的認可，但將來其能否盈利并未可知。第四章長視頻平臺商業(yè)模式對比及問題研究本章將案例中長視頻平臺商業(yè)模式的異同點進行對比分析，并根據(jù)不同平臺的商業(yè)模式特征，對其優(yōu)劣勢進行闡述，而后論述長視頻平臺商業(yè)模式存在的共性與個性問題。4.1長視頻平臺商業(yè)模式異同點分析4.1.1相同點土豆網(wǎng)、愛奇藝與嗶哩嗶哩商業(yè)模式的相同點有兩處。第一，同處于長視頻行業(yè)，案例中三大平臺商業(yè)模式的相同點在于：內(nèi)容定位決定商業(yè)模式。換言之，內(nèi)容定位是各個長視頻平臺商業(yè)模式的核心。土豆網(wǎng)和愛奇藝的視頻內(nèi)容受眾面廣，而嗶哩嗶哩由ACG文化起家，受眾面相對較窄，故在此基礎(chǔ)上建立起的商業(yè)模式不盡相同。前者的商業(yè)模式的重心在于用無差別的熱點內(nèi)容吸引全網(wǎng)用戶，從而增加廣告、會員收入；而后者著重于用獨特的、具備個性化的內(nèi)容增加忠實用戶的規(guī)模，同時利用品牌價值進行其他業(yè)務(wù)的銷售。因此，長視頻平臺的內(nèi)容定位對其商業(yè)模式構(gòu)建的影響力不容小覷。第二，案例中的三個平臺對用戶的定位普遍偏向年輕群體，不論是需要用戶制作視頻的土豆網(wǎng)、推出多樣熱門綜藝的愛奇藝，還是以ACG文化起家的嗶哩嗶哩，都將目標流量對準了追趕潮流、熟悉智能產(chǎn)品的年輕用戶。4.1.2不同點作者以魏煒、朱武祥商業(yè)模式的六要素為基礎(chǔ)，對案例中長視頻平臺的商業(yè)模式不同之處進行了比較，分析結(jié)果見表4-1：表4-1：三大長視頻平臺商業(yè)模式不同點土豆網(wǎng)愛奇藝嗶哩嗶哩定位內(nèi)容定位用戶制作并上傳視頻平臺自制視頻為主由ACG文化走向多樣化產(chǎn)品定位UGC視頻分享網(wǎng)站技術(shù)+娛樂的雙螺旋強互動感、個性化推送用戶定位UGC視頻的受眾35歲以下的年輕用戶20-30歲的較高素質(zhì)用戶關(guān)鍵資源能力有形融資資本初創(chuàng)期百度資金支持融資資本無形UGC模式領(lǐng)先者，先行占領(lǐng)市場百度引流，數(shù)據(jù)獲取，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容對用戶和內(nèi)容生產(chǎn)者的高黏著度業(yè)務(wù)系統(tǒng)用戶、平臺、廣告商的簡單結(jié)構(gòu)用戶、平臺、廣告商、上下游平臺的多主體結(jié)構(gòu)以游戲養(yǎng)平臺，以UP主吸引用戶的雙重心結(jié)構(gòu)盈利模式收入廣告收入為主會員收入與廣告收入為主游戲收入與直播收入為主成本帶寬成本為主內(nèi)容成本為主收入分享成本和帶寬成本為主自由現(xiàn)金流持續(xù)負數(shù)，不樂觀正數(shù)，發(fā)展勢頭良好負數(shù)且持續(xù)走低企業(yè)價值市值未達百億市值穩(wěn)定在五千億以上市值持續(xù)上漲，達到千億資料來源：作者自行整理由表4-1可得，三個平臺的商業(yè)模式有著明顯的差異。隨著時代的遷移與市場的變化，長視頻平臺的商業(yè)模式逐漸由簡單變?yōu)閺?fù)雜。例如，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)變得更加多元，平臺的運營方式變得不再單一；而盈利模式方面，平臺的經(jīng)營者們有意識地降低對單一收入的依賴程度，各平臺的收支結(jié)構(gòu)逐漸發(fā)生了改變。綜上，土豆網(wǎng)是早期長視頻行業(yè)里，以UGC模式成功占領(lǐng)過藍海市場的平臺；而愛奇藝是2010年前后崛起的長視頻平臺，該平臺與行業(yè)一同經(jīng)歷了飛速成長的時期，且以自制內(nèi)容模式取得了一定的成果；嗶哩嗶哩則是小眾文化異軍突起的非傳統(tǒng)長視頻平臺，其PUGC模式頗具辨識度和吸引力。三個平臺的商業(yè)模式既存在一定的相似之處，又有明顯的不同。處于追求熱點的視頻行業(yè)，各大長視頻平臺從來不是拘泥于一隅的孤島，競爭與交匯將會是這個行業(yè)的常見態(tài)勢。4.2長視頻平臺商業(yè)模式優(yōu)劣勢分析4.2.1土豆網(wǎng)土豆網(wǎng)商業(yè)模式的優(yōu)勢是：平臺在行業(yè)發(fā)展初期，利用自身內(nèi)容生產(chǎn)模式的高分辨性打開市場并占領(lǐng)首批用戶，而后提高用戶的轉(zhuǎn)換成本并進行變現(xiàn)。事實上，這是行業(yè)初始階段的普遍做法，也是支撐土豆網(wǎng)走過成長期的重要方式。土豆網(wǎng)的商業(yè)模式相當(dāng)依賴于UGC視頻，在該內(nèi)容生產(chǎn)模式能夠維持用戶黏著度時，土豆網(wǎng)就有繼續(xù)運營的可能。而其商業(yè)模式存在兩處明顯的劣勢。首先，土豆網(wǎng)的內(nèi)容核心單一，對UGC視頻的依賴性強。2012年開始，土豆網(wǎng)陸續(xù)經(jīng)歷了合并、退市等變動，想轉(zhuǎn)型卻為時已晚。2010年前后上線的愛奇藝、騰訊視頻等平臺憑借諸多優(yōu)質(zhì)版權(quán)視頻迅速發(fā)展，土豆網(wǎng)難以與之競爭。其次，土豆網(wǎng)的盈利模式簡單，且過度依靠廣告收入。若平臺的用戶流量下滑，其盈利將馬上受到影響。簡言之，土豆網(wǎng)始終維持著初期的商業(yè)模式，失去了轉(zhuǎn)型求變的先機，從而錯過了最佳的發(fā)展時機。綜上，土豆網(wǎng)的商業(yè)模式代表的是長視頻平臺發(fā)展初期的形式，該類模式具有一定的代表性，但顯然跟不上時代的步伐。4.2.2愛奇藝愛奇藝作為實力雄厚的長視頻平臺，從誕生至今一路被人看好，平臺用戶體量在行業(yè)里名列前茅，其商業(yè)模式的優(yōu)劣勢值得探究。愛奇藝商業(yè)模式的優(yōu)勢是：第一，平臺獲取流量和大數(shù)據(jù)的能力。愛奇藝的母公司百度是國內(nèi)最大的搜索引擎，其引流和數(shù)據(jù)捕獲不在話下。第二，優(yōu)質(zhì)自制內(nèi)容的爆紅為愛奇藝進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。多次成功的自制項目，給平臺帶來了更多的用戶、廣告商乃至更廣闊的發(fā)展前景。愛奇藝憑借多檔爆款綜藝和影視劇，在國內(nèi)長視頻行業(yè)的自制內(nèi)容領(lǐng)域名列前茅，后來者既缺乏經(jīng)驗，也缺乏財力，更缺乏用戶基礎(chǔ)，顯然，愛奇藝已經(jīng)建立起了品牌優(yōu)勢。第三，愛奇藝的收入結(jié)構(gòu)并不單一，其會員和廣告收入均占據(jù)重要比重。這表明，愛奇藝收入結(jié)構(gòu)的風(fēng)險要低于其他收入重心較為單一的平臺。最后，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和盈利模式使愛奇藝的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)更為健康，平臺因此具備投資和再生產(chǎn)的能力。愛奇藝的商業(yè)模式也存在不足。第一，自制內(nèi)容的質(zhì)量直接影響了平臺的運營，因此愛奇藝的運營團隊必須準確把握市場風(fēng)向。2021年5月5日，該平臺頭部選秀節(jié)目《青春有你3》被緊急叫停，受此影響，愛奇藝股價當(dāng)天下跌2.74%，可見平臺自制內(nèi)容一旦占據(jù)主要地位，其影響力不容小覷。第二，愛奇藝的會員服務(wù)收入占比較大，這代表用戶的消費能力直接影響了平臺的收入水平。然而，愛奇藝目前存在會員用戶不能廣告全免、大熱劇集需額外超前點播等行為，降低了會員和普通用戶服務(wù)的可區(qū)分度。[31]即便用戶可以適當(dāng)理解平臺收取費用的行為，但過度收費容易激起用戶的不滿，平臺需要在內(nèi)容付費和用戶留存上找到平衡。綜上所述，愛奇藝的商業(yè)模式有其自身的優(yōu)勢，卻同樣存在隱患。用戶更關(guān)注如何以更高的性價比觀看視頻，而非理解平臺不斷收費的行為。若愛奇藝能在用戶體驗和收費標準之間找到平衡，其商業(yè)模式會更加穩(wěn)定。4.2.3嗶哩嗶哩嗶哩嗶哩的商業(yè)模式最突出的優(yōu)勢在于平臺的定位。內(nèi)容定位方面，嗶哩嗶哩起初以ACG文化為標識，之后發(fā)展出不同的內(nèi)容分區(qū)，多樣化的視頻內(nèi)容與其獨特的PUGC模式相呼應(yīng)，吸引了不少年輕用戶；產(chǎn)品定位上，嗶哩嗶哩采用了互動性高、個性化強的產(chǎn)品設(shè)置，增強了產(chǎn)品的辨識度和用戶的體驗感。以上優(yōu)勢是嗶哩嗶哩活躍在行業(yè)前端的重要因素。嗶哩嗶哩商業(yè)模式的劣勢在于：第一，平臺的盈利模式存在問題。本文的分析多次提到，嗶哩嗶哩的收入結(jié)構(gòu)重心在游戲運營和直播，用戶變現(xiàn)能力較弱。盈利模式和內(nèi)容模式的不匹配，是嗶哩嗶哩的潛在風(fēng)險。游戲有生命周期，直播熱潮也并不能一直延續(xù)，因此該平臺的盈利模式亟待改善。平臺的盈利能力影響了自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值，長此以往，嗶哩嗶哩會面臨更嚴重的財務(wù)問題。第二，嗶哩嗶哩的用戶結(jié)構(gòu)存在問題。嗶哩嗶哩高黏著度的用戶群體是把雙刃劍，一方面能保持平臺的活躍，另一方面，假如平臺要致力于用戶變現(xiàn)，會引起老用戶的激烈反抗。若視頻內(nèi)容未發(fā)生實質(zhì)變化，用戶會對平臺額外收費、廣告頻發(fā)的行為表示質(zhì)疑。[32]嗶哩嗶哩已經(jīng)意識到老用戶變現(xiàn)的困難，因而在不斷購買版權(quán)視頻的同時，加強對平臺的推廣，努力吸納新用戶。[33]大量的新用戶能對平臺的運營生態(tài)產(chǎn)生影響，用戶變現(xiàn)的可能性也會增加。綜上，嗶哩嗶哩需要在保持平臺原有特色的情況下發(fā)展出更多可盈利的道路，期待后續(xù)嗶哩嗶哩可以給出一份漂亮的答卷。表4-2：三大長視頻平臺經(jīng)營現(xiàn)狀及商業(yè)模式優(yōu)劣分析表經(jīng)營現(xiàn)狀優(yōu)勢劣勢土豆網(wǎng)退市、被合并，市場份額不大先發(fā)制人，用UGC模式占領(lǐng)部分市場轉(zhuǎn)型晚，公司變動多，未跟上步伐愛奇藝行業(yè)頭部，前景看好數(shù)據(jù)獲取能力；優(yōu)質(zhì)自制內(nèi)容；收入結(jié)構(gòu)降低風(fēng)險；業(yè)務(wù)系統(tǒng)與盈利模式健康平臺運營受自制內(nèi)容影響大；會員捆綁消費多嗶哩嗶哩行業(yè)第二梯隊，資本市場期待高內(nèi)容、產(chǎn)品競爭力強，用戶黏著度高盈利模式存在風(fēng)險；老用戶影響變現(xiàn)資料來源：作者自行整理由表4-2可知，三個平臺的商業(yè)模式各有優(yōu)劣。事實上，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢并符合平臺特色的商業(yè)模式能夠助益企業(yè)取得突破（如愛奇藝的商業(yè)模式），而滯后于時代或與企業(yè)本身匹配度不高的商業(yè)模式往往會帶來負面效應(yīng)（如土豆網(wǎng)的商業(yè)模式）。長視頻平臺的商業(yè)模式中，內(nèi)容是核心，用戶是基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上衍生出的盈利模式是影響企業(yè)經(jīng)營狀況的關(guān)鍵。發(fā)展用戶規(guī)模，并持續(xù)通過流量獲得有效變現(xiàn)，從而實現(xiàn)盈利，這是長視頻平臺期望通過商業(yè)模式的改善達到的效果。4.3長視頻平臺商業(yè)模式問題研究4.3.1不同平臺商業(yè)模式的問題（1）土豆網(wǎng)土豆網(wǎng)的商業(yè)模式存在明顯的滯后性，即平臺仍用UGC模式進行運營。如今土豆網(wǎng)的首頁仍然充斥著大量的UGC視頻，缺乏平臺自制、版權(quán)購買的內(nèi)容。這表明土豆網(wǎng)的內(nèi)容定位與當(dāng)下的熱點產(chǎn)生了脫節(jié)，導(dǎo)致平臺的商業(yè)模式?jīng)]有產(chǎn)生相應(yīng)的改變。（2）愛奇藝愛奇藝商業(yè)模式的主要問題在于其盈利模式中高額成本與用戶付費間的矛盾。目前，精品化、差異化的內(nèi)容將成為長視頻平臺最核心的競爭力，但無論是版權(quán)購買還是內(nèi)容自制都給愛奇藝造成了成本上的壓力。愛奇藝在試圖以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容留存用戶并增加會員收入的同時，還面臨著用戶付費意志下降的可能性。數(shù)據(jù)顯示，愛奇藝的用戶付費率在2017-2019年分別是12.06%、15.69%、17.88%，不難看出其付費率增長已經(jīng)逐步放緩。一方面，愛奇藝不得不以成本為代價生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，另一方面，平臺還要面對付費用戶減少的風(fēng)險，這給愛奇藝的運營帶來了不小的挑戰(zhàn)。（3）嗶哩嗶哩嗶哩嗶哩商業(yè)模式中最顯著的問題就是用戶變現(xiàn)能力的不足，這直接導(dǎo)致其收入結(jié)構(gòu)與內(nèi)容結(jié)構(gòu)的不匹配，增加了盈利方面的風(fēng)險。即便嗶哩嗶哩在內(nèi)容上屬于非傳統(tǒng)的長視頻平臺，但其發(fā)展的根本仍是流量的變現(xiàn)。如今，嗶哩嗶哩不乏忠實的用戶群體，然而平臺一方面受制于這部分群體對商業(yè)化的不滿，另一方面并未在付費會員的服務(wù)中做出顯著的區(qū)分。因此，嗶哩嗶哩的用戶變現(xiàn)之路道阻且長。此外，PUGC模式帶來的內(nèi)容監(jiān)管壓力也影響著嗶哩嗶哩的商業(yè)模式。2020年第一季度，平臺活躍的UP主達到了180萬人，日投稿數(shù)量數(shù)十萬個。嗶哩嗶哩不得不花費內(nèi)容審核成本對龐大的投稿視頻進行篩選，這也成為其內(nèi)容環(huán)境發(fā)展的一大問題。4.3.2長視頻平臺商業(yè)模式的共性問題（1）內(nèi)容定位近年來，長視頻平臺的內(nèi)容開始逐漸同質(zhì)化，行業(yè)內(nèi)存在一窩蜂追逐熱點的情況。例如，2018年選秀綜藝開始大熱，愛奇藝的《偶像練習(xí)生》、騰訊的《創(chuàng)造101》等都對行業(yè)的內(nèi)容生態(tài)造成了影響。流量的誘惑令整個行業(yè)將選秀綜藝延續(xù)至今。影視劇方面，熱門IP翻拍作品如《盜墓筆記》、《陳情令》的火爆，使各大平臺陷入制作IP改編作品的狂熱。這些現(xiàn)象表明，各大平臺存在內(nèi)容扎堆、同質(zhì)化的傾向。該傾向?qū)⒃斐捎脩舻膶徝榔冢壳?，不少用戶對視頻內(nèi)容缺少原創(chuàng)性，影視劇捆綁IP、綜藝缺乏新意的現(xiàn)象產(chǎn)生不滿。若平臺方不加以改善，那么平臺的流量規(guī)模將難以維持，其經(jīng)營的風(fēng)險也將增加。（2）產(chǎn)品定位嗶哩嗶哩產(chǎn)品的顯著特征是其個性化推送功能，而土豆網(wǎng)和愛奇藝目前保持著無差別推送的狀態(tài)，用戶難以在同一平臺完成兩種瀏覽需求。一方面，個性化的內(nèi)容推送功能帶來的信息繭房信息繭房：信息繭房：指人們關(guān)注的信息領(lǐng)域會習(xí)慣性地被自己的興趣所引導(dǎo)，久而久之，會將自身桎梏于蠶繭一般的“繭房”中的現(xiàn)象。另一方面，無差別的內(nèi)容推送通常作用于高成本視頻的宣傳，平臺期望為此類內(nèi)容創(chuàng)造更多收視。盡管此種功能可以提高用戶的觀看幾率，但內(nèi)容難免單調(diào)重復(fù)，影響用戶的使用感。簡言之，不論是由用戶或平臺決定推送的視頻內(nèi)容，長視頻平臺內(nèi)容推送功能的單一都將降低用戶留存的可能性，阻礙平臺規(guī)模的擴大。（3）盈利模式本文在研究土豆網(wǎng)、愛奇藝與嗶哩嗶哩的商業(yè)模式時，皆提到了平臺尚未盈利的現(xiàn)狀，這表明長視頻平臺普遍面臨盈利問題。在長視頻行業(yè)的前五大平臺中，除了與湖南衛(wèi)視關(guān)聯(lián)的芒果TV，其余平臺皆未取得盈利。沒有芒果TV的內(nèi)容購買優(yōu)勢，高昂的內(nèi)容成本使長視頻平臺的盈利困難重重。盡管不少平臺希望借由內(nèi)容自制減輕成本負擔(dān)，但短期內(nèi)很難見到成效。此外，由于娛樂行業(yè)的熱點難以預(yù)測，而長視頻從投資、拍攝到后期上映都需要一定的周期，這將導(dǎo)致視頻內(nèi)容的面世將與市場當(dāng)下的反應(yīng)錯開。平臺的經(jīng)營者需要預(yù)判何種類型的項目上線時能有熱度，其中的風(fēng)險不言而喻。

第五章短視頻平臺商業(yè)模式的借鑒意義——基于快手的案例研究長視頻行業(yè)出現(xiàn)的時間早于短視頻，然而短視頻平臺飛快的發(fā)展速度使其日活躍用戶數(shù)量遠超長視頻平臺。盡管長短視頻平臺在定位上存在較大差異，但隨著愛奇藝、騰訊視頻等平臺對短視頻內(nèi)容的不斷融合、快手推出小型劇集等行為的出現(xiàn)，長短視頻平臺的使用界限出現(xiàn)了模糊的傾向。同為視頻市場份額的爭奪者，短視頻平臺商業(yè)模式的借鑒意義不容小覷。本章將在研究快手商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，對長短視頻兩類平臺的商業(yè)模式進行比較。5.1UGC+PUGC模式下的商業(yè)模式：快手如今短視頻行業(yè)里首當(dāng)其沖的產(chǎn)品有抖音、快手、西瓜視頻等等。本文選取快手作為短視頻商業(yè)模式的案例平臺進行研究。快手成立于2011年，最初是一款用來制作并分享動態(tài)圖片的應(yīng)用。2012年，快手轉(zhuǎn)型成為短視頻平臺，用戶可以用其拍攝短視頻，平臺也會根據(jù)用戶的喜好進行內(nèi)容推薦。隨著近年來短視頻熱潮的興起，蟄伏多年的快手終于迎來了用戶流量的爆發(fā)：僅2020年前6個月，其平均月活躍用戶數(shù)為4.85億，平均日活躍用戶數(shù)達到2.58億，這足以證明快手的用戶規(guī)模毫不遜色于頭部長視頻平臺。快手的內(nèi)容生產(chǎn)模式起初以UCG模式為主，用戶根據(jù)自己的喜好制作視頻。隨著時間的推移，快手上許多大流量用戶由MCN機構(gòu)MCN：意為Multi-ChannelNetwork，MCN機構(gòu)主要通過簽約有潛力的“網(wǎng)紅”用戶，并通過資本的不斷支持，力求用戶的產(chǎn)出和流量能夠支持商業(yè)的穩(wěn)定變現(xiàn)。MCN：意為Multi-ChannelNetwork，MCN機構(gòu)主要通過簽約有潛力的“網(wǎng)紅”用戶，并通過資本的不斷支持，力求用戶的產(chǎn)出和流量能夠支持商業(yè)的穩(wěn)定變現(xiàn)。5.1.1定位內(nèi)容定位方面，快手將平臺的內(nèi)容定位為時長短的視頻?？焓钟脩舭l(fā)布的大部分視頻長度不到一分鐘。短視頻形成了快手的基本內(nèi)容生態(tài)。產(chǎn)品定位方面，快手的產(chǎn)品以移動端的APP為主，而長視頻平臺沒有這種偏重。此外，平臺利用人工智能技術(shù)，對視頻內(nèi)容的生成、視頻與用戶的匹配進行了改進。該技術(shù)的使用提升了用戶的使用感，對快手的多元化內(nèi)容也有所助益。用戶定位方面，快手24歲及以下用戶占比為48.8%，24至40歲的用戶占比為42.9%。數(shù)據(jù)表明，快手的目標用戶為年輕的用戶群體。此外，該平臺的受眾主要集中在二線之后的城市，這部分用戶喜愛草根文化，消費能力與用戶粘性都比較大。5.1.2關(guān)鍵資源能力有形資源方面，快手從2012年開始完成了四輪融資，其中2017年的融資金額達到了3.5億美元，這給平臺的經(jīng)營帶去了更多生機。無形資源方面，第一，快手如今的CEO宿華具備豐富的技術(shù)經(jīng)驗。宿華曾在谷歌、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。技術(shù)能力和經(jīng)驗兼?zhèn)涞娜瞬?，為快手的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。第二，快手在獲取城鎮(zhèn)市場的用戶上具備顯著優(yōu)勢?？焓值挠脩艚Y(jié)構(gòu)中，一線城市用戶僅占6.3%，二線及之后城市占比高達93.7%，城鎮(zhèn)青年占據(jù)了快手用戶的主要部分。[24]數(shù)據(jù)表明，快手對下沉市場的獲取能力是其他平臺暫時無法取代的。第三，快手的用戶極具粘性。2020年第四季度，該平臺的日活躍用戶數(shù)達到2.71億，同比增長了31%；月活躍用戶數(shù)達到4.76億，同比增長了23%。不斷增長的活躍用戶規(guī)模足以證明快手的用戶忠誠度。綜上，快手的關(guān)鍵資源能力在于其技術(shù)團隊的有力支持和平臺不斷吸收下沉用戶、維持用戶粘性的能力。5.1.3業(yè)務(wù)系統(tǒng)作者同樣以快手的用戶為基礎(chǔ)、內(nèi)容生態(tài)為核心，分析該平臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)的組成。圖5-1：快手業(yè)務(wù)系統(tǒng)示意圖資料來源：作者自行整理由圖5-1可知，快手的內(nèi)容核心以短視頻為主。同時，平臺的直播形式也受到用戶的喜愛，不少商家能夠利用直播的流量賣出商品?？焓值闹辈ロ撁婵梢苑胖蒙唐焚徺I的鏈接，更易引發(fā)用戶的消費行為。便利的頁面設(shè)計為商家創(chuàng)造了新的流量，因此與快手合作也成為許多電商、廣告商的選擇。此外，用戶還可以通過購買“快幣”打賞喜歡的快手主播。一塊錢可以購買10個快幣，用戶充值的人民幣將由快手與視頻發(fā)布者按一定比例分成。這既構(gòu)成了平臺與發(fā)布者之間的良性互動，也有利于增加平臺的用戶活躍度。短視頻行業(yè)的快節(jié)奏促使快手形成了獨具特色的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。與長視頻平臺相比，快手的用戶具備更明顯的消費屬性，平臺與商家的合作也更廣泛和全面，簡言之，快手的商業(yè)性質(zhì)更為明顯。5.1.4盈利模式本文依舊從快手的收入、成本和凈利潤三方面分析其盈利模式。圖5-2：快手2017-2020年收入與成本費用資料來源：快手公開財務(wù)數(shù)據(jù)圖5-3：快手2017-2020年凈利潤變化圖資料來源：快手公開財務(wù)數(shù)據(jù)由圖5-2、圖5-3可知，2017年以來快手的經(jīng)營收入與成本費用都在持續(xù)上升。從凈利潤角度分析，該平臺仍處在虧損狀態(tài)，2020年其虧損甚至高達千億。收入方面，快手的收入主要依靠直播、線上營銷與電商展開。其中，快手的直播收入占比由2017年的95.3%降至56.5%；線上營銷收入占比由4.7%增至37.2%，這表明快手近年來不斷調(diào)整收入結(jié)構(gòu)的重心。成本方面，根據(jù)快手的財務(wù)報告，平臺的成本以銷售成本與營銷成本為主。首先，2020年快手銷售成本同比增長40%，這是由于平臺用戶數(shù)量的增加導(dǎo)致的帶寬與服務(wù)器成本提高；其次，快手的營銷支出同比增長了170%，主要原因是平臺著力于維護用戶與品牌營銷。簡言之，快手正為搶占用戶市場花費更多支出。綜上，快手的盈利模式符合年輕一代的用戶對于手機的使用習(xí)慣和購物方式。該平臺主要通過營銷宣傳來吸引和鞏固用戶，并逐步引導(dǎo)用戶消費，為自身賺取更多收入。5.1.5自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)表5-1為快手2017-2020年自由現(xiàn)金流計算表。表5-1：快手2017-2020年自由現(xiàn)金流計算表單位：億元2017201820192020凈利潤-200.45-124.29-196.52-1166.35所得稅1.040.283.86-5.66利息支出0.36000.2EBIT（單位：億元）-199.05-124.01-192.66-1171.81折舊攤銷1.1611.821.648.63流動資產(chǎn)（不含短期投資）31.765.0984.09278.38流動負債（不含短期借款）23.5635.43140.37210.86運營資本投資8.1429.66-56.2867.52固定資產(chǎn)投資3.7628.6625.4859.08自由現(xiàn)金流（單位：億元）-209.79-170.53-140.26-1249.78資料來源：快手公開財務(wù)數(shù)據(jù)注：EBIT（息稅前利潤）=凈利潤+利息支出+企業(yè)所得稅；運營資本投資=流動資產(chǎn)-流動負債；自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)=EBIT+折舊攤銷-運營成本投資-固定資產(chǎn)投資。由表5-1可知，快手的自由現(xiàn)金流計算結(jié)果與其盈利表現(xiàn)呈現(xiàn)相似的變化幅度。2017年以來，快手的大幅虧損使其自由現(xiàn)金流受到了影響，平臺缺乏可以自由支配的現(xiàn)金。作為處于快速擴張期的短視頻平臺，快手未來將會呈現(xiàn)怎樣的財務(wù)表現(xiàn)，仍有待觀察。5.1.6企業(yè)價值由于快手2021年才正式上市，故此處采取其上市時的市值進行分析?？焓稚鲜挟?dāng)天，開盤價較發(fā)行價上漲193%，平臺市值達到1.39萬億，一躍成為視頻行業(yè)中身價最高的平臺?？焓謾M跨短視頻、直播與電商三大內(nèi)容，用戶活躍程度與忠誠度也不容小覷，蓬勃的內(nèi)容生態(tài)使投資市場對其充滿信心，這一點體現(xiàn)在數(shù)字上，就是萬億級別的市值。近年來，短視頻行業(yè)走在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，而快手無疑是最受市場矚目的短視頻平臺之一。然而，該平臺正搭載著短視頻發(fā)展的東風(fēng)，待到脫離了行業(yè)發(fā)展的福利期，快手會有怎樣的市場表現(xiàn)與財務(wù)表現(xiàn)，仍尚未可知。5.2長短視頻平臺商業(yè)模式比較5.2.1長短視頻平臺商業(yè)模式對比關(guān)于長短視頻平臺商業(yè)模式的比較，本文以表格的方式進行了歸納。表5-2：長視頻平臺與短視頻平臺商業(yè)模式比較表長視頻平臺短視頻平臺主要內(nèi)容生產(chǎn)模式UGC、內(nèi)容自制、PUGC等UGC+PUGC定位內(nèi)容定位以影視、綜藝為主的長視頻趣味性短視頻產(chǎn)品定位手機端+電腦端，個性化體驗相對弱手機端為主，強化用戶個性化體驗用戶定位20-35歲的受眾20-40歲用戶，城鎮(zhèn)用戶多關(guān)鍵資源能力有形初期多有融資、資本支持融資資本無形內(nèi)容受眾面廣，用戶規(guī)模穩(wěn)定強調(diào)產(chǎn)品算法，用戶粘性強業(yè)務(wù)系統(tǒng)多為用戶+廣告商+內(nèi)容付費的結(jié)構(gòu)用戶基礎(chǔ)+內(nèi)容核心+電商廣告商資金保證盈利模式收入用戶付費+廣告商投放為主線上營銷收入+電商變現(xiàn)+用戶消費為主成本內(nèi)容成本+帶寬成本為主帶寬服務(wù)器投入+營銷推廣為主自由現(xiàn)金流頭部企業(yè)相對穩(wěn)定，其余有波動，虧損問題突出受平臺盈利能力影響大企業(yè)價值頭部企業(yè)市值良好市值高，平臺受資本市場看好資料來源：作者自行整理由表5-2可知，長視頻平臺已經(jīng)逐漸形成了系統(tǒng)的商業(yè)模式。除了嗶哩嗶哩以外，長視頻行業(yè)里占據(jù)名列前茅的平臺大都是通過會員付費和廣告收入來支持自身的運轉(zhuǎn)。同時，長視頻行業(yè)普遍存在盈利問題。相比之下，目前市場上知名的短視頻平臺大都通過廣告、電商、用戶打賞的方式獲得收入。這類平臺不需在內(nèi)容上花費昂貴的成本，卻需要花費一定的精力維護和推廣自身的產(chǎn)品。如今不同短視頻平臺的內(nèi)容模式幾乎沒有區(qū)別，這表明只有得到頭部的流量，平臺才有進一步發(fā)展的可能性。作為一類異軍突起并在海外市場掀起熱潮的產(chǎn)品，短視頻平臺需要更多的時間獲得穩(wěn)定。5.2.2短視頻平臺商業(yè)模式的借鑒意義（1）產(chǎn)品定位短視頻平臺的產(chǎn)品著力于提高用戶體驗感，便利產(chǎn)品功能，優(yōu)化核心算法，這是大部分長視頻平臺所缺少的。使用便捷且個性化強的APP有利于視頻平臺的引流，而前五大長視頻平臺中，只有嗶哩嗶哩的產(chǎn)品突出了個性化功能。事實上，該差異與平臺的內(nèi)容生態(tài)有關(guān)，通常只有快手和嗶哩嗶哩等去中心化的平臺才會著重于增強用戶的個性化體驗，但大多數(shù)內(nèi)容生態(tài)聚合的長視頻平臺往往忽視了產(chǎn)品設(shè)計的重要性。（2）用戶定位短視頻平臺的優(yōu)勢在于能夠挖掘到城鎮(zhèn)市場、中老年市場的用戶群體。例如，大批城鎮(zhèn)青年沉迷于快手，可見該平臺對下沉市場的滲透力之高；又如，2020年3月，抖音新安裝的用戶有14.5%為46歲以上的用戶，不少中老年用戶正遷移至抖音。當(dāng)大量用戶涌向短視頻平臺，而非愛奇藝、騰訊視頻等長視頻平臺，競爭力的差距就已經(jīng)顯現(xiàn)。長視頻平臺未對市場的用戶群體做出足夠的區(qū)分與應(yīng)對，自然也就容易失去部分用戶市場。盈利模式本文從收入與成本兩方面分析短視頻平臺盈利模式的可取之處。收入方面，短視頻與長視頻最大的區(qū)別在于收入來源的多樣性。例如，快手可以通過廣告、直播、電商、用戶打賞等方式獲取流量的變現(xiàn)。這給長視頻平臺敲了警鐘：收入來源是多樣的，固化收入結(jié)構(gòu)等于固化盈利的可能性。平臺需要在符合內(nèi)容形式的前提下，不斷探索新的收入方式，增強抵抗風(fēng)險的能力。成本方面，由于短視頻平臺的成本集中在營銷推廣等較“輕”的維度，既不用購買版權(quán)，也不把重心放在投資制作視頻，經(jīng)營風(fēng)險相對較小。而長視頻平臺受制于運營成本高昂